'呷哺呷哺總裁趙怡：如何管理21年每天排隊的火鍋品牌？'

文 | 丹青 夏瑞

編輯 | Kiki Gao

文 | 丹青 夏瑞

編輯 | Kiki Gao

提到呷哺呷哺，每個人都會說：知道，每天都在排隊的小火鍋。1998 年成立的呷哺，2018 年呷哺呷哺仍然保持著 2.8 的高翻座率。在北京餐飲界，曾經流行這樣的一句話：“出事找 110，肚子餓找呷哺呷哺。”

2017 年呷哺呷哺推出副品牌“湊湊”，湊湊的定位中高端網紅店，通過火鍋加茶飲的方式形成新消費場景，再一次延續了呷哺呷哺的日日排隊成績。

2018 年 11 月，其新的品類茶米茶在北京、上海兩家店開業。

上市近 5 年，2018 年，公司新開了 168 家呷哺呷哺和 27 家湊湊，旗下餐廳總數達 950 多家。日前，呷哺呷哺公佈開店計劃為，2019 年門店數量達到 1000 家。

誰能想到呷哺呷哺背後有一位神祕的“數據”女推手——趙怡。

她的職場生涯從證券投資行業開始，那時的金融市場並不活躍，最終，趙怡選擇加入 500 強企業。她先後進入了百事，聯合利華，索尼愛立信，麥當勞，呷哺呷哺等許多家公司。

剛畢業的時候趙怡對自己說要在 40 歲時實現自由，不再被老闆和工作所捆綁，所以前期的職場生涯中她很拼命，手頭的工作不挑不揀。也正是因為年輕時跨行業的工作經驗，為她之後積累了各種各樣的職場能力。

在聯合利華和索尼愛立信的時候趙怡開始往“企業策略”方向發展，趙怡是財務出身，業務能力很好，在接觸了企業策略方面的訓練之後，她恍然發現，站在決策高點處理財務的境界原來和之前截然不同。

當趙怡正在著手準備自主創業時，她一直非常欣賞的公司麥當勞拋來了橄欖枝。麥當勞在全球致力於發展加盟店，只有在中國，日本，新加坡等地選擇直營店，這就意味著趙怡要從業務滲透到整個體系，也意味著要具備更強的推動能力。

在趙怡任職期間，麥當勞大中華區的 CEO 認為這名財務所達到的水平已經遠遠超過了要求具備的業務能力。

之後，趙怡決定去美國學習，當時趙怡的丈夫在美國公派，她原本想一邊帶兒子，一邊做自己喜歡的事——在美國加盟幾家麥當勞。

就在學習期間，趙怡偶然遇到呷哺呷哺董事長賀光啟，賀光啟邀請她擔任呷哺呷哺的 CFO，帶領呷哺呷哺上市，趙怡迎來了人生中的新拐點。

“我當時問了賀董三個問題：第一，呷哺未來十年的願景是什麼？從 500 強到民企，我不希望作為職業經理人只是不斷地轉換平臺；第二，呷哺呷哺的股權複雜嗎？第三，你的家族有多少人在呷哺呷哺？”

最終，賀光啟說服了趙怡，她於 2012 年正式進入呷哺呷哺。

趙怡之所以接過賀光啟的橄欖枝是因為，她可以將自己的經驗根植於民企，帶民企翻身。在趙怡零經驗的基礎上從未有人如此信任她去做上市。一旦她做了，便可以填補自己的空白經歷。

接下來，短暫回國期間，趙怡幫賀光啟檢查了呷哺呷哺當時的運營系統。令趙怡驚訝的是：“他們非常信任我，所有數據都對我開放，我也在這個過程中發現了這家企業的管理，以及許多細節都做得非常好。我問賀光啟他的策略是什麼，他說要做中國的’麥當勞’。可能現在是做整個亞洲乃至全世界的麥當勞。”

當時，呷哺呷哺的 COO 來自麥當勞，HR 來自肯德基，這樣的團隊結構，讓趙怡發現了賀光啟的野心和工業化的管理思維，在中國吃涮肉也可以實現統一標準的高效機械化。

在與先生和家人溝通想法後，趙怡決定回國幫助呷哺呷哺上市。

她花了一年時間，幫助呷哺呷哺建立財務系統，做成共享中心。第二年，為了讓呷哺呷哺的業務更加標準化，她將在麥當勞沒有實現的能力在呷哺呷哺全部實踐，餐飲行業要做到大體量，一定要可複製。趙怡此前在麥當勞管理了兩家最大的店，為她之後在呷哺奠定了紮實的財務系統基礎，比如庫存管理，庫存預測，人工管理等等。普通的庫存預測大概需要一天，但是在麥當勞的財務體系中她只用 3 個小時便可完成。

員工的培養也很重要，往往會直接影響開店效率。面對應聘的本科生，研究生，要做到讓他們上手就會，並且離職後對企業沒有影響，這一切也都依賴於數據測算。在呷哺呷哺，這些數據反饋，趙怡每天都要很清楚。

趙怡和團隊最終決定在香港上市。

在整個準備上市過程中趙怡一直本著兩個原則：誠信，邊走邊學。上市就像一場高密度的快學習，上市公司是整個上市過程中的槓桿，要學會槓桿的管理，讓資源最大化，且不斷優化內部管理。

上市期間會遇到許多海外高級知識分子的挑戰，學歷和能力都要比呷哺呷哺團隊強，但呷哺的優勢是長期歷練出的心態和管理經驗，駕馭經驗。趙怡發現，供應商的選拔也會為團隊帶來快速的成長，並且將供應商變為自己的團隊成員。

趙怡發現，投行的分析師選擇也十分重要，還有境內境外律師的選擇，審計師的選擇。分析師可以融合企業的所有素材，讓上市公司的故事看起來更美，並且創造出更多賣點。

上市那一週裡，趙怡每天都要逐字逐句改稿，不能出紕漏和差錯，還要巡講等等，但是哪怕只有 4 個小時睡覺時間，她也要拿出半個小時來鍛鍊身體。

“作為上市公司的領導者，心志一定要更堅強，我們就是要去拓荒，要去選擇方法。”

呷哺呷哺在 2014 年準備上市時，找不到上市夥伴，也沒有可以借鑑的對象。由於趙怡的“數據”標準讓前期上市準備足夠紮實，最終呷哺呷哺真正上市的時間只用了 3 個月，成為餐飲業中上市最快案例。

“與在倫敦，紐約上市不同的是，在香港上市，除了要求投資者建立信心，同時也要務實。因為最終還要拿模型說話，拿數字說話。做大於說。過往的上市公司，包括許多餐飲，在港股上市後都一一呈現出斷崖式的下跌。”

會賺錢的火鍋

“大家之所以看到呷哺呷哺生意很賺錢，無論中午，晚上都一直排隊的原因，與企業在一開始就建立模型有關。”

呷哺呷哺一開始就將自己定位為——休閒餐飲消費，而非火鍋消費。消費者在選擇火鍋時往往目的性很強，會提前訂位，呷哺呷哺卻是隨機性很強的品牌，人們在選擇它時不是想吃火鍋了，而是想吃飯了。

現在北京的呷哺呷哺有 300 多家店，已經超過了麥當勞的數量，如果是目的性消費商業模式不可能達到這樣的體量。所以，賺錢與可複製性密切相關。

趙怡說，做最賺錢的火鍋，從未來擴張的預期來看，要將單店的盈利與品牌的覆蓋率提高。可以理解為單店利潤 x 擴張速度 = 總利潤。

呷哺呷哺主要做大眾火鍋，這意味著消費客群更寬泛。除了擴張性，單店的利潤也很少有超越呷哺呷哺的近 20% 的盈利率，尤其是上市公司。之所以有這樣的利潤與其精細化管理有關係。從食材成本，到人工，以及人工的標準化作業都經過了數次實驗，形成系統，就連人員的培訓現在都發展為可複製性的。例如，呷哺呷哺的食材出餐，和員工排班都會精細到每個小時。

要賺錢，不能滿足於單一品牌發力，要創立多品牌，綜合性業務鏈。在整個呷哺呷哺集團中，其他品牌除了能夠支撐呷哺，自身也能賺錢。美國是做漢堡打天下，亞洲人飲食習慣總體而言就是味蕾的多樣化。呷哺呷哺在 2016 年就向上衍生出了湊湊火鍋，並且依舊執行精細化管理。”

人們為什麼還沒吃不膩？

“消費升級的環境下，更多消費者，尤其千禧一代的消費者從小都更會選擇，也更有消費個性。所以在飲食場景中就表現為“我吃的食物我要主宰”，所以消費者也不會從頭到尾只選擇一種飲食模式。呷哺呷哺本身就是休閒餐飲，我們 2014 年洞察到了場景對餐飲消費的重要性之後，就更加註重環境。呷哺呷哺的設計師都是在臺灣做文創設計的，保持了呷哺呷哺來自臺灣的調性和 DNA，讓品牌做到了體驗文化的升級。

除了環境，菜品也在升級。所以呷哺呷哺在全球採購了更有質感的食材。

還有消費者看不到的 IT 系統的整合和介入。在呷哺呷哺的後廚都用了 PDS 的管理系統，消費者在下單的一剎那，假如所點的食物有 5 個品類，這張單子就會分散至 5 個檔口同時配餐。IT 的精細化管理很大程度提升了效率與服務質量。

現在很多網紅品牌活不長，曇花一現，主要因為大多網紅餐飲不重視體系，更多人是想淘一桶金就走，只做一個概念，而不是一個事業。”

呷哺呷哺也會結合許多社會熱點，比如“現在都市人的命都是奶茶給的”，呷哺呷哺推出自己的奶茶品牌。同時，主流產品不斷優化，讓消費者記憶中的味道得到保留。

“除此之外，呷哺呷哺’讓不將就更講究’的一人一鍋，採用了下沉式無煙火鍋，顧客用餐完畢走出去不會成為一個’行走的火鍋’。也正因為下沉無煙的優勢和創新，現在呷哺呷哺的餐廳中才得以加入下午茶系列。”

“呷哺呷哺經常觀察遇到失敗的餐飲企業，因為在他們遇到失敗時其中醞釀著巨大的成本，這樣的失敗原因也許是賠了一個億，但我們管理者學習這樣的案例，成本為零，反思總結後在自己的實踐中可以儘量規避風險。可以比喻為’邊修車，邊跑車’，快速學習和隨時學習的能力。

如今的餐飲已經變為平臺的競爭，而在這樣的競爭中很少有 6 年的長期策略，更多的是中長期策略，大約 3～4 年，並且年年隨時做調整。所以隨時學習很關鍵，不僅是在自身行業中的學習，還有行業外的學習。”

拿養生杯的用戶給我們靈感

這 2 年，火鍋成為投資者的重點對象。

“中國的餐飲市場有 40000 億，其中火鍋有 4300 億，佔據了 10%。行業分析，至 2022 年，火鍋行業還會呈現出雙倍的增長，至 8000 億。不難看出中國的火鍋市場呈現出快速增長的態勢，只要資本稍微助力，在市場上就會湧現出許多火鍋品牌。這也意味著各個系統的標準要不斷升級。

除了和火鍋相關的市場研究，呷哺呷哺還會進行火鍋之外的社會學研究。例如，如今隨身攜帶保溫杯的人，40 歲以下多過於 40 歲以上，很多年輕人都開始給水杯裡泡枸杞，也被譽為“朋克養生”，對於這一批人，健身是他們生活裡不可或缺的一部分，對自己身體的呵護被放在首位，就連男性消費者自己的化妝護膚品消費佔據總消費的 10%。基於這些趨勢，呷哺呷哺在產品的內驅力上也有許多貼合市場的改革。比如高質量食材的全球採購，每一種肉該涮幾秒標註清楚等等。”

“現在呷哺呷哺除了在中國大陸各個地區大規模開店以外，最近還擴張到香港，以後也一定會企業出海。在 2008 年進行了企業第一次的四年策略，2013 年進行了 2014～2018 年的企業第二次策略，2018 年進行 2019～2023 年的策略。

在這些策略中都體現出了呷哺呷哺的擴張理念——滾軸式發展，深耕密佈。

因為休閒式餐飲需要體量的支撐，所以要在一個地方開足夠的店才能轉移到另外一個地方。呷哺呷哺內部也會隨時有數據記錄，比如多少人可以養活一家火鍋店，商業地產的變化趨勢等等，這些精確的數據都會幫助呷哺呷哺之後的擴張做出更明智的決策。

在呷哺呷哺深圳的團隊中，有很多負責傳播的同事本身就是百萬量級的博主。同時邀請 KOL，靠口碑的漣漪將名聲傳遞開。

其中，我們對抖音的流量分佈做了具體分析。比如，成都的抖音高發期是上午 11 點至下午 4 點，深圳的抖音高發期是晚上 6 點至次日凌晨 4 點。所以呷哺呷哺在用抖音進行傳播時，選擇高發期傳播就可以達到想要的效果了。

其中，呷哺呷哺的傳播短視頻，從策劃到拍攝再到演員上鏡，都由呷哺呷哺的員工完成，為他們的興趣愛好也剛好找到了載體。”

趙怡入行多年，很少有 CEO，CFO 在社交平臺上發自己生活的片段，她的生活一直都是豐富多彩的，趙怡經常在朋友圈發和兒子互動的瞬間，有一次深夜抵京，疲憊地回到家，灘在沙發上沒有一絲力氣，恍惚中聽到兒子說：“媽媽，你嗓子有些沙啞，我給你做個南瓜湯吧。”當晚有沒有喝到南瓜湯已經記不清了，記憶中是模糊的廚房裡鍋碗瓢盆的聲音，第二天早晨，在廚房冰箱看到了一盅一盅，精緻可口的南瓜湯。

趙怡說這些溫情才是生活中最寶貴的。

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