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導語：
企業中，員工忙得忙死，閒的閒死，而領導更喜歡“鞭打快牛”，對“鹹蛋型”員工卻裝作看不見，忙死的員工越來越忙，乾的越多越吃虧，任由那些閒人在那閒著，而對於忙碌的員工依舊繼續派發工作任務，這是為什麼？
對此很多人會覺得大家都是員工，憑什麼搞區別對待呢？其實這並不是什麼區別對待，而是職場上很正常的現象，而領導漠視這一切也是有原因的，並非是裝作沒看見。
第一，公司總有人要幹活，這麼多員工不可能都是閒人，肯定有一些員工希望努力工作。
努力工作的員工希望通過工作來獲得更高酬勞，並且通過工作來升職加薪，而他們是把工作當成自己的事業來做，為了自己的前途，為了更多的錢，自然會選擇拼命工作。
而領導自然是看到員工的這一點，自然也會給他們表現的機會，把工作自然而然的放在他們身上，任務總要有人完成，自然把任務都放在了這些人身上。
第二，領導沒有太多的時間去管理員工，管理“鹹蛋型”員工，性價比太低
領導自己的事情也是非常多，如果把時間花在那些閒人的身上，去強迫他們工作，讓他們積極起來，顯然不如把時間放在那些積極工作的人身上，這樣會更節省時間，安排工作任務也會更快更好的完成，這樣領導也會被老闆誇獎，說會帶員工。
把時間浪費在根本不會積極工作的員工身上，就相當於要花費好幾倍的精力，而領導不會有這麼多的精力去浪費，對於願意努力工作的人來說，放時間放在他們身上會輕鬆很多，並且也能讓領導減輕很多壓力，領導自己也能舒服很多。
第三，職場上什麼樣的員工都有，坦然接受“次品”
領導深刻明白一個道理：不能妄想著所有的員工都是努力工作的員工，總會有一些次品，會有一些不好好工作的員工，對於這些員工，領導多數選擇讓他們自然淘汰，領導不會花時間在他們身上，員工是讓領導更加舒服，更加輕鬆的工作，而不是讓領導更頭疼。
給大家分享一種體現企業和員工共贏的薪酬模式，大家可以結合自己企業的實際情況採用！
KSF薪酬全績效模式 ：實現利益趨同、思維統一。
一方面讓員工有安全感和收入保障，薪酬不斷增加；另一方面幫助老闆激勵和留住優秀人才，低成本高回報。
一句話：讓員工加薪積極幹活，同時讓企業增利，實現共贏！
即通過對員工創造的結果和價值進行量化，與員工所得的報酬進行深度掛鉤，強調以“結果”和“價值”換取報酬為導向的企業文化和薪酬全績效模式。
KSF核心理念：
1. 用最少的人幹最多的活，拿更高的工資。實現企業人效的最大化。
2. 員工拿高薪，企業拿高利潤，員工與企業的利益一定是一致的
3. 在薪酬的激勵下，員工是為自己而幹，那他的工作積極性自然會大不一樣。
KSF是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。
基於增量所創造的分錢激勵模式：如圖：
一、分誰的錢；二、憑什麼分錢；三、如何分錢才有意義
KSF的分錢與共贏模式
一、分誰的錢
1、市場的錢；2、浪費的錢；3、新價值點的錢；4、超值的錢；5、高效的錢。
二、憑什麼分錢
1、員工創造了更高價值；2、人效提高了，資源充分利用了；3、做出了超出原來的價值、產值；4、做出做更好更多的事情。
三、如何分錢才有意義
尋求平衡點，比過去做得更好
原則1：只要做得比過去好，超越 標準就可以分錢
原則2：企業願意為粘合度、匹配度高的指標付費
原則3：①平衡線思維：
員工收入增加、企業利潤增長
給員工一份加薪計劃，給企業一套改善企業的的方案；
②平行線思維：
平行向上、可持續良性增長
員工利益與企業利益高度粘合，實現目標一致趨同
KSF的分錢與共贏模式
一句話：讓員工加薪積極幹活，同時讓企業增利，實現共贏！
即通過對員工創造的結果和價值進行量化，與員工所得的報酬進行深度掛鉤，強調以“結果”和“價值”換取報酬為導向的企業文化和薪酬全績效模式。
KSF與KPI的主要區別是什麼？
KPI為什麼不受歡迎？
因為KPI是壓力式、重考核、輕激勵的模式。他把企業想要的經營結果，強制性推向給員工，使命必達！
員工為了完成任務，每天壓力山大，內心充滿抱怨，如果能完成任務還好，稍微能喘一口氣，但是迎面而來的是，企業給予的更高的目標，更高的壓力，周而復始。
任何一種績效模式，都不能忽視員工內心對安全感的訴求，因為這是人性之所然，違揹人性的模式很難持續。
那麼在KSF的薪酬模式下，他的薪資是怎樣設計的呢？
1）提升薪酬的彈性創造力，彈性部分佔50%以上----越靈活的部分越具有創造性。
2）將員工的價值進行劃分和細分，將價值分類定價，創造多少價值獲取相應的薪酬回報。真正實現多勞多得、多創造多回報。
3）將產值量化與價值量化相結合，一切以結果為導向，深入分析價值模式與產值關係，並建立相互融合的分纖盒共贏模式
案例：為什麼銷售經理也開始關注公司利潤？
如果他的薪資是底薪+提成的模式，那他會認為只有業績與他有關，其他成本、員工流失等等都跟他沒關係。
為了更高的薪資，他會要求公司幫忙提升他的業績，比如降低價格，增加廣告費用，招聘新員工等等。
而採取KSF模式之後，他會自己想辦法去解決這些問題。
那麼在KSF的薪酬模式下，他的薪資是怎樣設計的呢？
1）提升薪酬的彈性創造力，彈性部分佔50%以上----越靈活的部分越具有創造性。
2）將員工的價值進行劃分和細分，將價值分類定價，創造多少價值獲取相應的薪酬回報。真正實現多勞多得、多創造多回報。
3）將產值量化與價值量化相結合，一切以結果為導向，深入分析價值模式與產值關係，並建立相互融合的計算模式。
KSF設計步驟：
一、首先，找出該崗位6-8個崗位價值點，設置K指標
指標提取要點：
這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等
注：提取K指標三大原則：SMART原則，BSC原則 ，產值面和價值面相結合原則。
二、然後設置平衡點（老闆認可，員工滿意）
平衡點一頭連著企業利益，另一頭連著員工的利益，支點的核心是產值和價值。
三、最後，根據平衡點和各指標的數據確定薪酬方案
實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：
- 銷售額每增加10000元，獎勵12元；
- 回款率每多0.05%，獎勵3元；
- 人創績效每增加1000元，獎勵4元；
- 客戶退貨次數每少一次，獎勵150元；
- ·····
實行KSF方案之後，
1、王經理本人更有動力了，在培訓員工、節約成本上做出了更大的貢獻。
2、門店員工流失減少，員工積極性大幅增加。
3、餐廳銷售額雖沒有大幅改變，但由於成本費用減少，人效提升，餐廳利潤反而上升了20%。
對員工來說:
1；日常工作有了目標，知道自己重點抓哪些；
2；工資拿多少要靠自己而非老闆；
3；多勞多得，少幹少拿；
4；只要做的比過去好，自然可以拿到更高的收入；
5；有6-8個加薪渠道，激勵員工主動積極幹，從而為企業創造更大價值 。
對企業來說：
1；員工沒達到平衡點，說明工作做的不到位，自然拿不到高薪；
2；員工達到平衡點，說明員工狀態穩點，做的不比以前插差 ，做的很不錯；
3；員工超過平衡點 ，說明做出了更好結果，自己能拿更高工資，企業獲得更高利潤。
經典好文：
完整版“關鍵績效指標體系的建立與選擇”，人力資源部必須掌握！