瑞幸半年內花近9億元打造3家烘焙公司。
記者 | 南柯
快和大手筆，始終是瑞幸特有的基因。
半年內花近9億元打造3家烘焙公司，這是瑞幸在“跑馬圈店”之後，加快佈局咖啡業態，完善其在輕食、茶飲、咖啡器具等周邊產品的開發。
咖啡新零售的關鍵是建立平臺，再用規模效應來帶動盈利。覆蓋28個城市，2370家直營店，1637多萬交易用戶，54%復購率，2018 年咖啡銷售量 9000 萬杯。這是10億補貼為瑞幸積累起的用戶規模和流量護城河。
據招股書信息顯示，2019年，瑞幸淨虧損收窄；截至今年一季度，瑞幸獲客成本從去年同期的103.5 元降低到 16.9 元。上市之後，瑞倖進入平臺搭建、釋放規模效益階段。
咖啡只是開始，未來，隨著平臺單品豐富，一家以咖啡為核心的一站式輕食餐飲品牌，或許是其歸宿。但在攻城略地後，開啟“咖啡”之後的第二戰役，瑞幸面臨的考驗更為艱難。
注：本文內容主要來自鉛筆道記者採訪和網絡公開信息，論據難免偏頗，不存在刻意誤導。
“咖啡只是開始”
2億元注資開辦烘焙公司，這讓上市10余天的瑞幸再次回到話題中心。
5月23日，根據工商信息顯示，瑞幸咖啡成立瑞幸烘焙（天津）有限公司（下文簡稱烘焙（天津）），註冊資本2億元。該烘焙公司的經營範圍包括糕點、麵包零售；咖啡飲料、果蔬飲料的研發；預包裝及散裝食品、果蔬飲料、咖啡飲料、咖啡豆、咖啡用具銷售；自營和代理貨物及技術進出口。
上市前，瑞幸在提交的招股書上提及，公司已和世界第三及法國第一糧食輸出商路易達孚達成協議，未來將成立一家合資企業，在中國建設和運營一家咖啡烘焙工廠。
值得注意的是，烘焙（天津）並非瑞幸成立的第一家烘焙公司。
今年1月，瑞幸咖啡烘焙（廈門）有限公司成立，注資11000萬美元(約6.6億元)；3個月後，瑞幸咖啡烘焙（香港）有限公司成立。不過，這些烘焙公司經營範圍中只包含固體飲料製造，及部分種類飲料製造等。
半年內花近9億元打造3家烘焙公司，顯然，“跑馬圈店”之後，瑞幸加快了咖啡業態的佈局速度，完善其在輕食、茶飲、咖啡器具等周邊產品的開發。
此舉從縱深來看，瑞幸不只做咖啡零售商，而是拓展咖啡產業鏈上游，加強對咖啡產地資源和烘焙工廠的掌控。橫向來看，則是瑞幸藉助規模效應繼續完善對輕食、BOSS餐、茶飲跨界品類佈局。
去年8月1日，瑞幸咖啡召開發佈會宣佈進軍輕食市場，提供肉卷類、司康類、麥芬類和三明治類四款輕食，並且直至2018年底，全國所有門店所有輕食一律五折優惠。
今年1月10日，瑞幸咖啡推出全新輕食品類BOSS LUNCH（老闆的午餐），入局商務午餐，折後價格僅為20多元。
3個月後，瑞幸咖啡上線茶飲系列產品——小鹿茶，進軍茶飲賽道。這組號稱使用原葉鮮萃、鮮榨果汁和進口奶油芝士炮製的茶飲料，已在北京和廣州銷售。
相較於傳統咖啡品牌的“社交空間”，瑞幸更強調在移動互聯網時代滿足客戶不同場景的需求，即無限場景 （(Any Moment）。瑞幸咖啡的邏輯實則是通過差異化佈局，滿足咖啡廳、辦公室、校園、機場、車站、加油站、商圈等各種消費地點的全場景消費覆蓋。
這些舉措也印證其招股書的首句話，“Our mission is to be part of everyone's everyday life, starting with coffee”，“瑞幸的目標是成為每個人生活的一部分，咖啡只是開始。”
錢治亞的瑞幸打法
承接起瑞幸品類拓界的是其近10億元補貼出來的用戶規模和門店數量。
據招股書數據顯示，1年半的時間裡，瑞幸咖啡開設了2370家的門店，累計交易客戶數達1687萬人次，用戶復購率54%。
起初，錢治亞認為咖啡在中國普及的難點在於價格貴和購買不方便，她對瑞幸的初衷是“給用戶提供一杯喝得起、喝得到的高性價比咖啡”。但咖啡屬於規模經濟，生意能做多大，怎麼去做，不是十幾個門店就能顯示出來的，一定要連成片，放在比較大的規模裡去驗證。
運營管理全國超過1000+線下門店的經驗讓她認識到，連鎖經營最重要就是通過信息化和標準化管理進行擴張。
於是，在外賣這一消費場景下，瑞幸咖啡藉助“門店+外賣”的方式，開啟線上線下、自提外賣深度融合的新零售咖啡運營業態。
在錢治亞看來，好的咖啡是核心，互聯網是工具，新零售是模式。零售的核心是如何通過互聯網大數據達到產品品質、價格和便利性三者的均衡。
瑞幸咖啡通過互聯網大數據、人工智能等技術重構咖啡交易基礎設施，滿足堂食、自提和外送多種需求的消費場景；利用移動互聯網的手段，全部實現線上點單，免排隊、免等待；根據APP用戶數據確定門店選址等。
目前，瑞幸開店有3種模式，悠享店滿足用戶線下社交需求，店內不僅有常規的咖啡、輕食、甜品等，還有外擺區供消費者休憩；自提店滿足人流量較大區域的快取需求；外賣廚房店滿足線上訂單需求。在瑞幸的2370家門店中，其中自提店2163家，悠享店109家和外賣廚房98家。
瑞幸咖啡超九成的佈局放在自提店上，從成本上進行壓縮，進而提高產品性價比，實現反哺用戶的目的。另外，通過自提的方式實現流量最大化，進而快速獲取最可觀的用戶數據。
在配送速度上，數據資料顯示，一開始由於門店、地域佈局、製作和配送效率低，外賣訂單送遲率大26%，而目前送遲率下降到0.4%。
這些為瑞幸咖啡目前築起的壁壘。
在流量成本越來越高的當下，互聯網及消費品的商業模式的核心之一就是，是否有成熟的方案可以長期的、穩定的、低成本、大批量的獲客。之後，就是獲客後的持續經營是否能彌補之前的虧損並有較好的盈利。就目前來看，瑞幸已完成第一階段，且正面臨第二階段的考驗。
難以擺脫“難喝”的瑞幸
門店數量接近星巴克，但瑞幸咖啡品質卻難以望其項背。
不少用戶吐槽瑞幸咖啡的口味，一次比一次難喝。優選上等阿拉比卡豆、由WBC(世界咖啡師大賽)冠軍團隊拼配、新鮮烘焙、新鮮現磨。瑞幸的高品質宣傳似乎與用戶體驗相矛盾。
去年，瑞幸咖啡稱最新升級的咖啡豆在意大利米蘭舉辦的IIAC 2018國際咖啡品鑑大賽上，從300多個同類產品中脫穎而出，斬獲金獎。
但值得注意的是，這是來自一家非營利組織“International Institute of Coffee Tasters”（IIAC）舉辦的咖啡品鑑大賽，世界各國的商業公司都可以奉上他們的咖啡豆來參加評選。根據這家機構官方網站上的新聞，2018年的比賽共有322支參賽豆，最後評出的金獎有96支，金獎率30%。
雖然瑞幸搭建以咖啡為主的輕食餐飲平臺，佈局輕食、茶飲等周邊產品，但最關鍵的產品還是咖啡。咖啡、輕食、茶飲的互補性效果如何，關鍵還是在咖啡的品質，只有足夠受歡迎，留下忠實用戶，互補性產品才能有市場空間。
另外，輕食、茶飲這些品類雖然可以擴充門店的商品品類，提升產品復購率，但終究撐不起營收的半壁江山。根據招股書，2019年Q1，瑞幸營業收入中食品銷售佔比達到17.6%。但據星巴克2018年Q3財報顯示，營業收入中食品銷售佔比達到23.2%。需要注意的是，星巴克的食品銷售已經比較成熟，其中包括咖啡、果汁、甜品以及相應的品牌衍生品咖啡豆等。
這從某種程度上說明，咖啡店輕食收入存在一定區間。況且，星巴克的咖啡質量在口碑極佳的情況下，食品收入佔比尚且如此。因此，尚在品質上難以望其項背的瑞幸，提高咖啡品質質量，迫在眉睫。
再者，中國的咖啡市場尚不成熟，受眾咖啡消費時間還短，對咖啡品質要求並不高，此時品牌、體驗和價格就是最重要的消費決策因素。未來，當瑞幸的補貼減少且平均成交價提升後，瑞幸靠咖啡的品牌和品質留下的用戶比例也相當存疑。
在二級市場，瑞幸同樣面臨質疑。5月23日，僅僅登陸美股第4個交易日，瑞幸咖啡就已經跌破發行價17美元，截至當天美股收盤，瑞幸咖啡股價暴跌近15%。截至到5月24日美股收盤，瑞幸咖啡股價雖然上漲7.05%，但仍低於發行價。
如此看來，瑞幸咖啡在攻城略地後，開啟的“咖啡”第二戰役，面臨的考驗更為艱難。
編輯 | 薛婷
校對 | 付豔翠