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“日日鮮”蔬菜零售價對標菜市場的背後，是盒馬鮮生正在推行的供應鏈前移、訂單生產舉措的深化，以及對高頻品類商品的發力。
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撰文｜李華
商業觀察家原創文章，未經授權禁止任何轉載。
盒馬鮮生日前推出10款低價基地直採蔬菜產品，售價對標菜市場，佔盒馬鮮生蔬菜品項數6.6%左右。
這項被定義為“日日鮮”的項目計劃，也拉開了盒馬鮮生的“高頻低價策略”。
在高頻消費的蔬菜、豬肉等品項，盒馬鮮生正在提量、向上遊輸出“標準”、並優化成本，進而可能扭轉市場對盒馬鮮生的過往印象——海產品很牛，但太“高大上”。
這些說明兩點。一、隨著門店數量的增長，線上線下融合銷量的積累，盒馬鮮生銷售量已達一定量級。進而，一定採購量讓其有能力向供應鏈前端輸出標準，要“規模優勢”，並優化採購、流程成本。
二、高頻領域將是盒馬鮮生的拓展重點。蔬菜是消費者一日三餐必須，海鮮則不是。盒馬鮮生要建立高頻生鮮運營能力。
對標菜市場
“日日鮮”所推出的10款蔬菜都是上海市場常吃品種。價格對標菜市場，盒馬鮮生總經理張國宏稱，“日日鮮”蔬菜比菜市場便宜10%以上。
“做生鮮我們有情懷，要做到安全、新鮮，但越到後面，運營會偏向商業本質。我們會‘節省’利潤空間，讓利消費者，會把價格定得更低。”張國宏表示，“比如，菜市場的價格1.9元，但我們是1.5元一包。未來，我們的長期定價是，基地菜出來，會按菜市場的8.5折定價。”
《商業觀察家》注意到，“日日鮮”所推出的蔬菜品種都為小包裝商品，相當於一餐用量，零售價主要集中於1.5元-2.5元一包。
比如在上海市場常吃的雞毛菜，“日日鮮”包裝規格是300克一包，售價1.5元。
張國宏稱，日日鮮商品上線試運營一週左右，目前上海8家店的總銷量5000包每天，預計2周後能實現1萬包每天銷量。未來目標則是，每個店日銷售1萬包。考慮到盒馬門店3公里範圍內都會有25萬戶左右家庭，這個目標其實並不是很大。
供應鏈前移
獲得價格優勢的基礎，來自於運營模式、能力優化，以及採購體量的提升。
採購體量層面。門店數，以及線上銷售量積累讓盒馬鮮生有更好的議價權。
舉個簡單例子，盒馬鮮生過去的“王牌”——海產品，如波斯頓龍蝦，在盒馬鮮生開第一家店的時候，《商業觀察家》從業界瞭解到的情況是，很多供應商都是“亂報價”的，採購成本不低。
而當盒馬鮮生在上海開出了第8家店，現在的情況是怎樣呢，新開的盒馬鮮生匯陽廣場店，500克左右活波斯頓龍蝦售價88元一隻，《商業觀察家》看到上海一些賣場的零售價則是168元一隻。差了近50%。
這裡面有促銷因素，匯陽廣場店新開，波龍正在促銷。但在整個市場波龍供應價格同比上漲超30%的情況下，盒馬鮮生能做到88元的促銷價，這是有采購量和供應鏈基礎的。
運營模式層面。盒馬鮮生目前正在做的是將生產、供應鏈前移。
“日日鮮”是盒馬去基地直接採購。在基地的選擇上，則“輸出”標準。比如，種植區邊上要有一個生產車間。車間必須要有冷鏈溫控、WIFI接入、預包裝生產線等等。冷鏈運輸車輛則要有溫度感應器、GPS等。
這樣做，能保證新鮮度，監控流程。盒馬希望實現從蔬菜收割到門店上架18個小時週期。比如，門店會在12點清點，系統將訂單信息傳至生產基地，生產基地在15點前收割（高溫季17點），17點從基地運出到盒馬DC，第二天早上7點前運到門店。
基地車間溫度、運輸車內溫度，及位置等等都會通過系統監控。
張國宏稱：“從菜包裝出來以後，商品已經在我們系統裡面，生產的前移、供應鏈前移是我們模式的核心。未來，從我們角度，能夠被基地化的東西，都會被基地化。只有這樣，我們才真正敢對會員承諾，我們提供的商品性價比是最好的。”
目前，盒馬在上海有兩個生鮮種植基地，第三家正在籌備。
《商業觀察家》認為，基地直採是能夠獲得一定價格議價優勢的，因為量大。同時，通過生產前移，進行更好的流程管理和訂單生產，可以優化整個流程、中間環節，進而降低損耗和流程成本。
但當下基地直採的更重要價值可能是，能保證商品新鮮度、品質管控，以及食品安全。比如，盒馬鮮生“日日鮮”一個重要市場賣點就是不賣隔夜菜。
張國宏稱，盒馬生產端已經拉到前端，對溫度、地位位置的控制，是接下來做的事情。
“抓住”高頻
張國宏稱，從商業角度，盒馬要做“高粘性”。目標場景就是家庭晚餐，因為再怎麼忙，消費者也會家庭團聚晚餐。盒馬希望消費者想到晚餐就想到盒馬。
實現這些，就需要“抓住”高頻商品。
張國宏表示，上海餐桌有三樣東西不能少。綠葉菜、雞蛋、豬肉。
以“海產品”為重要賣點的盒馬鮮生，此次推出“日日鮮”，正是基於對綠葉菜的“發力”。
通過對高頻商品掌控，可以建立消費粘性，而消費粘性則意味著更低獲客成本，以及其他品類商品的銷售機會，比如快消品等。就像大賣場業態一樣，生鮮能引流，可以促進快消品、服裝等品類銷售，以及外租區域回報。
品類優化
盒馬鮮生在商品結構上，近期也有調整。
這些調整讓盒馬鮮生的市場定位看起來更“明確”了。
《商業觀察家》注意到，近期，盒馬鮮生的一些新開店增加了牙刷等家用清潔SKU。新開的匯陽廣場店，4000平米左右面積，陳列了6000多支SKU左右，品項數有所增加。
這說明什麼？
盒馬鮮生計劃實現消費者日常生活需求的“覆蓋”。
比如牙刷，它是生活必須品。如果門店沒有出售，那麼，消費者就會去其他地方買。進而為“其他地方”創造銷售機會，和提供建立消費粘性的機會。
一些市場人士曾有測算，只有滿足消費者日常生活80%以上需求，新的業態、門店才有可能替代原有業態和門店。
盒馬鮮生的門店經營體量都達數千平米，有足夠條件來滿足消費者日常生活的80%需求。
市場拓展
對於市場拓展，張國宏告訴《商業觀察家》，根據測算，做到覆蓋上海市場，以盒馬鮮生現有3公里配送半徑，未來可以開到25家門店。平均每家門店覆蓋80萬人口左右。
隨著競爭加劇，當下，大賣場的開店標準從過去20萬人口一家店，甚至10萬人口一家店，基本都放寬到30萬人口，或以上一家店。
盒馬鮮生80萬人口一家店的規劃，則可能是基於線上線下一體化系統考慮，通過線上渠道，以更少的門店數來覆蓋更寬廣的市場，從而降低商鋪租金等成本。
張國宏稱，理想的情況下，盒馬鮮生希望每個消費者在盒馬的10次購物中，8次的發生於線上，2次發生於門店。而之所以門店還需要2次購物行為，是因為門店每個月都會推出新品、會有不同體驗。因此，希望消費者來嘗試。“新品和老品的組合規律其實也是2比8的關係。目前，在蔬菜這個品類，盒馬的絕大部分銷售都在線上。”
對於更低線市場，比如三線城市，張國宏認為，盒馬鮮生也可以進入，“一家商圈店可以吸引一個城市的客流前來購物。”
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