3個月回本？海底撈、呷哺等全案解析(1)

作者：蛋解創業編輯部，本文來自蛋解創業（id：manjiechuangye）

蹲點了十多個品牌的十幾家門店，採訪了多位業內人士，我們將逐層為你揭祕火鍋行業真實競爭狀態以及各大品牌勝出和失敗的底層邏輯。

接下來就如下問題，將會給你答案：

1、什麼讓海底撈單店盈利能力無可匹敵？

2、為什麼呷哺的單店流水只有海底撈的1/8左右，卻能成為唯一與海底撈抗衡的小火鍋？

3、為什麼海底撈核心競爭力並不是服務？

4、小肥羊失敗的原因到底是什麼？

5、火鍋行業能加盟嗎？網紅小龍坎為什麼日漸式微？

6、特色火鍋還能不能做？應該怎麼做？

7、20年來火鍋行業到底發生了怎樣的轉變？

本文內容較長，但看完後，你將成朋友圈裡最懂火鍋行業的大神。

海底撈到底有多賺錢？

火鍋行業是一個極度分散的市場，火鍋餐廳市場CR5 （前五名品牌市場佔有率）僅為5.5%，其中海底撈佔2.2%，呷哺呷哺僅佔0.8%。另外，海底撈也是中國和全球中式餐飲市場份額第一，分別為0.3%和0.2%。

目前，海底撈在全國開出430家店， 全球466家。另外，海底撈還有兩個最關鍵的經營數據絕對勝出：一是它每年服務的客戶超過1億人次；二是它一線城市同店單店的月營業額能夠做到500萬，年營業額能做到6千萬，這兩個數字在行業內絕無僅有且大幅度領先。

今天，就通過分析和拆解海底撈單店的具體情況來深度分析海底撈的核心競爭力到底是什麼，有哪些我們學得會，又有哪些是我們學不會？

一、 探店海底撈

海底撈在北京有很多店，此次我們測評的是海底撈大屯北路店，該店位於金泉美食宮4層，整一層，附近緊挨著多個小區，朝陽區核心住宅區，房價7.5萬/平米，旁邊還有金泉廣場購物中心。

環境：面積1千多平米，120臺餐桌（海底撈大多是800—1500平米大店），整潔，寬敞。

菜品與口味：117個SKU，肉、蔬菜、河/海鮮各佔三分之一，菜品可選擇半份。鍋底可選四格，並且可以根據自己的需求定製辣度。論口味，海底撈與重慶火鍋差異很大。重慶火鍋麻辣，味道重，鍋底鮮紅、多油，涮上一兩小時鍋底仍然是紅色。海底撈辣度小，辣椒、油都沒那麼重，融合了全國各地的口味。

服務：海底撈以優質服務著稱，實際體驗效果也非常不錯。服務員積極主動，全程引導到座位，詢問人數，準備飲料、圍裙、眼鏡布等，還有裝手機的透明膠袋，頭繩。用餐過程中，服務員全程主動，添水、添茶，像血旺、豆腐這類菜，還會單獨遞上蘸料。離開時，服務員全程從座位帶到電梯口，並按上電梯，等電梯門關了才離開，離開時還送上一份小吃。洗手間每當有人用過，都會清潔一遍，洗手檯還有洗髮水、髮膠等。 過生日有人專門唱生日歌，還有川戲變臉，只要提前預訂，服務好到“變態”。

傳說中的排隊：這家店排隊情況並不明顯，週二晚上6點半到7點半，小桌就換了35桌。到了8點半左右，已經空出座位。根據單號顯示，工作日晚10點有387單。

二、海底撈的核心競爭力不是服務那到底是什麼？

首先，讓我們來看看海底撈有多賺錢？

公開財報顯示，2018年海底撈466家門店收入164.9億，平均每家店月收入295萬元；淨利潤16.49億，同比增長38%。營收主要還是靠堂食，佔到97.2%。外賣業務只佔1.9%，同2017年比還下降了0.2%。

那單店的具體情況又如何？

根據財報數據計算，2018年一線城市同店（經營超過360天的店，全國共145家），單店平均月營業額超過500萬元；二線城市484萬；三線及以下城市的是357萬。算上新店（一共430家），單店月營收額一線城市317萬；二線城市314萬；三線及以下城市241萬。

這樣的盈利水平，業界堪稱經典。

據蛋解創業編輯部瞭解，一般情況下，在一線城市，一家獨立運營的1000平米的火鍋店，月營收能做上200萬就已經非常不錯了。根據公開資料顯示， 海底撈新店 1—3 個月內實現盈虧平衡，6—13 個月可以收回前期的支出成本，進入到穩定的盈利情況。海底撈開一家新店的成本在800萬—1000萬元左右。

高收入的背後，很多人都覺得是因為海底撈服務做得好。但是，對於餐飲行業來講，讓客戶復購的第一位因素永遠是口味和品質。9分的口味配上5分的服務有人吃，比如一些蒼蠅館子，但是5分的口味配上9分的服務，消費者也不會來第二次。

在菜品口味和品質上，海底撈的供應鏈幾乎做到了極致。

海底撈涉足了整個火鍋產業鏈的上游，包括食材供應、底料供應、人力資源、裝修等，每一環節都成立了公司獨立運作。並且這些供應鏈公司都對外開放，向其他公司提供服務，海底撈餐廳只是供應鏈公司合作方之一。比如火鍋底料供應商頤海國際，早於海底撈在港股上市，頤海國際只有50%的收入來自於海底撈關聯交易。

佈局全產業鏈，在保證菜品口味和品質的基礎上，保證原材料成本最優，是海底撈核心競爭力的第一維度。這也是海底撈估值高的原因之一。它不僅僅是一家連鎖火鍋店，而是紮根於整個火鍋產業鏈的集團。

排在口味和品質之後的是服務，但是海底撈服務的底層邏輯絕不僅僅是服務員的培訓，而是一套完整的管理和人才激勵機制，海底撈還建立了人才培養中心——海底撈大學。

海底撈大學為門店儲備幹部，只培訓大堂經理或店長，員工需要脫產培訓，大堂經理5—7天，店長2周，主要學習制度制定和實操案例。這所“大學”是一個流動班級，哪個地區學員報名滿足數量就去哪裡開班，這是每個從基層做到管理的員工必須經歷的過程。

海底撈對基層員工都有一條明確的晉升路線，在這裡，員工能看到自己的未來。

海底撈採用扁平化管理方式，門店享有較大的自主權，甚至連服務員都有自主權，可以自己決定對消費者免單。這樣分工能夠調動門店的積極性，更好地為顧客服務。而海底撈的人才管理和激勵機制大致為以下幾點：

1、只做直營，保證門店質量、服務可控；

2、抱團小組，相同區域的幾家門店組成抱團小組，通常包括5—18家火鍋店。這些火鍋店通常是師徒制，小組內資源共享，減少門店競爭帶來內耗，提高管理效率；

3、員工“計件工資”，工資和工作量、服務顧客數量、清洗餐具數量等掛鉤；

4、師徒制，師傅所在門店為小組組長，各門店的績效與小組內其他門店掛鉤。對徒弟的考核也與師傅的門店掛鉤，徒弟能不能開新店或成為店長，都會影響師傅的績效。店長收入與火鍋店的利潤掛鉤，按月營收500萬，淨利潤9.7%的店來算，按選項A的薪酬制度，店長一個月薪酬達到1.3萬。如果按選項B來算，分成比例高得多，所以這種制度下店長也會積極發展徒弟。

另外，海底撈信奉“雙手改變命運”，對於店長薪酬的方案完整的呈現了企業的價值觀。

根據介紹，一名店員在海底撈升級為店長的平均年限僅為4年。海底撈的員工流失率低於10%，低於行業一般水平38.46%。另外，海底撈的一線城市員工普遍工資為6000元，高於市場10%左右，春節期間還將門店營業額的50%分給員工。

以高人工成本支撐的完善人力資源管理體系是海底撈核心競爭力的第二個維度。

為了降低人工成本，海底撈也在使用機器人來代替。

海底撈智慧餐廳，後廚全用機械臂，傳菜用機器人

海底撈2018年員工成本支出50.16億，除去董事薪酬6030萬，支出為49.6億，員工數為69056人，算得人均年薪為7.2萬，一個月是6000元。智慧餐廳人員減少20%，傳統門店是170—180人，相當於減少了35人左右。一年節省員工成本252萬。

據瞭解，海底撈使用擎朗智能Keenon機器人來傳菜，用餐高峰期能代替3—4個傳菜員。機器人一個月所有成本平攤下來只需要3000元左右，只有一名員工成本的一半。後廚使用機械臂配菜、出菜，可以完全替代人工，降低成本。 根據海底撈《2019年智慧餐廳選址招募書》顯示，2018年底已經有41家不同自動化級別的智慧餐廳。

和之前所有測評過的大品牌一樣，海底撈核心競爭力的第三個維度便是低租金。

在海底撈的成本結構中，員工成本佔到29.6%。而一般的火鍋店人工成本會控制在15%—20%。海底撈一家店員工人數在150人左右，光員工住宿成本，一家店一年就高達50萬。而一般一家1000平米的火鍋店，員工人數只有三五十人。

財報顯示，海底撈房租成本只佔4%。一般行業共識的合理房租成本佔比在20%以內。我們拿餐飲巨頭麥當勞對比，一家300平米門店對應的年營收在900萬元左右，也就是3萬元/平方米，租金應該佔到7—8%之間。

也就是說，海底撈的房租成本比麥當勞還低。他們對物業方的議價能力非常強，是物業方請進來的對象。

概括起來，海底撈的核心競爭力不是我們肉眼所見的優質服務，而是靠著全產業鏈保證菜品品質和低成本，高人工成本前提下的人才管理和激勵機制保證優質服務，低租金保證淨利潤，這三維一體搭建起來的護城河。

另外，海底撈的勝出，還有時代背景。

海底撈於1994年成立於四川簡陽，那時只是一家街邊小店，但海底撈真正發展起來卻是在西安、鄭州、北京等北城市，早在2002—2004年間，海底撈就在這些城市開店。那時市場競爭並沒有現在這麼激烈，在大家都在比拼口味時，海底撈另闢蹊徑做服務，做食材、底料供應鏈，靠著多年經營積累起來，建立起壁壘。

如今在激烈競爭和三高（高原料成本、高房租成本、高人工成本）情況下，火鍋行業已經從增量市場發展成了存量市場，複製海底撈的模式，要忍受長期虧損，風險很大，從財務角度來說有極大的風險。

三、下沉二三線城市快速擴張卻不敢涉足重慶？

截至2018 年底，海底撈有餐廳466 家，包括430家境內餐廳及36 家境外餐廳，均直營。2017 年起，公司加速開店，2017 年新開98 家，2018 新開200家（關店7家），預計到2020 年，將超過900 家餐廳。

而門店擴張的重點就是二三線城市，2018年二三線城市新增135家門店，佔海底撈全年新增門店的67.5%。

在二三線城市的火鍋同行們，感受到壓力了嗎？

實際上，海底撈還有一個可怕的數字，翻檯率是5次。這個數字遠高於競爭對手，甚至超過快餐廳，一方面由於海底撈的服務，另一方面海底撈的營業時間從9 點—次日7 點，遠遠長於同行。

但即便如此優秀，海底撈至今都沒有將店開到火鍋之都重慶。

首先，重慶是一個嗜辣成性的城市，火鍋的歷史悠久且競爭異常激烈。

重慶2017年底有近3萬家火鍋店，營業額約佔全市餐飲的1/3，主城區火鍋店密度高達每平方公里近20家，平均不到300米就有1家火鍋店。在如此激烈的競爭下2017年重慶火鍋店倒閉了5000家。

另一方面，重慶人對火鍋的認知早就建立起了，可選品牌非常多，走在大街上隨便問一個人，他隨口都能說出劉一手、德莊、小天鵝、朝天門、秦媽等連鎖品牌，更別提小巷子裡的單店。而在北上廣等城市，消費者一想到川味火鍋，可能第一個想到的是海底撈。

在這樣的市場環境下，也許海底撈的服務好，會有一大批擁躉，但要維持高翻檯率，是一件非常困難的事情。蛋解創業的一位朋友在大連開火鍋店，2012年時翻檯率能達到5—6次，但隨著競爭加劇，周圍不斷有新品牌開店，如今工作日不翻檯，週末翻檯率也只有2次多一點。

我們可以假設，如果海底撈的翻檯率只有現在的一半，即2.5次，那會是什麼情況呢？

為了讓估算模型更準確，假設人員成本只有現在的三分之二（為什麼不用一半呢？人力資源也有規模效應，比如原來10人能服務50人，但要服務100人，大概只需要15人就夠了，反之亦然），這樣算下，人工成本就會佔到39.5%，比原來的29.6%高出9.9%，還有房租成本會增加到8%，其他成本比例不變，這兩項增加的已經高出淨利潤率9.7%，所以結果是虧損。

隨著行業競爭加劇，海底撈新開店也在將面積做小，這樣有利於維持高翻檯率。海底撈官網顯示2018年招商鋪的面積是800—1500平米，而根據報道，2014年招商鋪的要求是400—2500平米。

這種競爭或許從數據也能看一些變化，2018年海底撈同店銷售量增速下降到6.2%，同比下降55.7%。當然這也可能是單店營收天花板臨近，我們不得而知，因為只有一年的數據下滑，還不能充分說明問題，還得通過接下來一兩年的數據變化來下判斷。

另外，中餐是一個口味區域化嚴重的行業，火鍋也是如此。所以，在我們看來，即使是目前市場佔有率第一個大品牌進軍下沉市場，也並不代表區域性品牌不能做了。具體到區域市場的競爭環境和增長趨勢，我們將在深度測評文章的最後進行總結。

海底撈的核心競爭力在於公司涉足火鍋全產業鏈，嚴格控制食材的品質和價格風險；通過建立起完善的培訓和管理體系，給顧客提供優質服務。

這套體系從十多年前火鍋行業競爭不激烈，各項成本都還比較低時就建立起來了，可以說它是時代發展的產物。如今海底撈獨特的成本結構也成了公司的壁壘，按照現在的市場環境，其他品牌很難複製它的成功。

呷哺呷哺會被淘汰嗎？

呷哺呷哺是國內第一大休閒小火鍋連鎖品牌，市值和火鍋巨頭海底撈1400億相比整整差10倍，市值140億。

和海底撈定位中高端用戶的社交場景不同，呷哺呷哺定位在一人食的快餐單人火鍋，主打性價比。客單價上，呷哺呷哺是海底撈的一半，50元左右，開店數量卻是海底撈的近兩倍。

蛋解創業編輯部實地探訪了位於北京市海淀區海淀南路億方大廈二層的呷哺呷哺蘇州街店，看看他們的真實經營情況如何？

一、實地探店

環境：門店在蘇州街地鐵站B口旁邊的二樓，有獨立的入口和臺階。店鋪有200平，兩張大吧檯和約十張散桌，一共能坐72人。

服務：店裡有20個左右的員工，以阿姨居多，都比較親切熱情服務周到，進店有服務員引領，會主動介紹優惠套餐。點多了會建議刪減，說不夠可以隨時再加。店內沒有衛生間，需要去樓下的肯德基上衛生間。

食材：兩個人點了一個番茄鍋底和菌湯鍋底，湯的味道不錯都可以直接喝。羊肉和鴨腸味道不錯，蔬菜可以選種類拼盤比較新鮮，小料有20種可以自己調製，呷哺自制味增醬有麻醬和鮮辣兩種。兩人一共消費128元，味道不錯性價比很高。

等位：週三中午十二點到店，不用等位直接在吧檯入座點餐。當時在店客人14人 ，1點20吃完離開時，店裡有21人還在用餐。

二、呷哺呷哺靠什麼火起來的？

呷哺呷哺由出身於珠寶世家的臺灣人賀光啟創立於1998年，當時老北京火鍋主要還是以木炭為燃料的銅火鍋，顧客大多三五成群在同一鍋裡用餐，臺灣已經開始流行用電磁爐加熱的吧檯式分餐火鍋，方便快捷，能照顧到每個人不同的口味，還衛生。

於是，賀光啟將這種模式帶到大陸。不久，第一家快餐火鍋店——“呷哺呷哺”（閩南話是“涮鍋涮鍋”的意思），在北京西單正式開張。

但事情並沒有像賀光啟想象中發展的順利，一人一鍋的新興火鍋並沒有受到顧客青睞，再加上臺灣口味的底料難以迎合北方人的口味。很長一段時間裡，呷哺呷哺一天也賣不出3個鍋，幾個月下來賣的還不到60鍋。

但令所有人沒想到的是，一場非典卻成了呷哺呷哺翻身的轉折點。

2003年，非典來襲，做實體的基本上十店九關，但呷哺呷哺的一人食火鍋卻受到了追捧，很簡單，就是因為分餐制。那段時間，呷哺呷哺創下了日客流量2000位的就餐記錄，日翻檯高達11次。

對於創業來說，時機有時候是決定性的因素，比如海底撈張勇，如果他在今天的競爭環境下進入火鍋市場，也不會做的這麼好，呷哺呷哺當年的跳躍式發展也是時機給了呷哺呷哺一人食火鍋的最好契機。如果沒有那段時間，全民極度緊張衛生情況，或許到今天，呷哺呷哺都無法流行。

成功光有時機還不夠，要知道，在十幾年前的火鍋市場，一人食的小火鍋不只有呷哺呷哺一家，很多傳統的老北京火鍋也有單人鍋。但為什麼這麼多年過去了，只有呷哺呷哺了呢？

那是因為呷哺呷哺還有第二點，定位至關重要，就是“人均不到50元的極致性價比的快餐火鍋”，這也奠定了它在火鍋市場的行業地位。2014年呷哺呷哺在香港上市，成為餐飲連鎖火鍋第一股。

三、呷哺呷哺賺錢嗎？

根據2018年呷哺呷哺財報計算，2018年呷哺呷哺餐廳總數934家（含48家湊湊），總收入4734.1百萬元，單店平均年營業額約500萬，相比2017年平均同店銷售額提升2.3%，其中北京地區同店銷售額提升2.7%。

從財報來看，呷哺呷哺的單店盈利能力良好，蛋解創業編輯部總結起來有以下幾點原因：

第一，呷哺呷哺所有門店均為直營，且管理層和和核心員工都來自麥當勞團隊，運營管理、產品研發經驗豐富。這讓呷哺呷哺擁有了標準化的物流體系、產品體系和極強的門店管理運營能力。比如，高水平的客流測試和高質量的ERP系統，從選址開始到數據精確測算客流量，得出一個合理訂貨量，這樣既降低了庫存損耗又保證了食材新鮮。通過高效運營使得呷哺呷哺的淨利比海底撈還高0.1%。

第二，成熟的原材料供應鏈和密集開店策略，讓呷哺呷哺擁有高品質、標準化的食材，最關鍵的是，擁有極大的價格優勢。這也是呷哺呷哺能夠做到人均客單價50還能夠盈利的重要原因之一。

第三，高度標準化和規範化的三級配送體系保證品質，呷哺呷哺設置了全國總倉——區域分倉——運轉中心三級網絡架構。全國總倉以及華北區域分倉設置在北京，華東區域分倉設置在上海，天津、瀋陽、石家莊設置了運轉中心。根據當地市場門店數量、佈局、食材消耗量以及配送成本綜合考量建立配送網絡。

第四，“吧檯＋卡座”的就餐場景，讓呷哺呷哺的一人食火鍋擁有2.8次的翻檯率。雖然低於海底撈5次的翻檯率，但在火鍋這個行業已經是位列前茅。

以上4點，也讓呷哺呷哺真正做到也是唯一一個做到了火鍋行業的快餐品牌。

不過，小編在實地探訪的時候，也發現了和財報中不完全一致的情況。當時是週三中午12點，中關村周邊寫字樓密集，有長遠天地、西屋國際、億方大廈等，白領人群眾多，再加上位於地鐵口邊上，人流量大。按理來說應該是就餐的高峰期，呷哺呷哺排隊應該是常規現象。但小編在的時候，店內才20多人，上座率較低。

另外，呷哺呷哺和海底撈下沉二三線市場策略不同，未來的發展策略仍然是深耕一二線城市，這與小火鍋的消費場景更適合經濟發達區域有關。但目前一線市場火鍋的競爭環境非常激烈，產業鏈供應商也非常成熟，蛋解學院有一位在重慶從事小火鍋的品牌，客單價能做到25左右。

在這種情況下，呷哺呷哺未來是否還能長期保持行業前列的地位，我們必須打一個問號。

或許這也是呷哺呷哺急求轉型的重要原因。

在轉型這件事情上，呷哺呷哺做了三件事情：

1、升級呷哺呷哺，比如VI升級打造高顏值，外觀上呷哺的裝修越來越像網紅快餐店，簡約又時尚，內部裝修一改原來的流水線風格，加入了更多文化元素，從原有的快餐向輕正餐過渡。如呷哺呷哺上海日月光、武漢升級版旗艦店等門店；

2、嘗試延伸消費場景入局外賣，推出食材外送即食火鍋業務“呷煮呷燙”，發展新興外送品類；

3、從2016年開始做了另一個大火鍋品牌——湊湊。

四、借湊湊進軍高端火鍋，呷哺還沒摸清門道

2016年呷哺呷哺推出了對標海底撈正餐火鍋品類的中高端火鍋品牌“湊湊”。針對白領人群的聚餐場景，開創火鍋+茶飲新形式。

實體探訪了位於北京市海淀區新中關購物中心417湊湊火鍋·茶憩海淀黃莊店，一起來看看它的經營狀況是否如媒體報道一般的差。

環境：靠近電梯口，店鋪約300多平，31張桌子能坐130人。古香古色的新中式裝修風格，主色調為黑色，桌之間有簡單的小隔斷，燈光很暗，座位、過道之間空隙狹小。用的是煤氣灶燒火，店裡有明顯的煤氣味，加上空調不是很給力，感覺很壓抑悶熱。

服務：叫完號排隊等待過程中問大概還需要等多久，服務員直接說不知道，態度冷漠。菜單和手機上自助點單系統的不完全一樣，在用餐1個多小時過程中有服務員過來兩次主動加湯底，一次在我們快吃完的時候端著豆腐和鴨血（辣鍋裡鴨血和豆腐可以無限續）。送了兩份沙冰，說是送，但結賬完發現是收費的每份1元。結賬單上有2份梅子茶凍收費2元，但是並沒有上。還有個優惠自助服務費16元，問了說是小料自助費用。

食材：我們兩個人去，點的是番茄牛膝骨+臺式麻辣鴛鴦鍋，番茄鍋裡有一大塊牛膝骨，帶有牛筋，湯的味道還行。一共點了6個菜，菜品比較新鮮，味道一般，小料有二十多種。

等位：週二晚7點到店，有十幾個人在排隊等位，我們叫的是2人桌，前面有2桌，在外面的凳子上等了1個小時，8點多開始入座。因為沒有2人桌，所以坐的是4人桌，9點多吃完的。當時離開時店裡約有50人還在用餐。

總的來說，湊湊雖然是呷哺的高端店，從價格到產品上都對標海底撈，甚至也在對對標海底撈的特色“服務”層面，但通過實際體驗下來，感覺菜品、服務、味道都普通，至少不太符合小編安徽人的口味，但價格卻比海底撈客單價貴一些，湊湊客單價130左右，兩個人消費了256元。

當然，也有亮點，比如湊湊茶飲一經推出便備受好評，線上月售5823單，單價22元左右，口感屬於一點點（平均定價在13—18元）、貢茶的檔次，味道不錯。2018年，呷哺在北京環宇薈和上海開設了兩家茶飲店——茶米茶，都是直營店。

那為什麼主打高端的湊湊消費體驗卻不好？我們來拆解拆解。

目前，火鍋市場主要以川渝火鍋、北派火鍋、粵系火鍋為主。川渝火鍋是中國最主流的火鍋派系，市場佔比近64%，基數龐大且市場潛力最大，單店平均瀏覽量遠超其他品類，並且保持持續增長。而湊湊主打的是臺式麻辣火鍋，消費者的認知度並沒有想象中的高。

大火鍋天然帶有社交屬性，營造氛圍至關重要，與呷哺呷哺原有一人食小火鍋的快餐式文化基因截然相反。從財報數據來看，湊湊的表現也很差。截至2018年12月31日，湊湊餐廳48家，營收增長374.9%，佔集團年收入12.0%，經營利潤6480萬元，剛剛實現扭虧為盈。另外，湊湊主打強社交屬性，顧客平均用餐時間更長，通過探店觀察大致測算，湊湊的翻檯率最多為2次。

呷哺呷哺成立於火鍋行業剛好開始流行的90年代，主打吧檯式單人小火鍋讓它在非典時期神奇逆襲，之後靠著50元左右的高性價比成功上市雄霸快餐火鍋市場。

據財報計算呷哺呷哺單店是盈利的，但在探店過程中發現客流量並沒有那麼高，消費者對呷哺呷哺的選擇意願較低，所以呷哺呷哺也在積極轉型，VI升級打造高顏值，拓展更多消費場景入局外賣。

為了提升客單價和翻檯率，又推出對標海底撈的中高端新品牌“湊湊”，開創火鍋+茶飲新形式。但湊湊在菜品、服務都被海底撈吊打，探店體驗並不好，通過測算湊湊的翻檯率並不高，每天最多為2次，遠低於海底撈的每天5次。