也許在賀光啟看來，投資者都是“大豬蹄子”。
新歡上市，舊愛失寵。自去年年中海底撈（06862.HK）傳出上市的消息後，呷哺呷哺（00520.HK）的市值已經縮水了4成。
如今，海底撈的市值1590億港元，86倍PE，呷哺只有110億港元，22倍PE，1個海底撈=14個呷哺。就連海底撈的供應商頤海國際(01579.HK)，也要70倍PE。真的是很難買得下手啊。
從經營數據、體量更方面來看，呷哺都遠不及海底撈，但整個餐飲業能做到海底撈這樣的公司又能有幾家？看看盈利能力，呷哺也不差。如果你看好火鍋這個千億賽道，那麼，呷哺也應該看一看。
依託“小火鍋”的特殊商業模式及先發優勢，呷哺在火鍋界佔了一席之地，產品、口碑、成本管控等方面做的不錯，否則股價也不能在4年間漲了3倍。但要繼續做大做強，靠這些還不夠。今天我們來看一看呷哺的焦慮面。
2018年呷哺實現營收47.34億，同比增長29%，淨利潤4.62億，同比增長10%，雖然營收和利潤都在增長；但它的賺錢能力在變弱，翻座率由3.3倍降為2.8倍，同店銷售增速也由8.5%降為2.1%，兩者增速下降明顯。
這背後，是其北方市場逐漸飽和，上海遲遲無法打開局面、天津和東北增長有限、川渝兩廣等南方地區本地火鍋強勢。擴張陷入瓶頸，是呷哺最大的焦慮。
被寄予厚望的湊湊，也只能說還湊合。畢竟正面碰上海底撈，湊湊要挑起大梁也不是易事。
總結起來就是，飽和的華北，南下的辛酸，繞不開的海底撈。
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翻座率、同店增速下滑明顯，“大本營”市場飽和了
雖然源自臺灣，但呷哺卻是在皇城根下長大的。
1998年，敗光老父親5億家底的臺灣人賀光啟，從珠寶行業換道餐飲，將一人一鍋的臺式小火鍋引入北京，在西單明珠開起了第一家呷哺。
很多企業的發展都需要一個契機。2003年的非典是呷哺的契機。
與傳統大鍋的火鍋相比，一人一鍋的呷哺，因為看上去更安全衛生而意外走紅。而在那之前的五年，呷哺一直徘徊在生死邊緣，最慘的時候，一天連三鍋都賣不出去。
這至少說明一個問題，呷哺並非生來紅火，即便是在腹地北京，它也曾在很長時間內水土不服。在後來的區域擴張上，這個問題仍是它最大的困擾。
過去二十年，中國經濟飛速發展，大量年輕人北上淘金。北京的常住人口從1200萬變成了2100萬，增長了一個杭州。它走出歷史的厚重，變得更加年輕，也走出小衚衕的悠閒，變得更加匆忙。
呷哺成為這個浪潮下的受益者之一。對年輕人而言，呷哺更像“快餐”而非火鍋，無論是餐桌的設計還是菜品樣式，它的定位都是一人食，客單價也很快餐，2018年總體客單價在53.3元，遠低於海底撈100元的水平。
呷哺以超高的性價比，快餐式的火鍋文化，俘獲了皇城根下，那些匆忙的年輕人。
2014年上市的前一年，呷哺在全國共有394家火鍋店，243家開在北京，佔比61.7%，營收19億，14億來自北京，佔比73.5%。可以這麼說，北漂養活了呷哺。
但即便是北京，也並非永遠都是增量市場。最近幾年,“逃離北上廣”成為經久不衰的熱門話題。
也是自2013年起，北京常住人口數量突破2100萬後，近幾年的增速明顯放緩，2017、2018年，甚至連續負增長。
呷哺在北京也開不動店了，2013年243家，2018年309家，5年僅增長了66家，其中27家還是2018年突擊開的；如果按2017年的282家算，4年僅增長了39家。
這個速度遠低於呷哺在北京的周邊從無到有的擴張。截至2018年，天津、河北、東北的門店數量分別為81/148/102家，合計331家，首次超過北京。三地合計營收13.7億，佔呷哺門店總營收的33.6%。
由於呷哺客單價低，營收主要靠門店帶動。根據呷哺2018年財報計算，2018年呷哺呷哺餐廳總數934家（含48家湊湊），總收入47.34億元，單店平均年營業額約500萬，相比2017年平均同店銷售額提升2.3%，其中北京地區同店銷售額提升2.7%
單店盈利能力不錯，但呷哺的翻座率由2017年的3.3倍降為2.8倍，同店銷售額增速也下滑明顯。相比2017年，2018年各地的增速快速跌落。
這直接導致呷哺2018年的營收增速下滑。2018年營收47.34億，同比增長29%，而2017年同比增長33%。
顯然，呷哺的華北市場已經要飽和了。
/ 02 /
呷哺為什麼沒能成為一個全國品牌
北京不好混了，還有上海、深圳，再不行還有杭州、南京、重慶、武漢，南方市場大著呢。
相比中國各地菜系的多樣性，火鍋標準化程度更高，加上呷哺定位的是快速休閒火鍋，可以用更簡單的菜單、更少的SKU，來不斷複製自己的“北京奇蹟”。
理論上，它是要比強調“變態”服務的海底撈更容易擴張的。
舉例而言，呷哺的店鋪面積多在200-300㎡，對面積要求低，大多數的購物中心、路段都可滿足，使得其擴張速度更快、覆蓋面積更廣；而海底撈單店面積一般在800-1200㎡，選址難度大，再加上資本支出多、服務人員更多，擴張速度比不過呷哺。
所以，呷哺的門店數量是海底撈的2倍，但在全國化的問題上卻落後海底撈一大截。以深圳為例，2018年，呷哺有3家店，而海底撈有35家店。
我們先來看呷哺的擴張。
2012年呷哺選擇上海開始南下。那裡的年輕人不比北京少，生活節奏也不比北京慢，看起來跟呷哺的產品屬性完全匹配。
但它沒想到，上海的年輕人對呷哺並不“感冒”。上海門店的翻座率明顯低於北京，一個大小差不多的門店，上海的銷售額只能做到北京的60-70%。
2012年開了56家店後，呷哺基本就停止在上海新開門店了，到2018年只剩52家，還少了4家。
現在來看，那次進軍上海存在兩個明顯的問題。一是，十年前的網絡遠沒有今日發達，呷哺雖然已經在北京打響了名號，但在上海的知名度並沒有那麼高；
二是，上海吃火鍋的人，本就沒有北京多。在中國，最愛吃火鍋的是川渝所在的西南地區，其次是中部省份，華東和華南地區雖然經濟更為發達，但火鍋的滲透率最低。
當時呷哺的武器是快餐式火鍋，背後做的很多標準化、流程化都是圍繞著“快”來的。這一套很難讓南方人買單，直到現在都有人說，作為成都、重慶人根本不承認呷哺是火鍋。
再來簡單看下海底撈的擴張。
也是2012年，海底撈計劃進軍武漢，但它的全國佈局早在那之前就開始了。
1994年成立於四川簡陽街邊的海底撈，真正發展起來是在西安、鄭州、北京等北方城市，早在2002—2004年間，海底撈就在這些城市開店。那時市場競爭並沒有現在這麼激烈，在大家都在比拼口味時，海底撈另闢蹊徑做服務，做食材、底料供應鏈，靠著多年經營積累起來，建立起壁壘。
以服務為例，海底撈創始人張勇說過：“餐飲業的底層邏輯不是好吃，而是服務，也就是舒服。”
1999年，海底撈第一次擴張——西安分店，因為成本高，所以很多特色喪失，接連虧損，張勇把西安合夥人的股份收回改為自營，不到兩個月，實現了扭虧為盈。這堅定了他“服務高於一切，服務是海底撈最大的特色”的理念。
從消費者的角度來看，提起海底撈，我們的第一反應是“變態”的服務。現在去吃海底撈已經不是單純想去吃火鍋那麼簡單了，甚至有些女性朋友會以“該做指甲了”為由，專門跑去吃一頓海底撈。
“變態”的服務背後是優秀的人才管理機制：師徒制下，師傅的收入和徒弟的水平直接掛鉤，保證傾囊相授；顧客的滿意度是第一考核標準，保證全身心投入；晉升路徑清晰，每個人都能看到希望……
歸根到底，海底撈都是圍繞著“服務好”來做各種管理安排、考核激勵的。要再寫下去，海底撈成功的祕訣還有很多，核心是服務，而服務又不是它的唯一。
而呷哺的底層邏輯是快，一旦價格低廉、快餐式消費不再是消費者的首選後，那它就很容易撲街。上海擴張的失利就是很好的例子。
呷哺為了從區域品牌到全國品牌過渡，也在自我革命，最初的很多標籤都逐漸弱化，比如口味、餐廳形式等特色都慢慢升級，顛覆自己的快餐模式，定位輕正餐，來面對激烈競爭的南方市場。
去年，賀光啟公開表示要發力南方市場，稱2019是呷哺“大躍進元年”，未來要以北京、上海、深圳為三大據點，在京津冀、長三角、珠三角分別發展1000家門店。
截至2018年，呷哺已進入的其它區域包括江蘇、山東、安徽、湖南、內蒙、寧夏在內的68個城市，共擁有194家店。
這些區域門店的翻座率僅1.8倍，不僅遠低於北京，跟天津、河北、東北比也差了一大截。2018年，這些區域貢獻的營收為5.67億，佔呷哺門店總營收的比重不到14%。
在擴張上，呷哺和海底撈都堅持了自營，也都面對各地人民的刁鑽口味、地方火鍋的競爭問題。但海底撈成為了一個全國品牌，有著934家店的呷哺還未找到一個合適的南下路徑，核心還是兩家公司的底層邏輯不同。
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湊湊對標海底撈，任重道遠
北方市場逐漸飽和，南方市場又久攻不下，即使身在千億級的大市場，呷哺依然變得越來越焦慮。
為了打開南方市場，也為了迎合整體的消費需求變化，呷哺在2016年正式推出了副品牌“湊湊”。
湊湊定位高端，主打火鍋+茶飲，面向家庭聚會和商務宴請，人均消費130元，直接對標海底撈。
它體現著呷哺的焦慮，也承載著呷哺的希冀。
從目前看，湊湊的表現還不錯，截至2018年，已經開設了48家門店，並且扭虧為盈，實現了6400多萬的盈利。但5.56億的收入佔總營收的比重尚且只有11.7%，還不足以為呷哺提供足夠的支撐。
讀懂君認為，湊湊在門店設計以及就餐環境等方面，都已經做的不錯，茶飲也是一大特色，頗受歡迎，湊湊人均消費之所以比海底撈還要高一大截，茶飲的貢獻功不可沒。
但知乎上的一句評價簡直扎心，“湊湊打完折和海底撈價格差不多，但是就價格比得了海底撈，其他啥都比不上”。不難想象，這句評價更多是從海底撈的服務優勢角度出發的。
湊湊的服務宗旨是“親切有人情味，並且不過多打擾顧客。”這個定位並不是很清晰。更扎心的是，服務還只是外秀，供應鏈管理才是內核。
成熟的原材料供應鏈和密集開店策略，讓呷哺擁有高品質、標準化的食材，最關鍵的是，擁有極大的價格優勢。這也是呷哺能夠做到人均客單價50還能夠盈利的重要原因之一。
呷哺和海底撈對供應鏈都有較強的控制力，但海底撈對供應商的管理又更為系統嚴格。
為了保證食材新鮮，海底撈一般不會保留大量存貨，並且建立了一套ERP存貨管理系統，實時監控存貨水平。呷哺時常會因為預期價格上漲而提前採購。
2018年，呷哺和海底撈的存貨週轉天數分別為73.4天和14.5天。兩家公司同為以牛羊肉等食材為主要存貨的火鍋餐飲企業，存貨週轉天數卻相差近60天，這反映出兩家公司在供應鏈管理上的差距。
而在發展的過程中，張勇已經把海底撈打造成覆蓋火鍋全產業鏈的公司。海底撈先後成立了蜀海集團、頤海集團，分別負責為海底撈供應需加工的食材、火鍋底料等。
此外，還單獨成立了蜀韻東方和微海諮詢專門為門店提供裝修服務和人力資源管理及諮詢服務。
湊湊對標海底撈之路，只能說，任重道遠。