一直執著於“中國的星巴克”的頭銜，它的創始人米登燕甚至毫不避諱地說：“死也要死在成為‘星巴克’的路上。”
一直在模仿，一直在超越。幾年時間，這家一直在模仿“星巴克”的休閒餐廳品牌，33平米的門店年營業額竟然高達400多萬，坪效（指每坪的面積可以產出多少營業額）高達7萬5，是星巴克的五倍！！！
紅杉資本主動來投資的時候，他說“我不缺錢”……
模仿也有“形”“意”之分，那麼，“水果先生”究竟是如何在這之間“模仿”出了自己的道呢？
從企業高管到水吧老闆
來北京之前，米登燕是湖北老家的一名小學教師。工作3年的他，決定在2001年辭掉這份“沒意思”的工作，加入北漂大軍。
創建“水果先生”之前，他一直是“混”金融圈的。最後一份工作是一家PE公司的高管，主要負責快消領域的投資。5年的投資經歷，使得他對一些連鎖企業的高速擴張深有體會。這也讓他動了創業的念頭。
2008年，國內的水吧市場還是一片”奶茶“當道的格局。
一個偶然的機會，在PE公司任高管的米登燕去韓國出差，看到了一家賣“鮮榨果汁”的水吧小店。許是受到了啟發，米登燕當即決定也要開一家這樣的飲品店。
店的主題很明確：一個賣健康“鮮榨果汁”的水吧。
2009年，他撤出職場選擇創業，按照“賣健康鮮榨果汁”的理念創立了“水果先生”，並迅速擴張搞連鎖，這一年“水果先生”門店就多達12家！
規模上去了，但卻並不賺錢。這讓米登燕百思不得其解。
盲目做加法
產品是精選優質的，選址也都在早晚客流超過3000的Shopping mall裡。這對完全依靠人流量盈利的水吧模式而言，應該是“穩賺不賠”才對。“為什麼會不賺錢，是不是我們的模式有問題？”
在對比了多家競爭對手的營業情況後，米登燕終於找到了癥結所在——水吧面積小、單價低、用戶忠誠度也低，水吧定價在8-9元，水果先生均價在22元，消費者嫌太貴；另外，常規水吧出品速度快，而水果先生太慢，一杯奶茶製作只要30秒，而水果先生飲品因為是鮮榨，製作需5分鐘，消費者嫌太慢！
說白了，水吧模式不適合“水果先生”，開再多門店客人也不買賬。
除此之外，米登燕還面臨一個嚴峻形勢：市場上後起的一批“鮮榨果汁”店鋪，同質化非常嚴重。這對於消費者沒有無任何差異化可言。
因此，“水果先生”不得不面臨第一次轉型。
星巴克作為飲品界排得上號的品牌，自然也成了米登燕的研究對象。
米登燕自我分析：我們的產品有兩個特質：一是健康，二是品質。那能不能效仿星巴克，提供一種“鮮榨果汁”文化的休閒空間呢？
定位成休閒空間，環境當然是第一位。於是，2013年，“水果先生”嘗試在北京民生大廈和雙子座大廈，開了兩家寫字樓店面，面積在70-120平米不等。
“星巴克”是很多企業家欽佩的企業，馬雲曾這樣評價它：“星巴克”在我看來，帶來了無數的熱愛，很多關心，一種交流，一種時尚，一種生活方式的變革。尤其是在中國。
米登燕當年的效仿，也是這種對生活方式的變革。但遺憾的是，他僅淺顯地停留在了形式上。而這種形似但不神似的結果，必然是繼續虧損。
內心焦慮的米登燕，為了讓店面活下去，他做了一個如今看來十分愚蠢的決定——給產品做加法。
“我們賣過珍珠奶茶、滿記甜品、幹堅果、中秋禮品、早餐、水果冰淇淋等等，最高峰的時候有13類產品線。”
做完加法後，“水果先生”有2/5的店鋪掙錢，1/5保本，還有2/5賠錢；綜合起來就是：仍在“保本線”上徘徊。
壯士斷腕，以單品爆發！
後來，米登燕發現，星巴克的產品非常單一，除了一些甜點和沙拉外，都是以咖啡為基底的極簡產品。“星巴克”是以咖啡為核心，其他品類的存在只是為了讓顧客能更好地享受咖啡。
反觀水果先生自己，“我們好像什麼也沒提供，又好像什麼都在提供！”米登燕認為當時的“加法”是一個“坑”。
雷軍有七字箴言——“專注、極致、口碑、快”，但眾多企業最容易走進的誤區是貪圖大而全，什麼都想做結果什麼都做不好。
用人人滿意原則做產品顯然是錯的，市場細分時代，只有找到自己一個最具競爭力產品，企業才可以走的更遠。
“求溫飽”、“做加法”的思路讓水果先生的經營毫無起色，米登燕決定做減法，並專注做“鮮榨果汁”這一單品。
令人驚奇的是，原本每日營收在5000元左右的民生店，在早餐下架之後，營業額不降反升，次月達6000元/天。
市場的反饋，堅定了米登燕聚焦“鮮榨果汁”的想法。
隨後2年，他陸續關掉了9家賠錢及保本的店鋪，只保留了3家盈利較好的水吧店面。之後新增的店面，皆以餐飲休閒吧的形式呈現。
“去粗存精”的水果先生逐步實現盈利，並陸續新開30多家店面，且皆以餐飲休閒吧的形式呈現。
“模仿”星巴克的絕招
在開店過程中，結合自身情況，再“模仿”星巴克，米登燕也漸漸形成了自己的一套方法。
1.選址策略
星巴克的門店選址比較多樣，購物中心、寫字樓、風景區等皆有分佈。最開始，水果先生在選址上也是儘量往這些地方靠攏。
後來，米登燕發現了這種選址策略其實可以改進一下。比如，購物中心、風景區人流巨大，但人群消費力卻存在一定差異。如果以一定標準去選擇寫字樓，獲得的消費者無疑更加精準。
寫字樓自然也不是隨便選的。除了要保證人流量外，寫字樓的租金還一定要高！這要求有點奇葩，但米登燕認為，租金高的寫字樓入駐的企業相對更優質，裡面的白領相對來說也更適合水果先生的高端定價。
2.“鮮果輕食”
星巴克在咖啡之外也會提供一些小西點，米登燕自然也想學過來。
不過，咖啡是苦的，配上甜的，相得益彰。鮮榨果汁也是甜的，配上甜的，則是太膩了。
於是，水果先生就推出了“鮮果輕食”。所謂鮮果輕食，就是由火龍果、牛油果等時令鮮果製成的沙拉，搭配一些少量麵包而成。
事實證明，頗費心思的“鮮果輕食”是成功的。目前遠洋大廈店每天能賣出150份，營業額佔比22%。而民生店自2015年4月上架後，日均營業額也從原來的6000元升至兩萬元。
3.會員制度
許多人都知道星巴克的會員制度。這種制度帶來的好處也是顯而易見。
類似星巴克，水果先生的會員體系將支持儘可能全面的支付工具，通過支付場景的延伸，打破原先消費場景的侷限，為消費者創造更多便捷。
通過這種會員體系沉澱用戶消費數據，根據數據分析建立精準用戶畫像，藉此實現精準營銷，同時幫助公司進行決策。這也是會員體系最終的目的。
4.巧妙定價
咖啡的原材料咖啡豆是標準化的商品，這是星巴克咖啡產品得以標準化生產的基礎。但水果本身具有很強的時令性，這顯然不能照搬。
在定價上，水果先生就有獨特的方法。他們將100多種果汁搭配，每月推出時令爆款產品，6月青島藍莓季，7月越南西貢玫瑰火龍果季，8月新西蘭金奇異果季，9月蒙自甜石榴季……
舉個例子：水果先生做“藍莓季活動”，藍莓剛上市的時候從基地的進價是40元一斤，每盒成本10.4元，售價定在9.9元。
顯然，這是虧本了。
但藍莓的價格並不是不變的。隨著時令變化，藍莓價格可能已經降到了5元一盒，但藍莓汁的售價卻不會改變。憑藉最開始的價格，水果先生就已經賺下了價格合適的聲譽。
用短暫的讓利，換來一個季節的賺錢。水果先生這算盤也是不錯。
2015年以前，米登燕還是那個“陷在一個狹小格局裡的人”。那時的他，尋求出路的方式很簡單，就是對標一個企業，然後研究它，成為它。
而當“水果先生”想要快速擴張時，他開始意識到自己的侷限。
“創業初期，我覺得活著比什麼都重要。而當我活過味兒來的時候，我思考著如何給顧客提供一種價值。”
8年的不斷模仿與創新，“水果先生”逐漸找到了自己的定位。
“我一直認為‘水果先生’創造了一個新市場。它看似與‘星巴克’競爭，實際上是共生共贏的關係。假如你今天想換換口味不喝咖啡，那可以選擇同樣追求品質的‘水果先生’。”
如今，這個想成為“中國星巴克”的企業，正在加快自己迭代的腳步。
水果先生的出現找準了水吧市場和餐飲市場的中間地帶——休閒餐飲，再次向我們證明只要有明確的定位、足夠聚焦小而美餐飲也可以迎來屬於自己的春天。
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