分類丨管理知識
字數丨3000字，閱讀約5分鐘
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你的“企業文化”真的有用嗎？
近幾年來，越來越多的企業開始重視“企業文化”的建設，不管大小老闆，只要是行業交流會或者創業者分享什麼的， 張嘴言談必然就是“使命”、“願景”、“價值觀”。
「企業文化」似乎已經成為了所有企業的大熱門所在。
然而，稍微變換一下視角就會發現，與老闆們的巨大熱情不同，絕大多數打工者對於所謂“企業文化”的態度往往是漠視、甚至嗤之以鼻的。
在很多員工眼中，所謂的“企業文化”基本與“形式主義”畫上了等號。
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你的“企業文化”真的有用嗎？
近幾年來，越來越多的企業開始重視“企業文化”的建設，不管大小老闆，只要是行業交流會或者創業者分享什麼的， 張嘴言談必然就是“使命”、“願景”、“價值觀”。
「企業文化」似乎已經成為了所有企業的大熱門所在。
然而，稍微變換一下視角就會發現，與老闆們的巨大熱情不同，絕大多數打工者對於所謂“企業文化”的態度往往是漠視、甚至嗤之以鼻的。
在很多員工眼中，所謂的“企業文化”基本與“形式主義”畫上了等號。
除了掛在牆上的標語與每天晨會時念出的口號，大家看不到這件事情的任何實際意義。
所以，今天我們就來聊一聊，為什麼老闆們心心念唸的“企業文化”員工卻完全不買賬呢？
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你的“企業文化”真的有用嗎？
近幾年來，越來越多的企業開始重視“企業文化”的建設，不管大小老闆，只要是行業交流會或者創業者分享什麼的， 張嘴言談必然就是“使命”、“願景”、“價值觀”。
「企業文化」似乎已經成為了所有企業的大熱門所在。
然而，稍微變換一下視角就會發現，與老闆們的巨大熱情不同，絕大多數打工者對於所謂“企業文化”的態度往往是漠視、甚至嗤之以鼻的。
在很多員工眼中，所謂的“企業文化”基本與“形式主義”畫上了等號。
除了掛在牆上的標語與每天晨會時念出的口號，大家看不到這件事情的任何實際意義。
所以，今天我們就來聊一聊，為什麼老闆們心心念唸的“企業文化”員工卻完全不買賬呢？
“企業文化”的萌芽與迴歸
現在我們一說起“企業文化”這4個字，往往討論的現代管理學的理念之下的定義。
也就是大家都很熟悉的所謂，願景、使命、價值觀。
然而，如果你仔細觀察的話，就會發現一件很有趣的事情，其實企業文化，並不是什麼隨著現代管理才出現的新東西。
在管理學還沒有出現，甚至現代化企業都沒有出現的時候，“企業文化”就已經以其他的樣子存在了。
對於我們中國人來說，最熟悉的一個叫法，就是“祖訓”。
同仁堂有一副非常著名的“對聯”，內容是：“炮製雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力。”
從我們今天的角度來看，其實這句話本身就是同仁堂的“企業文化”，更具體來說，也就是他們所秉持的“價值觀”。
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你的“企業文化”真的有用嗎？
近幾年來，越來越多的企業開始重視“企業文化”的建設，不管大小老闆，只要是行業交流會或者創業者分享什麼的， 張嘴言談必然就是“使命”、“願景”、“價值觀”。
「企業文化」似乎已經成為了所有企業的大熱門所在。
然而，稍微變換一下視角就會發現，與老闆們的巨大熱情不同，絕大多數打工者對於所謂“企業文化”的態度往往是漠視、甚至嗤之以鼻的。
在很多員工眼中，所謂的“企業文化”基本與“形式主義”畫上了等號。
除了掛在牆上的標語與每天晨會時念出的口號，大家看不到這件事情的任何實際意義。
所以，今天我們就來聊一聊，為什麼老闆們心心念唸的“企業文化”員工卻完全不買賬呢？
“企業文化”的萌芽與迴歸
現在我們一說起“企業文化”這4個字，往往討論的現代管理學的理念之下的定義。
也就是大家都很熟悉的所謂，願景、使命、價值觀。
然而，如果你仔細觀察的話，就會發現一件很有趣的事情，其實企業文化，並不是什麼隨著現代管理才出現的新東西。
在管理學還沒有出現，甚至現代化企業都沒有出現的時候，“企業文化”就已經以其他的樣子存在了。
對於我們中國人來說，最熟悉的一個叫法，就是“祖訓”。
同仁堂有一副非常著名的“對聯”，內容是：“炮製雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力。”
從我們今天的角度來看，其實這句話本身就是同仁堂的“企業文化”，更具體來說，也就是他們所秉持的“價值觀”。
事實上，在現代工業出現之前，正是這些“祖訓”、“規矩”之類的東西，支撐著很多“作坊”成長為百年老店。
特別是在我們亞洲文化地區，很多經營者都喜歡在自己的經營場所內掛塊匾，而很多匾上寫的內容，往往就是一個店的核心宗旨，換句話說，也就是我們今天所提到的“企業文化”。
如果您去過山西平遙的話，在票號日升昌掛著一塊“匯通天下”的匾，對於這四個字，既可以看作是他對客戶的承諾，同時也是他自身所追求的願景。
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你的“企業文化”真的有用嗎？
近幾年來，越來越多的企業開始重視“企業文化”的建設，不管大小老闆，只要是行業交流會或者創業者分享什麼的， 張嘴言談必然就是“使命”、“願景”、“價值觀”。
「企業文化」似乎已經成為了所有企業的大熱門所在。
然而，稍微變換一下視角就會發現，與老闆們的巨大熱情不同，絕大多數打工者對於所謂“企業文化”的態度往往是漠視、甚至嗤之以鼻的。
在很多員工眼中，所謂的“企業文化”基本與“形式主義”畫上了等號。
除了掛在牆上的標語與每天晨會時念出的口號，大家看不到這件事情的任何實際意義。
所以，今天我們就來聊一聊，為什麼老闆們心心念唸的“企業文化”員工卻完全不買賬呢？
“企業文化”的萌芽與迴歸
現在我們一說起“企業文化”這4個字，往往討論的現代管理學的理念之下的定義。
也就是大家都很熟悉的所謂，願景、使命、價值觀。
然而，如果你仔細觀察的話，就會發現一件很有趣的事情，其實企業文化，並不是什麼隨著現代管理才出現的新東西。
在管理學還沒有出現，甚至現代化企業都沒有出現的時候，“企業文化”就已經以其他的樣子存在了。
對於我們中國人來說，最熟悉的一個叫法，就是“祖訓”。
同仁堂有一副非常著名的“對聯”，內容是：“炮製雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力。”
從我們今天的角度來看，其實這句話本身就是同仁堂的“企業文化”，更具體來說，也就是他們所秉持的“價值觀”。
事實上，在現代工業出現之前，正是這些“祖訓”、“規矩”之類的東西，支撐著很多“作坊”成長為百年老店。
特別是在我們亞洲文化地區，很多經營者都喜歡在自己的經營場所內掛塊匾，而很多匾上寫的內容，往往就是一個店的核心宗旨，換句話說，也就是我們今天所提到的“企業文化”。
如果您去過山西平遙的話，在票號日升昌掛著一塊“匯通天下”的匾，對於這四個字，既可以看作是他對客戶的承諾，同時也是他自身所追求的願景。
然而，隨著工業時代的來臨，匠人逐漸被流水線工人所替代，“個人效率”成為了企業家所追求的第一要務。每一個人工人能用多快的速度擰螺絲，也就決定了整個工廠能用多快的速度掙錢。
在這樣的背景下，工人被異化為流水線上的一個個零件。如果您看過《摩登時代》，對於卓別林被捲入巨大齒輪的那一幕一定印象深刻。
在這個階段，企業並不關心人，更不會有什麼“企業文化”方面的需求。他們所需要的，只是更快、更多、更標準。
而在巨大的效率優勢面前，傳統的經營理念與方式被打的粉碎，在很長一段時間裡，再沒人去考慮過這些事情。
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你的“企業文化”真的有用嗎？
近幾年來，越來越多的企業開始重視“企業文化”的建設，不管大小老闆，只要是行業交流會或者創業者分享什麼的， 張嘴言談必然就是“使命”、“願景”、“價值觀”。
「企業文化」似乎已經成為了所有企業的大熱門所在。
然而，稍微變換一下視角就會發現，與老闆們的巨大熱情不同，絕大多數打工者對於所謂“企業文化”的態度往往是漠視、甚至嗤之以鼻的。
在很多員工眼中，所謂的“企業文化”基本與“形式主義”畫上了等號。
除了掛在牆上的標語與每天晨會時念出的口號，大家看不到這件事情的任何實際意義。
所以，今天我們就來聊一聊，為什麼老闆們心心念唸的“企業文化”員工卻完全不買賬呢？
“企業文化”的萌芽與迴歸
現在我們一說起“企業文化”這4個字，往往討論的現代管理學的理念之下的定義。
也就是大家都很熟悉的所謂，願景、使命、價值觀。
然而，如果你仔細觀察的話，就會發現一件很有趣的事情，其實企業文化，並不是什麼隨著現代管理才出現的新東西。
在管理學還沒有出現，甚至現代化企業都沒有出現的時候，“企業文化”就已經以其他的樣子存在了。
對於我們中國人來說，最熟悉的一個叫法，就是“祖訓”。
同仁堂有一副非常著名的“對聯”，內容是：“炮製雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力。”
從我們今天的角度來看，其實這句話本身就是同仁堂的“企業文化”，更具體來說，也就是他們所秉持的“價值觀”。
事實上，在現代工業出現之前，正是這些“祖訓”、“規矩”之類的東西，支撐著很多“作坊”成長為百年老店。
特別是在我們亞洲文化地區，很多經營者都喜歡在自己的經營場所內掛塊匾，而很多匾上寫的內容，往往就是一個店的核心宗旨，換句話說，也就是我們今天所提到的“企業文化”。
如果您去過山西平遙的話，在票號日升昌掛著一塊“匯通天下”的匾，對於這四個字，既可以看作是他對客戶的承諾，同時也是他自身所追求的願景。
然而，隨著工業時代的來臨，匠人逐漸被流水線工人所替代，“個人效率”成為了企業家所追求的第一要務。每一個人工人能用多快的速度擰螺絲，也就決定了整個工廠能用多快的速度掙錢。
在這樣的背景下，工人被異化為流水線上的一個個零件。如果您看過《摩登時代》，對於卓別林被捲入巨大齒輪的那一幕一定印象深刻。
在這個階段，企業並不關心人，更不會有什麼“企業文化”方面的需求。他們所需要的，只是更快、更多、更標準。
而在巨大的效率優勢面前，傳統的經營理念與方式被打的粉碎，在很長一段時間裡，再沒人去考慮過這些事情。
然而，歷史總是在不斷地往復前進，當技術改良帶來的效率革命達到一個新的階段時，“人”的作用在企業中又再一次變得重要起來。
隨著產業的發展，“非標準化”的工作越來越多，企業很難像管理“流水線”那樣管理這些工作崗位。
而“組織”本身形成的效率也取代了“個人效率”，成為了生產能力高低的重要因素。
事實上，現代管理學開始關注“企業文化”這一因素，也是由於當年的日本經濟以極快的速度崛起，讓西方的管理學研究者們開始思考，為什麼同樣是把一群人放一起，有的組織會形成強大的“合力”，而有些組織則只是“一盤散沙”。
有些公司，員工有很強的“幹勁”，而另一些公司的員工則總是“懶散”、“磨洋工”。
單靠個人素質來解釋，顯然不能觸及問題的本質。
於是，就有了我們現在所熟知的“企業文化”這一概念。
可以說，現代管理學中的“企業文化”其本質，是為了解決“組織效率”問題而給出的解決方案。
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你的“企業文化”真的有用嗎？
近幾年來，越來越多的企業開始重視“企業文化”的建設，不管大小老闆，只要是行業交流會或者創業者分享什麼的， 張嘴言談必然就是“使命”、“願景”、“價值觀”。
「企業文化」似乎已經成為了所有企業的大熱門所在。
然而，稍微變換一下視角就會發現，與老闆們的巨大熱情不同，絕大多數打工者對於所謂“企業文化”的態度往往是漠視、甚至嗤之以鼻的。
在很多員工眼中，所謂的“企業文化”基本與“形式主義”畫上了等號。
除了掛在牆上的標語與每天晨會時念出的口號，大家看不到這件事情的任何實際意義。
所以，今天我們就來聊一聊，為什麼老闆們心心念唸的“企業文化”員工卻完全不買賬呢？
“企業文化”的萌芽與迴歸
現在我們一說起“企業文化”這4個字，往往討論的現代管理學的理念之下的定義。
也就是大家都很熟悉的所謂，願景、使命、價值觀。
然而，如果你仔細觀察的話，就會發現一件很有趣的事情，其實企業文化，並不是什麼隨著現代管理才出現的新東西。
在管理學還沒有出現，甚至現代化企業都沒有出現的時候，“企業文化”就已經以其他的樣子存在了。
對於我們中國人來說，最熟悉的一個叫法，就是“祖訓”。
同仁堂有一副非常著名的“對聯”，內容是：“炮製雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力。”
從我們今天的角度來看，其實這句話本身就是同仁堂的“企業文化”，更具體來說，也就是他們所秉持的“價值觀”。
事實上，在現代工業出現之前，正是這些“祖訓”、“規矩”之類的東西，支撐著很多“作坊”成長為百年老店。
特別是在我們亞洲文化地區，很多經營者都喜歡在自己的經營場所內掛塊匾，而很多匾上寫的內容，往往就是一個店的核心宗旨，換句話說，也就是我們今天所提到的“企業文化”。
如果您去過山西平遙的話，在票號日升昌掛著一塊“匯通天下”的匾，對於這四個字，既可以看作是他對客戶的承諾，同時也是他自身所追求的願景。
然而，隨著工業時代的來臨，匠人逐漸被流水線工人所替代，“個人效率”成為了企業家所追求的第一要務。每一個人工人能用多快的速度擰螺絲，也就決定了整個工廠能用多快的速度掙錢。
在這樣的背景下，工人被異化為流水線上的一個個零件。如果您看過《摩登時代》，對於卓別林被捲入巨大齒輪的那一幕一定印象深刻。
在這個階段，企業並不關心人，更不會有什麼“企業文化”方面的需求。他們所需要的，只是更快、更多、更標準。
而在巨大的效率優勢面前，傳統的經營理念與方式被打的粉碎，在很長一段時間裡，再沒人去考慮過這些事情。
然而，歷史總是在不斷地往復前進，當技術改良帶來的效率革命達到一個新的階段時，“人”的作用在企業中又再一次變得重要起來。
隨著產業的發展，“非標準化”的工作越來越多，企業很難像管理“流水線”那樣管理這些工作崗位。
而“組織”本身形成的效率也取代了“個人效率”，成為了生產能力高低的重要因素。
事實上，現代管理學開始關注“企業文化”這一因素，也是由於當年的日本經濟以極快的速度崛起，讓西方的管理學研究者們開始思考，為什麼同樣是把一群人放一起，有的組織會形成強大的“合力”，而有些組織則只是“一盤散沙”。
有些公司，員工有很強的“幹勁”，而另一些公司的員工則總是“懶散”、“磨洋工”。
單靠個人素質來解釋，顯然不能觸及問題的本質。
於是，就有了我們現在所熟知的“企業文化”這一概念。
可以說，現代管理學中的“企業文化”其本質，是為了解決“組織效率”問題而給出的解決方案。
什麼樣的企業才需要搞“企業文化”建設？
雖然對於每一個企業來說，企業文化都是很重要的部分，但是在我看來，並非每個企業都需要進行“企業文化”的建設。
也許你會覺得有點奇怪，為什麼前面剛說了“很重要”，後面又說不需要做企業文化的建設呢？
其實，這主要與一個企業當下面前的“核心矛盾”有關。
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你的“企業文化”真的有用嗎？
近幾年來，越來越多的企業開始重視“企業文化”的建設，不管大小老闆，只要是行業交流會或者創業者分享什麼的， 張嘴言談必然就是“使命”、“願景”、“價值觀”。
「企業文化」似乎已經成為了所有企業的大熱門所在。
然而，稍微變換一下視角就會發現，與老闆們的巨大熱情不同，絕大多數打工者對於所謂“企業文化”的態度往往是漠視、甚至嗤之以鼻的。
在很多員工眼中，所謂的“企業文化”基本與“形式主義”畫上了等號。
除了掛在牆上的標語與每天晨會時念出的口號，大家看不到這件事情的任何實際意義。
所以，今天我們就來聊一聊，為什麼老闆們心心念唸的“企業文化”員工卻完全不買賬呢？
“企業文化”的萌芽與迴歸
現在我們一說起“企業文化”這4個字，往往討論的現代管理學的理念之下的定義。
也就是大家都很熟悉的所謂，願景、使命、價值觀。
然而，如果你仔細觀察的話，就會發現一件很有趣的事情，其實企業文化，並不是什麼隨著現代管理才出現的新東西。
在管理學還沒有出現，甚至現代化企業都沒有出現的時候，“企業文化”就已經以其他的樣子存在了。
對於我們中國人來說，最熟悉的一個叫法，就是“祖訓”。
同仁堂有一副非常著名的“對聯”，內容是：“炮製雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力。”
從我們今天的角度來看，其實這句話本身就是同仁堂的“企業文化”，更具體來說，也就是他們所秉持的“價值觀”。
事實上，在現代工業出現之前，正是這些“祖訓”、“規矩”之類的東西，支撐著很多“作坊”成長為百年老店。
特別是在我們亞洲文化地區，很多經營者都喜歡在自己的經營場所內掛塊匾，而很多匾上寫的內容，往往就是一個店的核心宗旨，換句話說，也就是我們今天所提到的“企業文化”。
如果您去過山西平遙的話，在票號日升昌掛著一塊“匯通天下”的匾，對於這四個字，既可以看作是他對客戶的承諾，同時也是他自身所追求的願景。
然而，隨著工業時代的來臨，匠人逐漸被流水線工人所替代，“個人效率”成為了企業家所追求的第一要務。每一個人工人能用多快的速度擰螺絲，也就決定了整個工廠能用多快的速度掙錢。
在這樣的背景下，工人被異化為流水線上的一個個零件。如果您看過《摩登時代》，對於卓別林被捲入巨大齒輪的那一幕一定印象深刻。
在這個階段，企業並不關心人，更不會有什麼“企業文化”方面的需求。他們所需要的，只是更快、更多、更標準。
而在巨大的效率優勢面前，傳統的經營理念與方式被打的粉碎，在很長一段時間裡，再沒人去考慮過這些事情。
然而，歷史總是在不斷地往復前進，當技術改良帶來的效率革命達到一個新的階段時，“人”的作用在企業中又再一次變得重要起來。
隨著產業的發展，“非標準化”的工作越來越多，企業很難像管理“流水線”那樣管理這些工作崗位。
而“組織”本身形成的效率也取代了“個人效率”，成為了生產能力高低的重要因素。
事實上，現代管理學開始關注“企業文化”這一因素，也是由於當年的日本經濟以極快的速度崛起，讓西方的管理學研究者們開始思考，為什麼同樣是把一群人放一起，有的組織會形成強大的“合力”，而有些組織則只是“一盤散沙”。
有些公司，員工有很強的“幹勁”，而另一些公司的員工則總是“懶散”、“磨洋工”。
單靠個人素質來解釋，顯然不能觸及問題的本質。
於是，就有了我們現在所熟知的“企業文化”這一概念。
可以說，現代管理學中的“企業文化”其本質，是為了解決“組織效率”問題而給出的解決方案。
什麼樣的企業才需要搞“企業文化”建設？
雖然對於每一個企業來說，企業文化都是很重要的部分，但是在我看來，並非每個企業都需要進行“企業文化”的建設。
也許你會覺得有點奇怪，為什麼前面剛說了“很重要”，後面又說不需要做企業文化的建設呢？
其實，這主要與一個企業當下面前的“核心矛盾”有關。
一個企業在不同的發展階段會面臨不一樣的問題與需求。而企業文化絕對不是一個企業最先需要解決的問題。
對於很多發展規模不大的公司來說，他們面臨的最主要的，還是“生存”與“發展”的問題。
在這些基礎的問題還沒有解決的情況下去妄談什麼企業文化的建設本身就太過於超前了。
舉個例子來說：
一家小公司給自己設定了一個“做正確的事情”這樣的價值觀，結果突然面前有一個大訂單的機會。但是需要給對方提供一筆“回扣”。
拿下這筆訂單，企業就能活下去，獲得巨大的發展。拿不下，可能下個月大家就得吃散夥飯。
好了，這時候作為公司負責人，是要“堅持原則”讓大家一起丟飯碗呢？還是背棄這個價值觀？
無論怎麼選擇，得到的結果都是失敗，選擇拒絕自然不必多說。但如果選擇了“變通”，那所有人都會明白，原來我們的“企業文化”也不過是“喊喊口號”罷了。
事實上，很多員工之所以會覺得自己公司的“企業文化”毫無意義，最本質的原因就是在於「言行不一」，甚至「上下有別」。
分類丨管理知識
字數丨3000字，閱讀約5分鐘
你的“企業文化”真的有用嗎？
近幾年來，越來越多的企業開始重視“企業文化”的建設，不管大小老闆，只要是行業交流會或者創業者分享什麼的， 張嘴言談必然就是“使命”、“願景”、“價值觀”。
「企業文化」似乎已經成為了所有企業的大熱門所在。
然而，稍微變換一下視角就會發現，與老闆們的巨大熱情不同，絕大多數打工者對於所謂“企業文化”的態度往往是漠視、甚至嗤之以鼻的。
在很多員工眼中，所謂的“企業文化”基本與“形式主義”畫上了等號。
除了掛在牆上的標語與每天晨會時念出的口號，大家看不到這件事情的任何實際意義。
所以，今天我們就來聊一聊，為什麼老闆們心心念唸的“企業文化”員工卻完全不買賬呢？
“企業文化”的萌芽與迴歸
現在我們一說起“企業文化”這4個字，往往討論的現代管理學的理念之下的定義。
也就是大家都很熟悉的所謂，願景、使命、價值觀。
然而，如果你仔細觀察的話，就會發現一件很有趣的事情，其實企業文化，並不是什麼隨著現代管理才出現的新東西。
在管理學還沒有出現，甚至現代化企業都沒有出現的時候，“企業文化”就已經以其他的樣子存在了。
對於我們中國人來說，最熟悉的一個叫法，就是“祖訓”。
同仁堂有一副非常著名的“對聯”，內容是：“炮製雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力。”
從我們今天的角度來看，其實這句話本身就是同仁堂的“企業文化”，更具體來說，也就是他們所秉持的“價值觀”。
事實上，在現代工業出現之前，正是這些“祖訓”、“規矩”之類的東西，支撐著很多“作坊”成長為百年老店。
特別是在我們亞洲文化地區，很多經營者都喜歡在自己的經營場所內掛塊匾，而很多匾上寫的內容，往往就是一個店的核心宗旨，換句話說，也就是我們今天所提到的“企業文化”。
如果您去過山西平遙的話，在票號日升昌掛著一塊“匯通天下”的匾，對於這四個字，既可以看作是他對客戶的承諾，同時也是他自身所追求的願景。
然而，隨著工業時代的來臨，匠人逐漸被流水線工人所替代，“個人效率”成為了企業家所追求的第一要務。每一個人工人能用多快的速度擰螺絲，也就決定了整個工廠能用多快的速度掙錢。
在這樣的背景下，工人被異化為流水線上的一個個零件。如果您看過《摩登時代》，對於卓別林被捲入巨大齒輪的那一幕一定印象深刻。
在這個階段，企業並不關心人，更不會有什麼“企業文化”方面的需求。他們所需要的，只是更快、更多、更標準。
而在巨大的效率優勢面前，傳統的經營理念與方式被打的粉碎，在很長一段時間裡，再沒人去考慮過這些事情。
然而，歷史總是在不斷地往復前進，當技術改良帶來的效率革命達到一個新的階段時，“人”的作用在企業中又再一次變得重要起來。
隨著產業的發展，“非標準化”的工作越來越多，企業很難像管理“流水線”那樣管理這些工作崗位。
而“組織”本身形成的效率也取代了“個人效率”，成為了生產能力高低的重要因素。
事實上，現代管理學開始關注“企業文化”這一因素，也是由於當年的日本經濟以極快的速度崛起，讓西方的管理學研究者們開始思考，為什麼同樣是把一群人放一起，有的組織會形成強大的“合力”，而有些組織則只是“一盤散沙”。
有些公司，員工有很強的“幹勁”，而另一些公司的員工則總是“懶散”、“磨洋工”。
單靠個人素質來解釋，顯然不能觸及問題的本質。
於是，就有了我們現在所熟知的“企業文化”這一概念。
可以說，現代管理學中的“企業文化”其本質，是為了解決“組織效率”問題而給出的解決方案。
什麼樣的企業才需要搞“企業文化”建設？
雖然對於每一個企業來說，企業文化都是很重要的部分，但是在我看來，並非每個企業都需要進行“企業文化”的建設。
也許你會覺得有點奇怪，為什麼前面剛說了“很重要”，後面又說不需要做企業文化的建設呢？
其實，這主要與一個企業當下面前的“核心矛盾”有關。
一個企業在不同的發展階段會面臨不一樣的問題與需求。而企業文化絕對不是一個企業最先需要解決的問題。
對於很多發展規模不大的公司來說，他們面臨的最主要的，還是“生存”與“發展”的問題。
在這些基礎的問題還沒有解決的情況下去妄談什麼企業文化的建設本身就太過於超前了。
舉個例子來說：
一家小公司給自己設定了一個“做正確的事情”這樣的價值觀，結果突然面前有一個大訂單的機會。但是需要給對方提供一筆“回扣”。
拿下這筆訂單，企業就能活下去，獲得巨大的發展。拿不下，可能下個月大家就得吃散夥飯。
好了，這時候作為公司負責人，是要“堅持原則”讓大家一起丟飯碗呢？還是背棄這個價值觀？
無論怎麼選擇，得到的結果都是失敗，選擇拒絕自然不必多說。但如果選擇了“變通”，那所有人都會明白，原來我們的“企業文化”也不過是“喊喊口號”罷了。
事實上，很多員工之所以會覺得自己公司的“企業文化”毫無意義，最本質的原因就是在於「言行不一」，甚至「上下有別」。
企業文化從來都是由上至下的建設過程，如果公司的“老闆”、“領導”都不能嚴格踐行企業文化與宗旨，又怎麼可能讓員工感到信服呢？
所以，在這種情況下，去搞什麼刻意的“企業文化建設”，寫出一堆“高大上”的語句，是毫無意義的事情。也只能掛在牆上和停留在大家的口中了……
當然，也不是說小公司就沒有企業文化，只不過和大家理解的可能有些不同。
其實，小公司的“企業文化”從本質上來說，就是老闆自己的行事準則與風格。
仔細觀察，你就會發現很多小公司內的氛圍都有著老闆自己的強烈風格。
基本上，對於很多小公司，你看看公司內部是什麼樣的氛圍，也就明白了老闆到底是個怎麼樣的人。
其實道理很簡單，對於小公司來說，總共也就那麼幾個人，老闆每天怎麼做、怎麼想，怎麼取捨，每個人都看在眼中，老闆自己的風格與偏好就會潛移默化的影響到整個團隊。
所以，這種瀰漫在全公司裡的“氛圍”，其本質就是最原始的“企業文化”。
分類丨管理知識
字數丨3000字，閱讀約5分鐘
你的“企業文化”真的有用嗎？
近幾年來，越來越多的企業開始重視“企業文化”的建設，不管大小老闆，只要是行業交流會或者創業者分享什麼的， 張嘴言談必然就是“使命”、“願景”、“價值觀”。
「企業文化」似乎已經成為了所有企業的大熱門所在。
然而，稍微變換一下視角就會發現，與老闆們的巨大熱情不同，絕大多數打工者對於所謂“企業文化”的態度往往是漠視、甚至嗤之以鼻的。
在很多員工眼中，所謂的“企業文化”基本與“形式主義”畫上了等號。
除了掛在牆上的標語與每天晨會時念出的口號，大家看不到這件事情的任何實際意義。
所以，今天我們就來聊一聊，為什麼老闆們心心念唸的“企業文化”員工卻完全不買賬呢？
“企業文化”的萌芽與迴歸
現在我們一說起“企業文化”這4個字，往往討論的現代管理學的理念之下的定義。
也就是大家都很熟悉的所謂，願景、使命、價值觀。
然而，如果你仔細觀察的話，就會發現一件很有趣的事情，其實企業文化，並不是什麼隨著現代管理才出現的新東西。
在管理學還沒有出現，甚至現代化企業都沒有出現的時候，“企業文化”就已經以其他的樣子存在了。
對於我們中國人來說，最熟悉的一個叫法，就是“祖訓”。
同仁堂有一副非常著名的“對聯”，內容是：“炮製雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力。”
從我們今天的角度來看，其實這句話本身就是同仁堂的“企業文化”，更具體來說，也就是他們所秉持的“價值觀”。
事實上，在現代工業出現之前，正是這些“祖訓”、“規矩”之類的東西，支撐著很多“作坊”成長為百年老店。
特別是在我們亞洲文化地區，很多經營者都喜歡在自己的經營場所內掛塊匾，而很多匾上寫的內容，往往就是一個店的核心宗旨，換句話說，也就是我們今天所提到的“企業文化”。
如果您去過山西平遙的話，在票號日升昌掛著一塊“匯通天下”的匾，對於這四個字，既可以看作是他對客戶的承諾，同時也是他自身所追求的願景。
然而，隨著工業時代的來臨，匠人逐漸被流水線工人所替代，“個人效率”成為了企業家所追求的第一要務。每一個人工人能用多快的速度擰螺絲，也就決定了整個工廠能用多快的速度掙錢。
在這樣的背景下，工人被異化為流水線上的一個個零件。如果您看過《摩登時代》，對於卓別林被捲入巨大齒輪的那一幕一定印象深刻。
在這個階段，企業並不關心人，更不會有什麼“企業文化”方面的需求。他們所需要的，只是更快、更多、更標準。
而在巨大的效率優勢面前，傳統的經營理念與方式被打的粉碎，在很長一段時間裡，再沒人去考慮過這些事情。
然而，歷史總是在不斷地往復前進，當技術改良帶來的效率革命達到一個新的階段時，“人”的作用在企業中又再一次變得重要起來。
隨著產業的發展，“非標準化”的工作越來越多，企業很難像管理“流水線”那樣管理這些工作崗位。
而“組織”本身形成的效率也取代了“個人效率”，成為了生產能力高低的重要因素。
事實上，現代管理學開始關注“企業文化”這一因素，也是由於當年的日本經濟以極快的速度崛起，讓西方的管理學研究者們開始思考，為什麼同樣是把一群人放一起，有的組織會形成強大的“合力”，而有些組織則只是“一盤散沙”。
有些公司，員工有很強的“幹勁”，而另一些公司的員工則總是“懶散”、“磨洋工”。
單靠個人素質來解釋，顯然不能觸及問題的本質。
於是，就有了我們現在所熟知的“企業文化”這一概念。
可以說，現代管理學中的“企業文化”其本質，是為了解決“組織效率”問題而給出的解決方案。
什麼樣的企業才需要搞“企業文化”建設？
雖然對於每一個企業來說，企業文化都是很重要的部分，但是在我看來，並非每個企業都需要進行“企業文化”的建設。
也許你會覺得有點奇怪，為什麼前面剛說了“很重要”，後面又說不需要做企業文化的建設呢？
其實，這主要與一個企業當下面前的“核心矛盾”有關。
一個企業在不同的發展階段會面臨不一樣的問題與需求。而企業文化絕對不是一個企業最先需要解決的問題。
對於很多發展規模不大的公司來說，他們面臨的最主要的，還是“生存”與“發展”的問題。
在這些基礎的問題還沒有解決的情況下去妄談什麼企業文化的建設本身就太過於超前了。
舉個例子來說：
一家小公司給自己設定了一個“做正確的事情”這樣的價值觀，結果突然面前有一個大訂單的機會。但是需要給對方提供一筆“回扣”。
拿下這筆訂單，企業就能活下去，獲得巨大的發展。拿不下，可能下個月大家就得吃散夥飯。
好了，這時候作為公司負責人，是要“堅持原則”讓大家一起丟飯碗呢？還是背棄這個價值觀？
無論怎麼選擇，得到的結果都是失敗，選擇拒絕自然不必多說。但如果選擇了“變通”，那所有人都會明白，原來我們的“企業文化”也不過是“喊喊口號”罷了。
事實上，很多員工之所以會覺得自己公司的“企業文化”毫無意義，最本質的原因就是在於「言行不一」，甚至「上下有別」。
企業文化從來都是由上至下的建設過程，如果公司的“老闆”、“領導”都不能嚴格踐行企業文化與宗旨，又怎麼可能讓員工感到信服呢？
所以，在這種情況下，去搞什麼刻意的“企業文化建設”，寫出一堆“高大上”的語句，是毫無意義的事情。也只能掛在牆上和停留在大家的口中了……
當然，也不是說小公司就沒有企業文化，只不過和大家理解的可能有些不同。
其實，小公司的“企業文化”從本質上來說，就是老闆自己的行事準則與風格。
仔細觀察，你就會發現很多小公司內的氛圍都有著老闆自己的強烈風格。
基本上，對於很多小公司，你看看公司內部是什麼樣的氛圍，也就明白了老闆到底是個怎麼樣的人。
其實道理很簡單，對於小公司來說，總共也就那麼幾個人，老闆每天怎麼做、怎麼想，怎麼取捨，每個人都看在眼中，老闆自己的風格與偏好就會潛移默化的影響到整個團隊。
所以，這種瀰漫在全公司裡的“氛圍”，其本質就是最原始的“企業文化”。
在這種情況下，去興師動眾的搞什麼“企業文化”建設，就純粹是一件費力不討好的事情了。
特別是當你搞出來的“企業文化”與公司，與老闆本人的風格並不相符的時候，自然也就會搞出如前文所說那樣的尷尬局面。
所以，對於一個小公司來說，“使命”、“願景”、“價值觀”這些東西最大的價值恐怕只是拿來給投資人講故事時的談資。
真正有意義的“企業文化”必須迴歸到老闆自己身上。
老闆需要思考的是，自己的言行、選擇，究竟會給整個團隊帶來什麼樣的影響?
如果對公司內部的一些氛圍感到不滿，首先要做的不是提出“口號”，而是從自身開始，迫使自己做一些對團隊影響更有利的改變。
這很難受，但卻是一個創業者必須承受之難。
事實上，即使是像羅永浩這樣的人，當他意識到自己的某些個性會給團隊帶來麻煩時，也不得不學會反思與收斂。對其他人來說，更是如此。
分類丨管理知識
字數丨3000字，閱讀約5分鐘
你的“企業文化”真的有用嗎？
近幾年來，越來越多的企業開始重視“企業文化”的建設，不管大小老闆，只要是行業交流會或者創業者分享什麼的， 張嘴言談必然就是“使命”、“願景”、“價值觀”。
「企業文化」似乎已經成為了所有企業的大熱門所在。
然而，稍微變換一下視角就會發現，與老闆們的巨大熱情不同，絕大多數打工者對於所謂“企業文化”的態度往往是漠視、甚至嗤之以鼻的。
在很多員工眼中，所謂的“企業文化”基本與“形式主義”畫上了等號。
除了掛在牆上的標語與每天晨會時念出的口號，大家看不到這件事情的任何實際意義。
所以，今天我們就來聊一聊，為什麼老闆們心心念唸的“企業文化”員工卻完全不買賬呢？
“企業文化”的萌芽與迴歸
現在我們一說起“企業文化”這4個字，往往討論的現代管理學的理念之下的定義。
也就是大家都很熟悉的所謂，願景、使命、價值觀。
然而，如果你仔細觀察的話，就會發現一件很有趣的事情，其實企業文化，並不是什麼隨著現代管理才出現的新東西。
在管理學還沒有出現，甚至現代化企業都沒有出現的時候，“企業文化”就已經以其他的樣子存在了。
對於我們中國人來說，最熟悉的一個叫法，就是“祖訓”。
同仁堂有一副非常著名的“對聯”，內容是：“炮製雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力。”
從我們今天的角度來看，其實這句話本身就是同仁堂的“企業文化”，更具體來說，也就是他們所秉持的“價值觀”。
事實上，在現代工業出現之前，正是這些“祖訓”、“規矩”之類的東西，支撐著很多“作坊”成長為百年老店。
特別是在我們亞洲文化地區，很多經營者都喜歡在自己的經營場所內掛塊匾，而很多匾上寫的內容，往往就是一個店的核心宗旨，換句話說，也就是我們今天所提到的“企業文化”。
如果您去過山西平遙的話，在票號日升昌掛著一塊“匯通天下”的匾，對於這四個字，既可以看作是他對客戶的承諾，同時也是他自身所追求的願景。
然而，隨著工業時代的來臨，匠人逐漸被流水線工人所替代，“個人效率”成為了企業家所追求的第一要務。每一個人工人能用多快的速度擰螺絲，也就決定了整個工廠能用多快的速度掙錢。
在這樣的背景下，工人被異化為流水線上的一個個零件。如果您看過《摩登時代》，對於卓別林被捲入巨大齒輪的那一幕一定印象深刻。
在這個階段，企業並不關心人，更不會有什麼“企業文化”方面的需求。他們所需要的，只是更快、更多、更標準。
而在巨大的效率優勢面前，傳統的經營理念與方式被打的粉碎，在很長一段時間裡，再沒人去考慮過這些事情。
然而，歷史總是在不斷地往復前進，當技術改良帶來的效率革命達到一個新的階段時，“人”的作用在企業中又再一次變得重要起來。
隨著產業的發展，“非標準化”的工作越來越多，企業很難像管理“流水線”那樣管理這些工作崗位。
而“組織”本身形成的效率也取代了“個人效率”，成為了生產能力高低的重要因素。
事實上，現代管理學開始關注“企業文化”這一因素，也是由於當年的日本經濟以極快的速度崛起，讓西方的管理學研究者們開始思考，為什麼同樣是把一群人放一起，有的組織會形成強大的“合力”，而有些組織則只是“一盤散沙”。
有些公司，員工有很強的“幹勁”，而另一些公司的員工則總是“懶散”、“磨洋工”。
單靠個人素質來解釋，顯然不能觸及問題的本質。
於是，就有了我們現在所熟知的“企業文化”這一概念。
可以說，現代管理學中的“企業文化”其本質，是為了解決“組織效率”問題而給出的解決方案。
什麼樣的企業才需要搞“企業文化”建設？
雖然對於每一個企業來說，企業文化都是很重要的部分，但是在我看來，並非每個企業都需要進行“企業文化”的建設。
也許你會覺得有點奇怪，為什麼前面剛說了“很重要”，後面又說不需要做企業文化的建設呢？
其實，這主要與一個企業當下面前的“核心矛盾”有關。
一個企業在不同的發展階段會面臨不一樣的問題與需求。而企業文化絕對不是一個企業最先需要解決的問題。
對於很多發展規模不大的公司來說，他們面臨的最主要的，還是“生存”與“發展”的問題。
在這些基礎的問題還沒有解決的情況下去妄談什麼企業文化的建設本身就太過於超前了。
舉個例子來說：
一家小公司給自己設定了一個“做正確的事情”這樣的價值觀，結果突然面前有一個大訂單的機會。但是需要給對方提供一筆“回扣”。
拿下這筆訂單，企業就能活下去，獲得巨大的發展。拿不下，可能下個月大家就得吃散夥飯。
好了，這時候作為公司負責人，是要“堅持原則”讓大家一起丟飯碗呢？還是背棄這個價值觀？
無論怎麼選擇，得到的結果都是失敗，選擇拒絕自然不必多說。但如果選擇了“變通”，那所有人都會明白，原來我們的“企業文化”也不過是“喊喊口號”罷了。
事實上，很多員工之所以會覺得自己公司的“企業文化”毫無意義，最本質的原因就是在於「言行不一」，甚至「上下有別」。
企業文化從來都是由上至下的建設過程，如果公司的“老闆”、“領導”都不能嚴格踐行企業文化與宗旨，又怎麼可能讓員工感到信服呢？
所以，在這種情況下，去搞什麼刻意的“企業文化建設”，寫出一堆“高大上”的語句，是毫無意義的事情。也只能掛在牆上和停留在大家的口中了……
當然，也不是說小公司就沒有企業文化，只不過和大家理解的可能有些不同。
其實，小公司的“企業文化”從本質上來說，就是老闆自己的行事準則與風格。
仔細觀察，你就會發現很多小公司內的氛圍都有著老闆自己的強烈風格。
基本上，對於很多小公司，你看看公司內部是什麼樣的氛圍，也就明白了老闆到底是個怎麼樣的人。
其實道理很簡單，對於小公司來說，總共也就那麼幾個人，老闆每天怎麼做、怎麼想，怎麼取捨，每個人都看在眼中，老闆自己的風格與偏好就會潛移默化的影響到整個團隊。
所以，這種瀰漫在全公司裡的“氛圍”，其本質就是最原始的“企業文化”。
在這種情況下，去興師動眾的搞什麼“企業文化”建設，就純粹是一件費力不討好的事情了。
特別是當你搞出來的“企業文化”與公司，與老闆本人的風格並不相符的時候，自然也就會搞出如前文所說那樣的尷尬局面。
所以，對於一個小公司來說，“使命”、“願景”、“價值觀”這些東西最大的價值恐怕只是拿來給投資人講故事時的談資。
真正有意義的“企業文化”必須迴歸到老闆自己身上。
老闆需要思考的是，自己的言行、選擇，究竟會給整個團隊帶來什麼樣的影響?
如果對公司內部的一些氛圍感到不滿，首先要做的不是提出“口號”，而是從自身開始，迫使自己做一些對團隊影響更有利的改變。
這很難受，但卻是一個創業者必須承受之難。
事實上，即使是像羅永浩這樣的人，當他意識到自己的某些個性會給團隊帶來麻煩時，也不得不學會反思與收斂。對其他人來說，更是如此。
優秀的企業文化需要“成長”而非“設計”
那麼，到底什麼時候就真的需要做“企業文化”的建設了呢？
這裡有兩個前提條件：
首先，公司已經基本解決解決了生存、和發展的問題，開始步入快速發展的賽道，也不會因為一兩個“小事”而威脅到整個公司的安全。
其次，公司的規模已經大到老闆的個人風格無法影響多數員工。
第一點自然不必再多說，一個公司只有生存下來，才有資格去談論什麼“讓世界更美好”之類的話題。否則只不過是妄言罷了。
而關於第二點，事實上如前文所說，一家公司規模不大的時候，老闆的個人風格就決定了整個團隊的文化氛圍。
但是，隨著規模不斷增大，管理層級越來越多，就會有越來越多的人無法接觸到老闆，自然也就不再受到老闆個人風格的影響。
具體這是多少人，並沒有一個明確的定論，有的老闆個人風格很強大，也許能影響幾百個員工，而有的老闆本身可能就沒有那麼強烈的個人風格，也許超過20人就無法產生影響了。
但是，當一個老闆發現，自己不知道一線員工在想什麼，而一線員工也不知道老闆“喜歡什麼”的時候，往往也就意味著達到了這個臨界值。
當到了這個時候，就需要進行系統性的“企業文化”建設了。
分類丨管理知識
字數丨3000字，閱讀約5分鐘
你的“企業文化”真的有用嗎？
近幾年來，越來越多的企業開始重視“企業文化”的建設，不管大小老闆，只要是行業交流會或者創業者分享什麼的， 張嘴言談必然就是“使命”、“願景”、“價值觀”。
「企業文化」似乎已經成為了所有企業的大熱門所在。
然而，稍微變換一下視角就會發現，與老闆們的巨大熱情不同，絕大多數打工者對於所謂“企業文化”的態度往往是漠視、甚至嗤之以鼻的。
在很多員工眼中，所謂的“企業文化”基本與“形式主義”畫上了等號。
除了掛在牆上的標語與每天晨會時念出的口號，大家看不到這件事情的任何實際意義。
所以，今天我們就來聊一聊，為什麼老闆們心心念唸的“企業文化”員工卻完全不買賬呢？
“企業文化”的萌芽與迴歸
現在我們一說起“企業文化”這4個字，往往討論的現代管理學的理念之下的定義。
也就是大家都很熟悉的所謂，願景、使命、價值觀。
然而，如果你仔細觀察的話，就會發現一件很有趣的事情，其實企業文化，並不是什麼隨著現代管理才出現的新東西。
在管理學還沒有出現，甚至現代化企業都沒有出現的時候，“企業文化”就已經以其他的樣子存在了。
對於我們中國人來說，最熟悉的一個叫法，就是“祖訓”。
同仁堂有一副非常著名的“對聯”，內容是：“炮製雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力。”
從我們今天的角度來看，其實這句話本身就是同仁堂的“企業文化”，更具體來說，也就是他們所秉持的“價值觀”。
事實上，在現代工業出現之前，正是這些“祖訓”、“規矩”之類的東西，支撐著很多“作坊”成長為百年老店。
特別是在我們亞洲文化地區，很多經營者都喜歡在自己的經營場所內掛塊匾，而很多匾上寫的內容，往往就是一個店的核心宗旨，換句話說，也就是我們今天所提到的“企業文化”。
如果您去過山西平遙的話，在票號日升昌掛著一塊“匯通天下”的匾，對於這四個字，既可以看作是他對客戶的承諾，同時也是他自身所追求的願景。
然而，隨著工業時代的來臨，匠人逐漸被流水線工人所替代，“個人效率”成為了企業家所追求的第一要務。每一個人工人能用多快的速度擰螺絲，也就決定了整個工廠能用多快的速度掙錢。
在這樣的背景下，工人被異化為流水線上的一個個零件。如果您看過《摩登時代》，對於卓別林被捲入巨大齒輪的那一幕一定印象深刻。
在這個階段，企業並不關心人，更不會有什麼“企業文化”方面的需求。他們所需要的，只是更快、更多、更標準。
而在巨大的效率優勢面前，傳統的經營理念與方式被打的粉碎，在很長一段時間裡，再沒人去考慮過這些事情。
然而，歷史總是在不斷地往復前進，當技術改良帶來的效率革命達到一個新的階段時，“人”的作用在企業中又再一次變得重要起來。
隨著產業的發展，“非標準化”的工作越來越多，企業很難像管理“流水線”那樣管理這些工作崗位。
而“組織”本身形成的效率也取代了“個人效率”，成為了生產能力高低的重要因素。
事實上，現代管理學開始關注“企業文化”這一因素，也是由於當年的日本經濟以極快的速度崛起，讓西方的管理學研究者們開始思考，為什麼同樣是把一群人放一起，有的組織會形成強大的“合力”，而有些組織則只是“一盤散沙”。
有些公司，員工有很強的“幹勁”，而另一些公司的員工則總是“懶散”、“磨洋工”。
單靠個人素質來解釋，顯然不能觸及問題的本質。
於是，就有了我們現在所熟知的“企業文化”這一概念。
可以說，現代管理學中的“企業文化”其本質，是為了解決“組織效率”問題而給出的解決方案。
什麼樣的企業才需要搞“企業文化”建設？
雖然對於每一個企業來說，企業文化都是很重要的部分，但是在我看來，並非每個企業都需要進行“企業文化”的建設。
也許你會覺得有點奇怪，為什麼前面剛說了“很重要”，後面又說不需要做企業文化的建設呢？
其實，這主要與一個企業當下面前的“核心矛盾”有關。
一個企業在不同的發展階段會面臨不一樣的問題與需求。而企業文化絕對不是一個企業最先需要解決的問題。
對於很多發展規模不大的公司來說，他們面臨的最主要的，還是“生存”與“發展”的問題。
在這些基礎的問題還沒有解決的情況下去妄談什麼企業文化的建設本身就太過於超前了。
舉個例子來說：
一家小公司給自己設定了一個“做正確的事情”這樣的價值觀，結果突然面前有一個大訂單的機會。但是需要給對方提供一筆“回扣”。
拿下這筆訂單，企業就能活下去，獲得巨大的發展。拿不下，可能下個月大家就得吃散夥飯。
好了，這時候作為公司負責人，是要“堅持原則”讓大家一起丟飯碗呢？還是背棄這個價值觀？
無論怎麼選擇，得到的結果都是失敗，選擇拒絕自然不必多說。但如果選擇了“變通”，那所有人都會明白，原來我們的“企業文化”也不過是“喊喊口號”罷了。
事實上，很多員工之所以會覺得自己公司的“企業文化”毫無意義，最本質的原因就是在於「言行不一」，甚至「上下有別」。
企業文化從來都是由上至下的建設過程，如果公司的“老闆”、“領導”都不能嚴格踐行企業文化與宗旨，又怎麼可能讓員工感到信服呢？
所以，在這種情況下，去搞什麼刻意的“企業文化建設”，寫出一堆“高大上”的語句，是毫無意義的事情。也只能掛在牆上和停留在大家的口中了……
當然，也不是說小公司就沒有企業文化，只不過和大家理解的可能有些不同。
其實，小公司的“企業文化”從本質上來說，就是老闆自己的行事準則與風格。
仔細觀察，你就會發現很多小公司內的氛圍都有著老闆自己的強烈風格。
基本上，對於很多小公司，你看看公司內部是什麼樣的氛圍，也就明白了老闆到底是個怎麼樣的人。
其實道理很簡單，對於小公司來說，總共也就那麼幾個人，老闆每天怎麼做、怎麼想，怎麼取捨，每個人都看在眼中，老闆自己的風格與偏好就會潛移默化的影響到整個團隊。
所以，這種瀰漫在全公司裡的“氛圍”，其本質就是最原始的“企業文化”。
在這種情況下，去興師動眾的搞什麼“企業文化”建設，就純粹是一件費力不討好的事情了。
特別是當你搞出來的“企業文化”與公司，與老闆本人的風格並不相符的時候，自然也就會搞出如前文所說那樣的尷尬局面。
所以，對於一個小公司來說，“使命”、“願景”、“價值觀”這些東西最大的價值恐怕只是拿來給投資人講故事時的談資。
真正有意義的“企業文化”必須迴歸到老闆自己身上。
老闆需要思考的是，自己的言行、選擇，究竟會給整個團隊帶來什麼樣的影響?
如果對公司內部的一些氛圍感到不滿，首先要做的不是提出“口號”，而是從自身開始，迫使自己做一些對團隊影響更有利的改變。
這很難受，但卻是一個創業者必須承受之難。
事實上，即使是像羅永浩這樣的人，當他意識到自己的某些個性會給團隊帶來麻煩時，也不得不學會反思與收斂。對其他人來說，更是如此。
優秀的企業文化需要“成長”而非“設計”
那麼，到底什麼時候就真的需要做“企業文化”的建設了呢？
這裡有兩個前提條件：
首先，公司已經基本解決解決了生存、和發展的問題，開始步入快速發展的賽道，也不會因為一兩個“小事”而威脅到整個公司的安全。
其次，公司的規模已經大到老闆的個人風格無法影響多數員工。
第一點自然不必再多說，一個公司只有生存下來，才有資格去談論什麼“讓世界更美好”之類的話題。否則只不過是妄言罷了。
而關於第二點，事實上如前文所說，一家公司規模不大的時候，老闆的個人風格就決定了整個團隊的文化氛圍。
但是，隨著規模不斷增大，管理層級越來越多，就會有越來越多的人無法接觸到老闆，自然也就不再受到老闆個人風格的影響。
具體這是多少人，並沒有一個明確的定論，有的老闆個人風格很強大，也許能影響幾百個員工，而有的老闆本身可能就沒有那麼強烈的個人風格，也許超過20人就無法產生影響了。
但是，當一個老闆發現，自己不知道一線員工在想什麼，而一線員工也不知道老闆“喜歡什麼”的時候，往往也就意味著達到了這個臨界值。
當到了這個時候，就需要進行系統性的“企業文化”建設了。
要注意的是，好的企業文化不是被“創造”出來，而是自行“生長”出來的。
不要為了“好聽”、“好看”而去刻意追求什麼高大上的文字。
真正適合自己的企業文化，應該是設法總結出企業從創立到發展至今屬於自己的立足點，以及你們一直堅持的價值觀。
換句話說，所謂的企業文化建設並不是一次設計，而是一次深層次的總結與覆盤。
當你的員工發現你們目前所建設的文化，正是自己此前所堅持的一切，他就會明白。這不是什麼多此一舉，也不是什麼形式主義。
最後，無論如何，請記住一件事，好的企業文化是針對“人”的問題而給出的解決方案。
因此，是否能讓員工認識到自己的利益與公司利益高度一致，將是評價企業文化是否優良的最有效標準。
如果多數員工都無法理解公司的企業文化，無法認識到自身利益與公司利益的關係，那麼這個企業文化一定是不合適的，不管它看上去到底有多美。
分類丨管理知識
字數丨3000字，閱讀約5分鐘
你的“企業文化”真的有用嗎？
近幾年來，越來越多的企業開始重視“企業文化”的建設，不管大小老闆，只要是行業交流會或者創業者分享什麼的， 張嘴言談必然就是“使命”、“願景”、“價值觀”。
「企業文化」似乎已經成為了所有企業的大熱門所在。
然而，稍微變換一下視角就會發現，與老闆們的巨大熱情不同，絕大多數打工者對於所謂“企業文化”的態度往往是漠視、甚至嗤之以鼻的。
在很多員工眼中，所謂的“企業文化”基本與“形式主義”畫上了等號。
除了掛在牆上的標語與每天晨會時念出的口號，大家看不到這件事情的任何實際意義。
所以，今天我們就來聊一聊，為什麼老闆們心心念唸的“企業文化”員工卻完全不買賬呢？
“企業文化”的萌芽與迴歸
現在我們一說起“企業文化”這4個字，往往討論的現代管理學的理念之下的定義。
也就是大家都很熟悉的所謂，願景、使命、價值觀。
然而，如果你仔細觀察的話，就會發現一件很有趣的事情，其實企業文化，並不是什麼隨著現代管理才出現的新東西。
在管理學還沒有出現，甚至現代化企業都沒有出現的時候，“企業文化”就已經以其他的樣子存在了。
對於我們中國人來說，最熟悉的一個叫法，就是“祖訓”。
同仁堂有一副非常著名的“對聯”，內容是：“炮製雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力。”
從我們今天的角度來看，其實這句話本身就是同仁堂的“企業文化”，更具體來說，也就是他們所秉持的“價值觀”。
事實上，在現代工業出現之前，正是這些“祖訓”、“規矩”之類的東西，支撐著很多“作坊”成長為百年老店。
特別是在我們亞洲文化地區，很多經營者都喜歡在自己的經營場所內掛塊匾，而很多匾上寫的內容，往往就是一個店的核心宗旨，換句話說，也就是我們今天所提到的“企業文化”。
如果您去過山西平遙的話，在票號日升昌掛著一塊“匯通天下”的匾，對於這四個字，既可以看作是他對客戶的承諾，同時也是他自身所追求的願景。
然而，隨著工業時代的來臨，匠人逐漸被流水線工人所替代，“個人效率”成為了企業家所追求的第一要務。每一個人工人能用多快的速度擰螺絲，也就決定了整個工廠能用多快的速度掙錢。
在這樣的背景下，工人被異化為流水線上的一個個零件。如果您看過《摩登時代》，對於卓別林被捲入巨大齒輪的那一幕一定印象深刻。
在這個階段，企業並不關心人，更不會有什麼“企業文化”方面的需求。他們所需要的，只是更快、更多、更標準。
而在巨大的效率優勢面前，傳統的經營理念與方式被打的粉碎，在很長一段時間裡，再沒人去考慮過這些事情。
然而，歷史總是在不斷地往復前進，當技術改良帶來的效率革命達到一個新的階段時，“人”的作用在企業中又再一次變得重要起來。
隨著產業的發展，“非標準化”的工作越來越多，企業很難像管理“流水線”那樣管理這些工作崗位。
而“組織”本身形成的效率也取代了“個人效率”，成為了生產能力高低的重要因素。
事實上，現代管理學開始關注“企業文化”這一因素，也是由於當年的日本經濟以極快的速度崛起，讓西方的管理學研究者們開始思考，為什麼同樣是把一群人放一起，有的組織會形成強大的“合力”，而有些組織則只是“一盤散沙”。
有些公司，員工有很強的“幹勁”，而另一些公司的員工則總是“懶散”、“磨洋工”。
單靠個人素質來解釋，顯然不能觸及問題的本質。
於是，就有了我們現在所熟知的“企業文化”這一概念。
可以說，現代管理學中的“企業文化”其本質，是為了解決“組織效率”問題而給出的解決方案。
什麼樣的企業才需要搞“企業文化”建設？
雖然對於每一個企業來說，企業文化都是很重要的部分，但是在我看來，並非每個企業都需要進行“企業文化”的建設。
也許你會覺得有點奇怪，為什麼前面剛說了“很重要”，後面又說不需要做企業文化的建設呢？
其實，這主要與一個企業當下面前的“核心矛盾”有關。
一個企業在不同的發展階段會面臨不一樣的問題與需求。而企業文化絕對不是一個企業最先需要解決的問題。
對於很多發展規模不大的公司來說，他們面臨的最主要的，還是“生存”與“發展”的問題。
在這些基礎的問題還沒有解決的情況下去妄談什麼企業文化的建設本身就太過於超前了。
舉個例子來說：
一家小公司給自己設定了一個“做正確的事情”這樣的價值觀，結果突然面前有一個大訂單的機會。但是需要給對方提供一筆“回扣”。
拿下這筆訂單，企業就能活下去，獲得巨大的發展。拿不下，可能下個月大家就得吃散夥飯。
好了，這時候作為公司負責人，是要“堅持原則”讓大家一起丟飯碗呢？還是背棄這個價值觀？
無論怎麼選擇，得到的結果都是失敗，選擇拒絕自然不必多說。但如果選擇了“變通”，那所有人都會明白，原來我們的“企業文化”也不過是“喊喊口號”罷了。
事實上，很多員工之所以會覺得自己公司的“企業文化”毫無意義，最本質的原因就是在於「言行不一」，甚至「上下有別」。
企業文化從來都是由上至下的建設過程，如果公司的“老闆”、“領導”都不能嚴格踐行企業文化與宗旨，又怎麼可能讓員工感到信服呢？
所以，在這種情況下，去搞什麼刻意的“企業文化建設”，寫出一堆“高大上”的語句，是毫無意義的事情。也只能掛在牆上和停留在大家的口中了……
當然，也不是說小公司就沒有企業文化，只不過和大家理解的可能有些不同。
其實，小公司的“企業文化”從本質上來說，就是老闆自己的行事準則與風格。
仔細觀察，你就會發現很多小公司內的氛圍都有著老闆自己的強烈風格。
基本上，對於很多小公司，你看看公司內部是什麼樣的氛圍，也就明白了老闆到底是個怎麼樣的人。
其實道理很簡單，對於小公司來說，總共也就那麼幾個人，老闆每天怎麼做、怎麼想，怎麼取捨，每個人都看在眼中，老闆自己的風格與偏好就會潛移默化的影響到整個團隊。
所以，這種瀰漫在全公司裡的“氛圍”，其本質就是最原始的“企業文化”。
在這種情況下，去興師動眾的搞什麼“企業文化”建設，就純粹是一件費力不討好的事情了。
特別是當你搞出來的“企業文化”與公司，與老闆本人的風格並不相符的時候，自然也就會搞出如前文所說那樣的尷尬局面。
所以，對於一個小公司來說，“使命”、“願景”、“價值觀”這些東西最大的價值恐怕只是拿來給投資人講故事時的談資。
真正有意義的“企業文化”必須迴歸到老闆自己身上。
老闆需要思考的是，自己的言行、選擇，究竟會給整個團隊帶來什麼樣的影響?
如果對公司內部的一些氛圍感到不滿，首先要做的不是提出“口號”，而是從自身開始，迫使自己做一些對團隊影響更有利的改變。
這很難受，但卻是一個創業者必須承受之難。
事實上，即使是像羅永浩這樣的人，當他意識到自己的某些個性會給團隊帶來麻煩時，也不得不學會反思與收斂。對其他人來說，更是如此。
優秀的企業文化需要“成長”而非“設計”
那麼，到底什麼時候就真的需要做“企業文化”的建設了呢？
這裡有兩個前提條件：
首先，公司已經基本解決解決了生存、和發展的問題，開始步入快速發展的賽道，也不會因為一兩個“小事”而威脅到整個公司的安全。
其次，公司的規模已經大到老闆的個人風格無法影響多數員工。
第一點自然不必再多說，一個公司只有生存下來，才有資格去談論什麼“讓世界更美好”之類的話題。否則只不過是妄言罷了。
而關於第二點，事實上如前文所說，一家公司規模不大的時候，老闆的個人風格就決定了整個團隊的文化氛圍。
但是，隨著規模不斷增大，管理層級越來越多，就會有越來越多的人無法接觸到老闆，自然也就不再受到老闆個人風格的影響。
具體這是多少人，並沒有一個明確的定論，有的老闆個人風格很強大，也許能影響幾百個員工，而有的老闆本身可能就沒有那麼強烈的個人風格，也許超過20人就無法產生影響了。
但是，當一個老闆發現，自己不知道一線員工在想什麼，而一線員工也不知道老闆“喜歡什麼”的時候，往往也就意味著達到了這個臨界值。
當到了這個時候，就需要進行系統性的“企業文化”建設了。
要注意的是，好的企業文化不是被“創造”出來，而是自行“生長”出來的。
不要為了“好聽”、“好看”而去刻意追求什麼高大上的文字。
真正適合自己的企業文化，應該是設法總結出企業從創立到發展至今屬於自己的立足點，以及你們一直堅持的價值觀。
換句話說，所謂的企業文化建設並不是一次設計，而是一次深層次的總結與覆盤。
當你的員工發現你們目前所建設的文化，正是自己此前所堅持的一切，他就會明白。這不是什麼多此一舉，也不是什麼形式主義。
最後，無論如何，請記住一件事，好的企業文化是針對“人”的問題而給出的解決方案。
因此，是否能讓員工認識到自己的利益與公司利益高度一致，將是評價企業文化是否優良的最有效標準。
如果多數員工都無法理解公司的企業文化，無法認識到自身利益與公司利益的關係，那麼這個企業文化一定是不合適的，不管它看上去到底有多美。