近日，杭州市消保委舉行了一次咖啡盲測活動，參評咖啡品牌涉及星巴克、瑞幸咖啡、全家湃客咖啡、costa、麥當勞咖啡、肯德基咖啡等。以對樣本的乾淨度、甜度、口腔觸感、香味、餘味、均衡度、整體評價等7項指標進行打分。而結果讓人大跌眼睛，整體得分最低的是一直高歌猛進的瑞幸咖啡，而作為難兄難弟的星巴克也是得分靠後。
近日，杭州市消保委舉行了一次咖啡盲測活動，參評咖啡品牌涉及星巴克、瑞幸咖啡、全家湃客咖啡、costa、麥當勞咖啡、肯德基咖啡等。以對樣本的乾淨度、甜度、口腔觸感、香味、餘味、均衡度、整體評價等7項指標進行打分。而結果讓人大跌眼睛，整體得分最低的是一直高歌猛進的瑞幸咖啡，而作為難兄難弟的星巴克也是得分靠後。
口味這種東西很難講，千人千味，有喜歡榴蓮，也有嗜好豆汁的，很難有一個明確的標準。所以也不用對這次盲測的結果太過認真。但另一方面也說明了，咖啡還是用來喝的，就像房是用來住的、車是用來開的一樣。而作為近來在市場上爭議頗多的瑞幸咖啡，賣咖啡確實不是它的的主業。這個成立18個月就實現上市的咖啡品牌，每一滴咖啡都透露出資本的味道。
賣的越多賠的越多
近日，瑞幸咖啡公佈了2019財年Q2財報。財報顯示，公司第二季度的淨營收為9.09億元人民幣，同比增長648.2%。而同期淨虧損則為6.81億元，相較於去年同期的3.33億元，同比擴大了105%。簡單地說，就是賣的越多賠的越多。
近日，杭州市消保委舉行了一次咖啡盲測活動，參評咖啡品牌涉及星巴克、瑞幸咖啡、全家湃客咖啡、costa、麥當勞咖啡、肯德基咖啡等。以對樣本的乾淨度、甜度、口腔觸感、香味、餘味、均衡度、整體評價等7項指標進行打分。而結果讓人大跌眼睛，整體得分最低的是一直高歌猛進的瑞幸咖啡，而作為難兄難弟的星巴克也是得分靠後。
口味這種東西很難講，千人千味，有喜歡榴蓮，也有嗜好豆汁的，很難有一個明確的標準。所以也不用對這次盲測的結果太過認真。但另一方面也說明了，咖啡還是用來喝的，就像房是用來住的、車是用來開的一樣。而作為近來在市場上爭議頗多的瑞幸咖啡，賣咖啡確實不是它的的主業。這個成立18個月就實現上市的咖啡品牌，每一滴咖啡都透露出資本的味道。
賣的越多賠的越多
近日，瑞幸咖啡公佈了2019財年Q2財報。財報顯示，公司第二季度的淨營收為9.09億元人民幣，同比增長648.2%。而同期淨虧損則為6.81億元，相較於去年同期的3.33億元，同比擴大了105%。簡單地說，就是賣的越多賠的越多。
作為一家在美國的上市公司來說，這一業績顯然不能給投資者一個交代。因此，在財報後，瑞幸的股價大跌，公司總市值從60億美元跌至40多億美元。
作為一家創業企業，瑞幸已經為自己的虧損打過預防針。在今年5月上市的時候，瑞幸CEO錢治亞曾表示，虧損符合瑞幸的預期，會持續補貼3到5年，目前尚不考慮盈利的問題。
但企業是用來賺錢的，而不是賠錢的。企業的管理者可以不管是否盈利，但拿出真金白銀的投資者可是在乎的。在持續虧損的壓力下，錢治亞已經改口稱，到2019年Q3，公司將朝著門店運營盈虧平衡點邁進。
近日，杭州市消保委舉行了一次咖啡盲測活動，參評咖啡品牌涉及星巴克、瑞幸咖啡、全家湃客咖啡、costa、麥當勞咖啡、肯德基咖啡等。以對樣本的乾淨度、甜度、口腔觸感、香味、餘味、均衡度、整體評價等7項指標進行打分。而結果讓人大跌眼睛，整體得分最低的是一直高歌猛進的瑞幸咖啡，而作為難兄難弟的星巴克也是得分靠後。
口味這種東西很難講，千人千味，有喜歡榴蓮，也有嗜好豆汁的，很難有一個明確的標準。所以也不用對這次盲測的結果太過認真。但另一方面也說明了，咖啡還是用來喝的，就像房是用來住的、車是用來開的一樣。而作為近來在市場上爭議頗多的瑞幸咖啡，賣咖啡確實不是它的的主業。這個成立18個月就實現上市的咖啡品牌，每一滴咖啡都透露出資本的味道。
賣的越多賠的越多
近日，瑞幸咖啡公佈了2019財年Q2財報。財報顯示，公司第二季度的淨營收為9.09億元人民幣，同比增長648.2%。而同期淨虧損則為6.81億元，相較於去年同期的3.33億元，同比擴大了105%。簡單地說，就是賣的越多賠的越多。
作為一家在美國的上市公司來說，這一業績顯然不能給投資者一個交代。因此，在財報後，瑞幸的股價大跌，公司總市值從60億美元跌至40多億美元。
作為一家創業企業，瑞幸已經為自己的虧損打過預防針。在今年5月上市的時候，瑞幸CEO錢治亞曾表示，虧損符合瑞幸的預期，會持續補貼3到5年，目前尚不考慮盈利的問題。
但企業是用來賺錢的，而不是賠錢的。企業的管理者可以不管是否盈利，但拿出真金白銀的投資者可是在乎的。在持續虧損的壓力下，錢治亞已經改口稱，到2019年Q3，公司將朝著門店運營盈虧平衡點邁進。
但這個表達實際上是一個文字遊戲。瑞幸在財報中對其運營數據披露，2019年第二季度，瑞幸咖啡門店數達2963家，同比增長374.8%，二季度營業虧損5580萬元，低於2018年同期的虧損8170萬元，同比下降31.7%。這表明瑞幸較去年將更接近門店運營的盈虧平衡點。
但雖然更接近盈虧平衡點，公司實際淨虧損卻在不斷擴大。瑞幸在門店運營盈虧跟公司淨盈虧兩組數據上的表現可謂大相徑庭，一方面表示公司開的每家門店每日運營的營收即將覆蓋成本；另一方面則是公司整體虧損仍然在擴大。
也就是說，所謂的門店運營盈虧平衡與公司的盈利與否沒有什麼太大關係。接近門店運營盈虧平衡點並不代表瑞幸能夠減少虧損，甚至盈利。只是公司管理層對投資者一個偷換概念的空頭支票而已。
三板斧能夠玩轉一杯咖啡嗎？
“燒錢——搶市場——IPO”，一直瘋狂擴張、咄咄逼人的瑞幸咖啡實際上用的就是互聯網快攻打法的三板斧。雖然招數老套，但只用18個月就從運營走向上市，彷佛顯示著瑞幸的這三板斧還比較奏效。
和它的競爭目標——星巴克一樣，瑞幸賣的也不是咖啡，但星巴克畢竟給人一種文化和品味的感覺，而這個生猛的初來者，每一滴咖啡都透出濃濃的資本味道。
近日，杭州市消保委舉行了一次咖啡盲測活動，參評咖啡品牌涉及星巴克、瑞幸咖啡、全家湃客咖啡、costa、麥當勞咖啡、肯德基咖啡等。以對樣本的乾淨度、甜度、口腔觸感、香味、餘味、均衡度、整體評價等7項指標進行打分。而結果讓人大跌眼睛，整體得分最低的是一直高歌猛進的瑞幸咖啡，而作為難兄難弟的星巴克也是得分靠後。
口味這種東西很難講，千人千味，有喜歡榴蓮，也有嗜好豆汁的，很難有一個明確的標準。所以也不用對這次盲測的結果太過認真。但另一方面也說明了，咖啡還是用來喝的，就像房是用來住的、車是用來開的一樣。而作為近來在市場上爭議頗多的瑞幸咖啡，賣咖啡確實不是它的的主業。這個成立18個月就實現上市的咖啡品牌，每一滴咖啡都透露出資本的味道。
賣的越多賠的越多
近日，瑞幸咖啡公佈了2019財年Q2財報。財報顯示，公司第二季度的淨營收為9.09億元人民幣，同比增長648.2%。而同期淨虧損則為6.81億元，相較於去年同期的3.33億元，同比擴大了105%。簡單地說，就是賣的越多賠的越多。
作為一家在美國的上市公司來說，這一業績顯然不能給投資者一個交代。因此，在財報後，瑞幸的股價大跌，公司總市值從60億美元跌至40多億美元。
作為一家創業企業，瑞幸已經為自己的虧損打過預防針。在今年5月上市的時候，瑞幸CEO錢治亞曾表示，虧損符合瑞幸的預期，會持續補貼3到5年，目前尚不考慮盈利的問題。
但企業是用來賺錢的，而不是賠錢的。企業的管理者可以不管是否盈利，但拿出真金白銀的投資者可是在乎的。在持續虧損的壓力下，錢治亞已經改口稱，到2019年Q3，公司將朝著門店運營盈虧平衡點邁進。
但這個表達實際上是一個文字遊戲。瑞幸在財報中對其運營數據披露，2019年第二季度，瑞幸咖啡門店數達2963家，同比增長374.8%，二季度營業虧損5580萬元，低於2018年同期的虧損8170萬元，同比下降31.7%。這表明瑞幸較去年將更接近門店運營的盈虧平衡點。
但雖然更接近盈虧平衡點，公司實際淨虧損卻在不斷擴大。瑞幸在門店運營盈虧跟公司淨盈虧兩組數據上的表現可謂大相徑庭，一方面表示公司開的每家門店每日運營的營收即將覆蓋成本；另一方面則是公司整體虧損仍然在擴大。
也就是說，所謂的門店運營盈虧平衡與公司的盈利與否沒有什麼太大關係。接近門店運營盈虧平衡點並不代表瑞幸能夠減少虧損，甚至盈利。只是公司管理層對投資者一個偷換概念的空頭支票而已。
三板斧能夠玩轉一杯咖啡嗎？
“燒錢——搶市場——IPO”，一直瘋狂擴張、咄咄逼人的瑞幸咖啡實際上用的就是互聯網快攻打法的三板斧。雖然招數老套，但只用18個月就從運營走向上市，彷佛顯示著瑞幸的這三板斧還比較奏效。
和它的競爭目標——星巴克一樣，瑞幸賣的也不是咖啡，但星巴克畢竟給人一種文化和品味的感覺，而這個生猛的初來者，每一滴咖啡都透出濃濃的資本味道。
瑞幸咖啡是由資本所主導，其本質為金融項目，咖啡連鎖、互聯網概念僅僅是這些內核的一個外在包裝。
瑞幸咖啡從誕生開始就與資本緊密聯繫在一起，其以債權融資為主，天使輪股權融資為輔。開始的融資方式包括了個人借款、無息貸款、免息貸款等，天使輪融資2018年6月方才登場，這與一般創業公司的融資模式不太一樣。而這也正是神州系資本把控瑞幸的一種方式。不論企業盈利與否，“神州”一脈都牢牢地掌握住了瑞幸股權。
自誕生以來，瑞幸堪稱“互聯網思維”、“輕資產模式”、“新零售”等資本板塊概念的集大成之作。在經營過程中的種種操作，均為在資本市場上吸金做著準備。
近日，杭州市消保委舉行了一次咖啡盲測活動，參評咖啡品牌涉及星巴克、瑞幸咖啡、全家湃客咖啡、costa、麥當勞咖啡、肯德基咖啡等。以對樣本的乾淨度、甜度、口腔觸感、香味、餘味、均衡度、整體評價等7項指標進行打分。而結果讓人大跌眼睛，整體得分最低的是一直高歌猛進的瑞幸咖啡，而作為難兄難弟的星巴克也是得分靠後。
口味這種東西很難講，千人千味，有喜歡榴蓮，也有嗜好豆汁的，很難有一個明確的標準。所以也不用對這次盲測的結果太過認真。但另一方面也說明了，咖啡還是用來喝的，就像房是用來住的、車是用來開的一樣。而作為近來在市場上爭議頗多的瑞幸咖啡，賣咖啡確實不是它的的主業。這個成立18個月就實現上市的咖啡品牌，每一滴咖啡都透露出資本的味道。
賣的越多賠的越多
近日，瑞幸咖啡公佈了2019財年Q2財報。財報顯示，公司第二季度的淨營收為9.09億元人民幣，同比增長648.2%。而同期淨虧損則為6.81億元，相較於去年同期的3.33億元，同比擴大了105%。簡單地說，就是賣的越多賠的越多。
作為一家在美國的上市公司來說，這一業績顯然不能給投資者一個交代。因此，在財報後，瑞幸的股價大跌，公司總市值從60億美元跌至40多億美元。
作為一家創業企業，瑞幸已經為自己的虧損打過預防針。在今年5月上市的時候，瑞幸CEO錢治亞曾表示，虧損符合瑞幸的預期，會持續補貼3到5年，目前尚不考慮盈利的問題。
但企業是用來賺錢的，而不是賠錢的。企業的管理者可以不管是否盈利，但拿出真金白銀的投資者可是在乎的。在持續虧損的壓力下，錢治亞已經改口稱，到2019年Q3，公司將朝著門店運營盈虧平衡點邁進。
但這個表達實際上是一個文字遊戲。瑞幸在財報中對其運營數據披露，2019年第二季度，瑞幸咖啡門店數達2963家，同比增長374.8%，二季度營業虧損5580萬元，低於2018年同期的虧損8170萬元，同比下降31.7%。這表明瑞幸較去年將更接近門店運營的盈虧平衡點。
但雖然更接近盈虧平衡點，公司實際淨虧損卻在不斷擴大。瑞幸在門店運營盈虧跟公司淨盈虧兩組數據上的表現可謂大相徑庭，一方面表示公司開的每家門店每日運營的營收即將覆蓋成本；另一方面則是公司整體虧損仍然在擴大。
也就是說，所謂的門店運營盈虧平衡與公司的盈利與否沒有什麼太大關係。接近門店運營盈虧平衡點並不代表瑞幸能夠減少虧損，甚至盈利。只是公司管理層對投資者一個偷換概念的空頭支票而已。
三板斧能夠玩轉一杯咖啡嗎？
“燒錢——搶市場——IPO”，一直瘋狂擴張、咄咄逼人的瑞幸咖啡實際上用的就是互聯網快攻打法的三板斧。雖然招數老套，但只用18個月就從運營走向上市，彷佛顯示著瑞幸的這三板斧還比較奏效。
和它的競爭目標——星巴克一樣，瑞幸賣的也不是咖啡，但星巴克畢竟給人一種文化和品味的感覺，而這個生猛的初來者，每一滴咖啡都透出濃濃的資本味道。
瑞幸咖啡是由資本所主導，其本質為金融項目，咖啡連鎖、互聯網概念僅僅是這些內核的一個外在包裝。
瑞幸咖啡從誕生開始就與資本緊密聯繫在一起，其以債權融資為主，天使輪股權融資為輔。開始的融資方式包括了個人借款、無息貸款、免息貸款等，天使輪融資2018年6月方才登場，這與一般創業公司的融資模式不太一樣。而這也正是神州系資本把控瑞幸的一種方式。不論企業盈利與否，“神州”一脈都牢牢地掌握住了瑞幸股權。
自誕生以來，瑞幸堪稱“互聯網思維”、“輕資產模式”、“新零售”等資本板塊概念的集大成之作。在經營過程中的種種操作，均為在資本市場上吸金做著準備。
長期以來，瑞幸咖啡始終認為瑞幸利用互聯網模式改變了傳統零售業的成本結構，自我標榜為互聯網咖啡，並認為可藉此實現盈利，然而外界對瑞幸咖啡的盈利模式卻始終抱有疑問。
儘管瑞幸高管長期強調其成本遠遠低於同行，公司固定資產佔比也遠低於對標企業，但身負近數千家門店的瑞幸，從門店數量急速擴張、購物中心捆綁、外賣費用上漲、消防費用支出等多種角度而言，都難以達到其低成本的標準。
在互聯網邏輯思維下，品牌規模可以對邊際成本的降低提供助力，然而線下零售中的“單店模式”早已證明了該理念的無效性。急速擴張、複製下的瑞幸咖啡，意圖通過品牌效應實現變現，但就二季度數據而言， 這一方式似乎並不能走通。
近日，杭州市消保委舉行了一次咖啡盲測活動，參評咖啡品牌涉及星巴克、瑞幸咖啡、全家湃客咖啡、costa、麥當勞咖啡、肯德基咖啡等。以對樣本的乾淨度、甜度、口腔觸感、香味、餘味、均衡度、整體評價等7項指標進行打分。而結果讓人大跌眼睛，整體得分最低的是一直高歌猛進的瑞幸咖啡，而作為難兄難弟的星巴克也是得分靠後。
口味這種東西很難講，千人千味，有喜歡榴蓮，也有嗜好豆汁的，很難有一個明確的標準。所以也不用對這次盲測的結果太過認真。但另一方面也說明了，咖啡還是用來喝的，就像房是用來住的、車是用來開的一樣。而作為近來在市場上爭議頗多的瑞幸咖啡，賣咖啡確實不是它的的主業。這個成立18個月就實現上市的咖啡品牌，每一滴咖啡都透露出資本的味道。
賣的越多賠的越多
近日，瑞幸咖啡公佈了2019財年Q2財報。財報顯示，公司第二季度的淨營收為9.09億元人民幣，同比增長648.2%。而同期淨虧損則為6.81億元，相較於去年同期的3.33億元，同比擴大了105%。簡單地說，就是賣的越多賠的越多。
作為一家在美國的上市公司來說，這一業績顯然不能給投資者一個交代。因此，在財報後，瑞幸的股價大跌，公司總市值從60億美元跌至40多億美元。
作為一家創業企業，瑞幸已經為自己的虧損打過預防針。在今年5月上市的時候，瑞幸CEO錢治亞曾表示，虧損符合瑞幸的預期，會持續補貼3到5年，目前尚不考慮盈利的問題。
但企業是用來賺錢的，而不是賠錢的。企業的管理者可以不管是否盈利，但拿出真金白銀的投資者可是在乎的。在持續虧損的壓力下，錢治亞已經改口稱，到2019年Q3，公司將朝著門店運營盈虧平衡點邁進。
但這個表達實際上是一個文字遊戲。瑞幸在財報中對其運營數據披露，2019年第二季度，瑞幸咖啡門店數達2963家，同比增長374.8%，二季度營業虧損5580萬元，低於2018年同期的虧損8170萬元，同比下降31.7%。這表明瑞幸較去年將更接近門店運營的盈虧平衡點。
但雖然更接近盈虧平衡點，公司實際淨虧損卻在不斷擴大。瑞幸在門店運營盈虧跟公司淨盈虧兩組數據上的表現可謂大相徑庭，一方面表示公司開的每家門店每日運營的營收即將覆蓋成本；另一方面則是公司整體虧損仍然在擴大。
也就是說，所謂的門店運營盈虧平衡與公司的盈利與否沒有什麼太大關係。接近門店運營盈虧平衡點並不代表瑞幸能夠減少虧損，甚至盈利。只是公司管理層對投資者一個偷換概念的空頭支票而已。
三板斧能夠玩轉一杯咖啡嗎？
“燒錢——搶市場——IPO”，一直瘋狂擴張、咄咄逼人的瑞幸咖啡實際上用的就是互聯網快攻打法的三板斧。雖然招數老套，但只用18個月就從運營走向上市，彷佛顯示著瑞幸的這三板斧還比較奏效。
和它的競爭目標——星巴克一樣，瑞幸賣的也不是咖啡，但星巴克畢竟給人一種文化和品味的感覺，而這個生猛的初來者，每一滴咖啡都透出濃濃的資本味道。
瑞幸咖啡是由資本所主導，其本質為金融項目，咖啡連鎖、互聯網概念僅僅是這些內核的一個外在包裝。
瑞幸咖啡從誕生開始就與資本緊密聯繫在一起，其以債權融資為主，天使輪股權融資為輔。開始的融資方式包括了個人借款、無息貸款、免息貸款等，天使輪融資2018年6月方才登場，這與一般創業公司的融資模式不太一樣。而這也正是神州系資本把控瑞幸的一種方式。不論企業盈利與否，“神州”一脈都牢牢地掌握住了瑞幸股權。
自誕生以來，瑞幸堪稱“互聯網思維”、“輕資產模式”、“新零售”等資本板塊概念的集大成之作。在經營過程中的種種操作，均為在資本市場上吸金做著準備。
長期以來，瑞幸咖啡始終認為瑞幸利用互聯網模式改變了傳統零售業的成本結構，自我標榜為互聯網咖啡，並認為可藉此實現盈利，然而外界對瑞幸咖啡的盈利模式卻始終抱有疑問。
儘管瑞幸高管長期強調其成本遠遠低於同行，公司固定資產佔比也遠低於對標企業，但身負近數千家門店的瑞幸，從門店數量急速擴張、購物中心捆綁、外賣費用上漲、消防費用支出等多種角度而言，都難以達到其低成本的標準。
在互聯網邏輯思維下，品牌規模可以對邊際成本的降低提供助力，然而線下零售中的“單店模式”早已證明了該理念的無效性。急速擴張、複製下的瑞幸咖啡，意圖通過品牌效應實現變現，但就二季度數據而言， 這一方式似乎並不能走通。
面對不斷擴大的虧損，瑞幸擴張的步伐仍然沒有停下，而且還把觸角伸向了海外。而不論是海外市場拓荒，抑或國內急速擴張，都需要穩定的現金流進行支撐。
資金已成為瑞幸最大的弱點，而盈利的日子遙遙無期。第二季度的成績單表明，能夠在下一個財務季度達到瑞幸所說的收支平衡，已經成為瑞幸未來一個發展的關鍵點。
畢竟，資本市場不是那麼好玩的，最後誰玩誰還不一定呢！
燒錢煮的咖啡好喝嗎？
在經歷過共享單車、網約車等的補貼大戰後，中國的市場、投資人，包括消費者都對燒錢擴張這樣的互聯網打法有了一個深刻和清醒的認識。盈利再次迴歸成為人們對企業的核心要求。
不盈利的企業就是耍流氓，可以允許企業暫時不盈利，但是不能允許看不到盈利的希望，看不懂盈利的模式。對於很多投資者而言，瑞幸咖啡是一家現代化的咖啡經營公司，但起底公司團隊以及回顧公司發展歷程就可以發現，這是一家徹頭徹尾的互聯網資本運作公司。
瑞幸的創始團隊均來自以資本運作出名的神州系。瑞幸咖啡第一大股東陸正耀，為神州系掌門人。瑞幸咖啡創始人兼CEO錢治亞，原為神州優車COO，瑞幸咖啡聯合創始人和CMO楊飛，原為神州優車CMO。
近日，杭州市消保委舉行了一次咖啡盲測活動，參評咖啡品牌涉及星巴克、瑞幸咖啡、全家湃客咖啡、costa、麥當勞咖啡、肯德基咖啡等。以對樣本的乾淨度、甜度、口腔觸感、香味、餘味、均衡度、整體評價等7項指標進行打分。而結果讓人大跌眼睛，整體得分最低的是一直高歌猛進的瑞幸咖啡，而作為難兄難弟的星巴克也是得分靠後。
口味這種東西很難講，千人千味，有喜歡榴蓮，也有嗜好豆汁的，很難有一個明確的標準。所以也不用對這次盲測的結果太過認真。但另一方面也說明了，咖啡還是用來喝的，就像房是用來住的、車是用來開的一樣。而作為近來在市場上爭議頗多的瑞幸咖啡，賣咖啡確實不是它的的主業。這個成立18個月就實現上市的咖啡品牌，每一滴咖啡都透露出資本的味道。
賣的越多賠的越多
近日，瑞幸咖啡公佈了2019財年Q2財報。財報顯示，公司第二季度的淨營收為9.09億元人民幣，同比增長648.2%。而同期淨虧損則為6.81億元，相較於去年同期的3.33億元，同比擴大了105%。簡單地說，就是賣的越多賠的越多。
作為一家在美國的上市公司來說，這一業績顯然不能給投資者一個交代。因此，在財報後，瑞幸的股價大跌，公司總市值從60億美元跌至40多億美元。
作為一家創業企業，瑞幸已經為自己的虧損打過預防針。在今年5月上市的時候，瑞幸CEO錢治亞曾表示，虧損符合瑞幸的預期，會持續補貼3到5年，目前尚不考慮盈利的問題。
但企業是用來賺錢的，而不是賠錢的。企業的管理者可以不管是否盈利，但拿出真金白銀的投資者可是在乎的。在持續虧損的壓力下，錢治亞已經改口稱，到2019年Q3，公司將朝著門店運營盈虧平衡點邁進。
但這個表達實際上是一個文字遊戲。瑞幸在財報中對其運營數據披露，2019年第二季度，瑞幸咖啡門店數達2963家，同比增長374.8%，二季度營業虧損5580萬元，低於2018年同期的虧損8170萬元，同比下降31.7%。這表明瑞幸較去年將更接近門店運營的盈虧平衡點。
但雖然更接近盈虧平衡點，公司實際淨虧損卻在不斷擴大。瑞幸在門店運營盈虧跟公司淨盈虧兩組數據上的表現可謂大相徑庭，一方面表示公司開的每家門店每日運營的營收即將覆蓋成本；另一方面則是公司整體虧損仍然在擴大。
也就是說，所謂的門店運營盈虧平衡與公司的盈利與否沒有什麼太大關係。接近門店運營盈虧平衡點並不代表瑞幸能夠減少虧損，甚至盈利。只是公司管理層對投資者一個偷換概念的空頭支票而已。
三板斧能夠玩轉一杯咖啡嗎？
“燒錢——搶市場——IPO”，一直瘋狂擴張、咄咄逼人的瑞幸咖啡實際上用的就是互聯網快攻打法的三板斧。雖然招數老套，但只用18個月就從運營走向上市，彷佛顯示著瑞幸的這三板斧還比較奏效。
和它的競爭目標——星巴克一樣，瑞幸賣的也不是咖啡，但星巴克畢竟給人一種文化和品味的感覺，而這個生猛的初來者，每一滴咖啡都透出濃濃的資本味道。
瑞幸咖啡是由資本所主導，其本質為金融項目，咖啡連鎖、互聯網概念僅僅是這些內核的一個外在包裝。
瑞幸咖啡從誕生開始就與資本緊密聯繫在一起，其以債權融資為主，天使輪股權融資為輔。開始的融資方式包括了個人借款、無息貸款、免息貸款等，天使輪融資2018年6月方才登場，這與一般創業公司的融資模式不太一樣。而這也正是神州系資本把控瑞幸的一種方式。不論企業盈利與否，“神州”一脈都牢牢地掌握住了瑞幸股權。
自誕生以來，瑞幸堪稱“互聯網思維”、“輕資產模式”、“新零售”等資本板塊概念的集大成之作。在經營過程中的種種操作，均為在資本市場上吸金做著準備。
長期以來，瑞幸咖啡始終認為瑞幸利用互聯網模式改變了傳統零售業的成本結構，自我標榜為互聯網咖啡，並認為可藉此實現盈利，然而外界對瑞幸咖啡的盈利模式卻始終抱有疑問。
儘管瑞幸高管長期強調其成本遠遠低於同行，公司固定資產佔比也遠低於對標企業，但身負近數千家門店的瑞幸，從門店數量急速擴張、購物中心捆綁、外賣費用上漲、消防費用支出等多種角度而言，都難以達到其低成本的標準。
在互聯網邏輯思維下，品牌規模可以對邊際成本的降低提供助力，然而線下零售中的“單店模式”早已證明了該理念的無效性。急速擴張、複製下的瑞幸咖啡，意圖通過品牌效應實現變現，但就二季度數據而言， 這一方式似乎並不能走通。
面對不斷擴大的虧損，瑞幸擴張的步伐仍然沒有停下，而且還把觸角伸向了海外。而不論是海外市場拓荒，抑或國內急速擴張，都需要穩定的現金流進行支撐。
資金已成為瑞幸最大的弱點，而盈利的日子遙遙無期。第二季度的成績單表明，能夠在下一個財務季度達到瑞幸所說的收支平衡，已經成為瑞幸未來一個發展的關鍵點。
畢竟，資本市場不是那麼好玩的，最後誰玩誰還不一定呢！
燒錢煮的咖啡好喝嗎？
在經歷過共享單車、網約車等的補貼大戰後，中國的市場、投資人，包括消費者都對燒錢擴張這樣的互聯網打法有了一個深刻和清醒的認識。盈利再次迴歸成為人們對企業的核心要求。
不盈利的企業就是耍流氓，可以允許企業暫時不盈利，但是不能允許看不到盈利的希望，看不懂盈利的模式。對於很多投資者而言，瑞幸咖啡是一家現代化的咖啡經營公司，但起底公司團隊以及回顧公司發展歷程就可以發現，這是一家徹頭徹尾的互聯網資本運作公司。
瑞幸的創始團隊均來自以資本運作出名的神州系。瑞幸咖啡第一大股東陸正耀，為神州系掌門人。瑞幸咖啡創始人兼CEO錢治亞，原為神州優車COO，瑞幸咖啡聯合創始人和CMO楊飛，原為神州優車CMO。
依靠互聯網式的數據管理，瑞幸可以做到在18個月內大量裂變直到公司體量足以上市。然而這套打法只解決了擴張的問題，卻沒有考慮到盈利的問題。說白了，咖啡只是瑞幸互聯網模式下變現的一個渠道而已。這個變現渠道可以是咖啡，茶飲，甚至是饅頭、肉夾饃。
對於瑞幸咖啡而言，裂變靠互聯網，盈利靠的卻是產品本身。2018年1月1日，瑞幸咖啡喊著“讓每個中國人都能喝到更好的咖啡”的口號登上商業舞臺，開始一段顛覆歷史的表演，僅僅4個月，就開出了525家直營店，拿下了13座城市，在2019年5月瑞幸咖啡便成功上市，截止到2019年，瑞幸咖啡已經賣出超過1億杯咖啡，成為了中國咖啡行業的第二名。
近日，杭州市消保委舉行了一次咖啡盲測活動，參評咖啡品牌涉及星巴克、瑞幸咖啡、全家湃客咖啡、costa、麥當勞咖啡、肯德基咖啡等。以對樣本的乾淨度、甜度、口腔觸感、香味、餘味、均衡度、整體評價等7項指標進行打分。而結果讓人大跌眼睛，整體得分最低的是一直高歌猛進的瑞幸咖啡，而作為難兄難弟的星巴克也是得分靠後。
口味這種東西很難講，千人千味，有喜歡榴蓮，也有嗜好豆汁的，很難有一個明確的標準。所以也不用對這次盲測的結果太過認真。但另一方面也說明了，咖啡還是用來喝的，就像房是用來住的、車是用來開的一樣。而作為近來在市場上爭議頗多的瑞幸咖啡，賣咖啡確實不是它的的主業。這個成立18個月就實現上市的咖啡品牌，每一滴咖啡都透露出資本的味道。
賣的越多賠的越多
近日，瑞幸咖啡公佈了2019財年Q2財報。財報顯示，公司第二季度的淨營收為9.09億元人民幣，同比增長648.2%。而同期淨虧損則為6.81億元，相較於去年同期的3.33億元，同比擴大了105%。簡單地說，就是賣的越多賠的越多。
作為一家在美國的上市公司來說，這一業績顯然不能給投資者一個交代。因此，在財報後，瑞幸的股價大跌，公司總市值從60億美元跌至40多億美元。
作為一家創業企業，瑞幸已經為自己的虧損打過預防針。在今年5月上市的時候，瑞幸CEO錢治亞曾表示，虧損符合瑞幸的預期，會持續補貼3到5年，目前尚不考慮盈利的問題。
但企業是用來賺錢的，而不是賠錢的。企業的管理者可以不管是否盈利，但拿出真金白銀的投資者可是在乎的。在持續虧損的壓力下，錢治亞已經改口稱，到2019年Q3，公司將朝著門店運營盈虧平衡點邁進。
但這個表達實際上是一個文字遊戲。瑞幸在財報中對其運營數據披露，2019年第二季度，瑞幸咖啡門店數達2963家，同比增長374.8%，二季度營業虧損5580萬元，低於2018年同期的虧損8170萬元，同比下降31.7%。這表明瑞幸較去年將更接近門店運營的盈虧平衡點。
但雖然更接近盈虧平衡點，公司實際淨虧損卻在不斷擴大。瑞幸在門店運營盈虧跟公司淨盈虧兩組數據上的表現可謂大相徑庭，一方面表示公司開的每家門店每日運營的營收即將覆蓋成本；另一方面則是公司整體虧損仍然在擴大。
也就是說，所謂的門店運營盈虧平衡與公司的盈利與否沒有什麼太大關係。接近門店運營盈虧平衡點並不代表瑞幸能夠減少虧損，甚至盈利。只是公司管理層對投資者一個偷換概念的空頭支票而已。
三板斧能夠玩轉一杯咖啡嗎？
“燒錢——搶市場——IPO”，一直瘋狂擴張、咄咄逼人的瑞幸咖啡實際上用的就是互聯網快攻打法的三板斧。雖然招數老套，但只用18個月就從運營走向上市，彷佛顯示著瑞幸的這三板斧還比較奏效。
和它的競爭目標——星巴克一樣，瑞幸賣的也不是咖啡，但星巴克畢竟給人一種文化和品味的感覺，而這個生猛的初來者，每一滴咖啡都透出濃濃的資本味道。
瑞幸咖啡是由資本所主導，其本質為金融項目，咖啡連鎖、互聯網概念僅僅是這些內核的一個外在包裝。
瑞幸咖啡從誕生開始就與資本緊密聯繫在一起，其以債權融資為主，天使輪股權融資為輔。開始的融資方式包括了個人借款、無息貸款、免息貸款等，天使輪融資2018年6月方才登場，這與一般創業公司的融資模式不太一樣。而這也正是神州系資本把控瑞幸的一種方式。不論企業盈利與否，“神州”一脈都牢牢地掌握住了瑞幸股權。
自誕生以來，瑞幸堪稱“互聯網思維”、“輕資產模式”、“新零售”等資本板塊概念的集大成之作。在經營過程中的種種操作，均為在資本市場上吸金做著準備。
長期以來，瑞幸咖啡始終認為瑞幸利用互聯網模式改變了傳統零售業的成本結構，自我標榜為互聯網咖啡，並認為可藉此實現盈利，然而外界對瑞幸咖啡的盈利模式卻始終抱有疑問。
儘管瑞幸高管長期強調其成本遠遠低於同行，公司固定資產佔比也遠低於對標企業，但身負近數千家門店的瑞幸，從門店數量急速擴張、購物中心捆綁、外賣費用上漲、消防費用支出等多種角度而言，都難以達到其低成本的標準。
在互聯網邏輯思維下，品牌規模可以對邊際成本的降低提供助力，然而線下零售中的“單店模式”早已證明了該理念的無效性。急速擴張、複製下的瑞幸咖啡，意圖通過品牌效應實現變現，但就二季度數據而言， 這一方式似乎並不能走通。
面對不斷擴大的虧損，瑞幸擴張的步伐仍然沒有停下，而且還把觸角伸向了海外。而不論是海外市場拓荒，抑或國內急速擴張，都需要穩定的現金流進行支撐。
資金已成為瑞幸最大的弱點，而盈利的日子遙遙無期。第二季度的成績單表明，能夠在下一個財務季度達到瑞幸所說的收支平衡，已經成為瑞幸未來一個發展的關鍵點。
畢竟，資本市場不是那麼好玩的，最後誰玩誰還不一定呢！
燒錢煮的咖啡好喝嗎？
在經歷過共享單車、網約車等的補貼大戰後，中國的市場、投資人，包括消費者都對燒錢擴張這樣的互聯網打法有了一個深刻和清醒的認識。盈利再次迴歸成為人們對企業的核心要求。
不盈利的企業就是耍流氓，可以允許企業暫時不盈利，但是不能允許看不到盈利的希望，看不懂盈利的模式。對於很多投資者而言，瑞幸咖啡是一家現代化的咖啡經營公司，但起底公司團隊以及回顧公司發展歷程就可以發現，這是一家徹頭徹尾的互聯網資本運作公司。
瑞幸的創始團隊均來自以資本運作出名的神州系。瑞幸咖啡第一大股東陸正耀，為神州系掌門人。瑞幸咖啡創始人兼CEO錢治亞，原為神州優車COO，瑞幸咖啡聯合創始人和CMO楊飛，原為神州優車CMO。
依靠互聯網式的數據管理，瑞幸可以做到在18個月內大量裂變直到公司體量足以上市。然而這套打法只解決了擴張的問題，卻沒有考慮到盈利的問題。說白了，咖啡只是瑞幸互聯網模式下變現的一個渠道而已。這個變現渠道可以是咖啡，茶飲，甚至是饅頭、肉夾饃。
對於瑞幸咖啡而言，裂變靠互聯網，盈利靠的卻是產品本身。2018年1月1日，瑞幸咖啡喊著“讓每個中國人都能喝到更好的咖啡”的口號登上商業舞臺，開始一段顛覆歷史的表演，僅僅4個月，就開出了525家直營店，拿下了13座城市，在2019年5月瑞幸咖啡便成功上市，截止到2019年，瑞幸咖啡已經賣出超過1億杯咖啡，成為了中國咖啡行業的第二名。
走低價補貼策略，讓瑞幸咖啡在短期內實現用戶數量和銷量的爆發式增長，但也由此引發出諸多問題。這種由基礎需求建立起來的優勢，容易被後來者居上。同時，瑞幸咖啡表示要提供隨時隨地的咖啡體驗，滿足消費者便捷和低價的需求，這看似快速造就了一個品牌，實際上也是給品牌套上一個大大的天花板，無法成為一個真正的品牌。
同時，瑞幸的瘋狂擴張也帶來了巨大資金壓力。僅僅是在半年前，市場費用的鉅額支出一度使得瑞幸的門店擴張戛然止步。對此，僅成立18個月的瑞幸只能在市場與資本的聯合夾擊之下，選擇上市以獲得喘息之機，全球最快的IPO與其說是一個紀錄，不如說是一次絕境突圍。
近日，杭州市消保委舉行了一次咖啡盲測活動，參評咖啡品牌涉及星巴克、瑞幸咖啡、全家湃客咖啡、costa、麥當勞咖啡、肯德基咖啡等。以對樣本的乾淨度、甜度、口腔觸感、香味、餘味、均衡度、整體評價等7項指標進行打分。而結果讓人大跌眼睛，整體得分最低的是一直高歌猛進的瑞幸咖啡，而作為難兄難弟的星巴克也是得分靠後。
口味這種東西很難講，千人千味，有喜歡榴蓮，也有嗜好豆汁的，很難有一個明確的標準。所以也不用對這次盲測的結果太過認真。但另一方面也說明了，咖啡還是用來喝的，就像房是用來住的、車是用來開的一樣。而作為近來在市場上爭議頗多的瑞幸咖啡，賣咖啡確實不是它的的主業。這個成立18個月就實現上市的咖啡品牌，每一滴咖啡都透露出資本的味道。
賣的越多賠的越多
近日，瑞幸咖啡公佈了2019財年Q2財報。財報顯示，公司第二季度的淨營收為9.09億元人民幣，同比增長648.2%。而同期淨虧損則為6.81億元，相較於去年同期的3.33億元，同比擴大了105%。簡單地說，就是賣的越多賠的越多。
作為一家在美國的上市公司來說，這一業績顯然不能給投資者一個交代。因此，在財報後，瑞幸的股價大跌，公司總市值從60億美元跌至40多億美元。
作為一家創業企業，瑞幸已經為自己的虧損打過預防針。在今年5月上市的時候，瑞幸CEO錢治亞曾表示，虧損符合瑞幸的預期，會持續補貼3到5年，目前尚不考慮盈利的問題。
但企業是用來賺錢的，而不是賠錢的。企業的管理者可以不管是否盈利，但拿出真金白銀的投資者可是在乎的。在持續虧損的壓力下，錢治亞已經改口稱，到2019年Q3，公司將朝著門店運營盈虧平衡點邁進。
但這個表達實際上是一個文字遊戲。瑞幸在財報中對其運營數據披露，2019年第二季度，瑞幸咖啡門店數達2963家，同比增長374.8%，二季度營業虧損5580萬元，低於2018年同期的虧損8170萬元，同比下降31.7%。這表明瑞幸較去年將更接近門店運營的盈虧平衡點。
但雖然更接近盈虧平衡點，公司實際淨虧損卻在不斷擴大。瑞幸在門店運營盈虧跟公司淨盈虧兩組數據上的表現可謂大相徑庭，一方面表示公司開的每家門店每日運營的營收即將覆蓋成本；另一方面則是公司整體虧損仍然在擴大。
也就是說，所謂的門店運營盈虧平衡與公司的盈利與否沒有什麼太大關係。接近門店運營盈虧平衡點並不代表瑞幸能夠減少虧損，甚至盈利。只是公司管理層對投資者一個偷換概念的空頭支票而已。
三板斧能夠玩轉一杯咖啡嗎？
“燒錢——搶市場——IPO”，一直瘋狂擴張、咄咄逼人的瑞幸咖啡實際上用的就是互聯網快攻打法的三板斧。雖然招數老套，但只用18個月就從運營走向上市，彷佛顯示著瑞幸的這三板斧還比較奏效。
和它的競爭目標——星巴克一樣，瑞幸賣的也不是咖啡，但星巴克畢竟給人一種文化和品味的感覺，而這個生猛的初來者，每一滴咖啡都透出濃濃的資本味道。
瑞幸咖啡是由資本所主導，其本質為金融項目，咖啡連鎖、互聯網概念僅僅是這些內核的一個外在包裝。
瑞幸咖啡從誕生開始就與資本緊密聯繫在一起，其以債權融資為主，天使輪股權融資為輔。開始的融資方式包括了個人借款、無息貸款、免息貸款等，天使輪融資2018年6月方才登場，這與一般創業公司的融資模式不太一樣。而這也正是神州系資本把控瑞幸的一種方式。不論企業盈利與否，“神州”一脈都牢牢地掌握住了瑞幸股權。
自誕生以來，瑞幸堪稱“互聯網思維”、“輕資產模式”、“新零售”等資本板塊概念的集大成之作。在經營過程中的種種操作，均為在資本市場上吸金做著準備。
長期以來，瑞幸咖啡始終認為瑞幸利用互聯網模式改變了傳統零售業的成本結構，自我標榜為互聯網咖啡，並認為可藉此實現盈利，然而外界對瑞幸咖啡的盈利模式卻始終抱有疑問。
儘管瑞幸高管長期強調其成本遠遠低於同行，公司固定資產佔比也遠低於對標企業，但身負近數千家門店的瑞幸，從門店數量急速擴張、購物中心捆綁、外賣費用上漲、消防費用支出等多種角度而言，都難以達到其低成本的標準。
在互聯網邏輯思維下，品牌規模可以對邊際成本的降低提供助力，然而線下零售中的“單店模式”早已證明了該理念的無效性。急速擴張、複製下的瑞幸咖啡，意圖通過品牌效應實現變現，但就二季度數據而言， 這一方式似乎並不能走通。
面對不斷擴大的虧損，瑞幸擴張的步伐仍然沒有停下，而且還把觸角伸向了海外。而不論是海外市場拓荒，抑或國內急速擴張，都需要穩定的現金流進行支撐。
資金已成為瑞幸最大的弱點，而盈利的日子遙遙無期。第二季度的成績單表明，能夠在下一個財務季度達到瑞幸所說的收支平衡，已經成為瑞幸未來一個發展的關鍵點。
畢竟，資本市場不是那麼好玩的，最後誰玩誰還不一定呢！
燒錢煮的咖啡好喝嗎？
在經歷過共享單車、網約車等的補貼大戰後，中國的市場、投資人，包括消費者都對燒錢擴張這樣的互聯網打法有了一個深刻和清醒的認識。盈利再次迴歸成為人們對企業的核心要求。
不盈利的企業就是耍流氓，可以允許企業暫時不盈利，但是不能允許看不到盈利的希望，看不懂盈利的模式。對於很多投資者而言，瑞幸咖啡是一家現代化的咖啡經營公司，但起底公司團隊以及回顧公司發展歷程就可以發現，這是一家徹頭徹尾的互聯網資本運作公司。
瑞幸的創始團隊均來自以資本運作出名的神州系。瑞幸咖啡第一大股東陸正耀，為神州系掌門人。瑞幸咖啡創始人兼CEO錢治亞，原為神州優車COO，瑞幸咖啡聯合創始人和CMO楊飛，原為神州優車CMO。
依靠互聯網式的數據管理，瑞幸可以做到在18個月內大量裂變直到公司體量足以上市。然而這套打法只解決了擴張的問題，卻沒有考慮到盈利的問題。說白了，咖啡只是瑞幸互聯網模式下變現的一個渠道而已。這個變現渠道可以是咖啡，茶飲，甚至是饅頭、肉夾饃。
對於瑞幸咖啡而言，裂變靠互聯網，盈利靠的卻是產品本身。2018年1月1日，瑞幸咖啡喊著“讓每個中國人都能喝到更好的咖啡”的口號登上商業舞臺，開始一段顛覆歷史的表演，僅僅4個月，就開出了525家直營店，拿下了13座城市，在2019年5月瑞幸咖啡便成功上市，截止到2019年，瑞幸咖啡已經賣出超過1億杯咖啡，成為了中國咖啡行業的第二名。
走低價補貼策略，讓瑞幸咖啡在短期內實現用戶數量和銷量的爆發式增長，但也由此引發出諸多問題。這種由基礎需求建立起來的優勢，容易被後來者居上。同時，瑞幸咖啡表示要提供隨時隨地的咖啡體驗，滿足消費者便捷和低價的需求，這看似快速造就了一個品牌，實際上也是給品牌套上一個大大的天花板，無法成為一個真正的品牌。
同時，瑞幸的瘋狂擴張也帶來了巨大資金壓力。僅僅是在半年前，市場費用的鉅額支出一度使得瑞幸的門店擴張戛然止步。對此，僅成立18個月的瑞幸只能在市場與資本的聯合夾擊之下，選擇上市以獲得喘息之機，全球最快的IPO與其說是一個紀錄，不如說是一次絕境突圍。
現在，瑞幸咖啡門店數量已經超過星巴克，一舉坐上國內咖啡售賣店鋪數量的第一把交椅。用2年走完星巴克20年來的擴張之路的瑞幸，然而，其運營成本居高不下，也成為投資人及業內人士最為擔憂的焦點。而且，隨著門店數量迅速增加，其員工人數也快速增長，運營及管理難度逐級提升。尤其是一些門店建設密度過高，甚至一個地鐵站周邊便有4家門店，分散了客流量。
咖啡還沒有煮好，日前，瑞幸又將小鹿茶單獨分離出來，作為獨立品牌運營。並宣佈未來，小鹿茶將以“新零售合夥人模式”進行擴張，品牌未來以二三四線城市為主要拓展區域。不難看出，小鹿茶“找市場+圈用戶+定場景”的套路與小藍杯如出一轍。只是，與咖啡不同，國內的茶飲市場早已是一片紅海，瑞幸燒錢容易，能否賺錢還得打上一個疑問號。
近日，杭州市消保委舉行了一次咖啡盲測活動，參評咖啡品牌涉及星巴克、瑞幸咖啡、全家湃客咖啡、costa、麥當勞咖啡、肯德基咖啡等。以對樣本的乾淨度、甜度、口腔觸感、香味、餘味、均衡度、整體評價等7項指標進行打分。而結果讓人大跌眼睛，整體得分最低的是一直高歌猛進的瑞幸咖啡，而作為難兄難弟的星巴克也是得分靠後。
口味這種東西很難講，千人千味，有喜歡榴蓮，也有嗜好豆汁的，很難有一個明確的標準。所以也不用對這次盲測的結果太過認真。但另一方面也說明了，咖啡還是用來喝的，就像房是用來住的、車是用來開的一樣。而作為近來在市場上爭議頗多的瑞幸咖啡，賣咖啡確實不是它的的主業。這個成立18個月就實現上市的咖啡品牌，每一滴咖啡都透露出資本的味道。
賣的越多賠的越多
近日，瑞幸咖啡公佈了2019財年Q2財報。財報顯示，公司第二季度的淨營收為9.09億元人民幣，同比增長648.2%。而同期淨虧損則為6.81億元，相較於去年同期的3.33億元，同比擴大了105%。簡單地說，就是賣的越多賠的越多。
作為一家在美國的上市公司來說，這一業績顯然不能給投資者一個交代。因此，在財報後，瑞幸的股價大跌，公司總市值從60億美元跌至40多億美元。
作為一家創業企業，瑞幸已經為自己的虧損打過預防針。在今年5月上市的時候，瑞幸CEO錢治亞曾表示，虧損符合瑞幸的預期，會持續補貼3到5年，目前尚不考慮盈利的問題。
但企業是用來賺錢的，而不是賠錢的。企業的管理者可以不管是否盈利，但拿出真金白銀的投資者可是在乎的。在持續虧損的壓力下，錢治亞已經改口稱，到2019年Q3，公司將朝著門店運營盈虧平衡點邁進。
但這個表達實際上是一個文字遊戲。瑞幸在財報中對其運營數據披露，2019年第二季度，瑞幸咖啡門店數達2963家，同比增長374.8%，二季度營業虧損5580萬元，低於2018年同期的虧損8170萬元，同比下降31.7%。這表明瑞幸較去年將更接近門店運營的盈虧平衡點。
但雖然更接近盈虧平衡點，公司實際淨虧損卻在不斷擴大。瑞幸在門店運營盈虧跟公司淨盈虧兩組數據上的表現可謂大相徑庭，一方面表示公司開的每家門店每日運營的營收即將覆蓋成本；另一方面則是公司整體虧損仍然在擴大。
也就是說，所謂的門店運營盈虧平衡與公司的盈利與否沒有什麼太大關係。接近門店運營盈虧平衡點並不代表瑞幸能夠減少虧損，甚至盈利。只是公司管理層對投資者一個偷換概念的空頭支票而已。
三板斧能夠玩轉一杯咖啡嗎？
“燒錢——搶市場——IPO”，一直瘋狂擴張、咄咄逼人的瑞幸咖啡實際上用的就是互聯網快攻打法的三板斧。雖然招數老套，但只用18個月就從運營走向上市，彷佛顯示著瑞幸的這三板斧還比較奏效。
和它的競爭目標——星巴克一樣，瑞幸賣的也不是咖啡，但星巴克畢竟給人一種文化和品味的感覺，而這個生猛的初來者，每一滴咖啡都透出濃濃的資本味道。
瑞幸咖啡是由資本所主導，其本質為金融項目，咖啡連鎖、互聯網概念僅僅是這些內核的一個外在包裝。
瑞幸咖啡從誕生開始就與資本緊密聯繫在一起，其以債權融資為主，天使輪股權融資為輔。開始的融資方式包括了個人借款、無息貸款、免息貸款等，天使輪融資2018年6月方才登場，這與一般創業公司的融資模式不太一樣。而這也正是神州系資本把控瑞幸的一種方式。不論企業盈利與否，“神州”一脈都牢牢地掌握住了瑞幸股權。
自誕生以來，瑞幸堪稱“互聯網思維”、“輕資產模式”、“新零售”等資本板塊概念的集大成之作。在經營過程中的種種操作，均為在資本市場上吸金做著準備。
長期以來，瑞幸咖啡始終認為瑞幸利用互聯網模式改變了傳統零售業的成本結構，自我標榜為互聯網咖啡，並認為可藉此實現盈利，然而外界對瑞幸咖啡的盈利模式卻始終抱有疑問。
儘管瑞幸高管長期強調其成本遠遠低於同行，公司固定資產佔比也遠低於對標企業，但身負近數千家門店的瑞幸，從門店數量急速擴張、購物中心捆綁、外賣費用上漲、消防費用支出等多種角度而言，都難以達到其低成本的標準。
在互聯網邏輯思維下，品牌規模可以對邊際成本的降低提供助力，然而線下零售中的“單店模式”早已證明了該理念的無效性。急速擴張、複製下的瑞幸咖啡，意圖通過品牌效應實現變現，但就二季度數據而言， 這一方式似乎並不能走通。
面對不斷擴大的虧損，瑞幸擴張的步伐仍然沒有停下，而且還把觸角伸向了海外。而不論是海外市場拓荒，抑或國內急速擴張，都需要穩定的現金流進行支撐。
資金已成為瑞幸最大的弱點，而盈利的日子遙遙無期。第二季度的成績單表明，能夠在下一個財務季度達到瑞幸所說的收支平衡，已經成為瑞幸未來一個發展的關鍵點。
畢竟，資本市場不是那麼好玩的，最後誰玩誰還不一定呢！
燒錢煮的咖啡好喝嗎？
在經歷過共享單車、網約車等的補貼大戰後，中國的市場、投資人，包括消費者都對燒錢擴張這樣的互聯網打法有了一個深刻和清醒的認識。盈利再次迴歸成為人們對企業的核心要求。
不盈利的企業就是耍流氓，可以允許企業暫時不盈利，但是不能允許看不到盈利的希望，看不懂盈利的模式。對於很多投資者而言，瑞幸咖啡是一家現代化的咖啡經營公司，但起底公司團隊以及回顧公司發展歷程就可以發現，這是一家徹頭徹尾的互聯網資本運作公司。
瑞幸的創始團隊均來自以資本運作出名的神州系。瑞幸咖啡第一大股東陸正耀，為神州系掌門人。瑞幸咖啡創始人兼CEO錢治亞，原為神州優車COO，瑞幸咖啡聯合創始人和CMO楊飛，原為神州優車CMO。
依靠互聯網式的數據管理，瑞幸可以做到在18個月內大量裂變直到公司體量足以上市。然而這套打法只解決了擴張的問題，卻沒有考慮到盈利的問題。說白了，咖啡只是瑞幸互聯網模式下變現的一個渠道而已。這個變現渠道可以是咖啡，茶飲，甚至是饅頭、肉夾饃。
對於瑞幸咖啡而言，裂變靠互聯網，盈利靠的卻是產品本身。2018年1月1日，瑞幸咖啡喊著“讓每個中國人都能喝到更好的咖啡”的口號登上商業舞臺，開始一段顛覆歷史的表演，僅僅4個月，就開出了525家直營店，拿下了13座城市，在2019年5月瑞幸咖啡便成功上市，截止到2019年，瑞幸咖啡已經賣出超過1億杯咖啡，成為了中國咖啡行業的第二名。
走低價補貼策略，讓瑞幸咖啡在短期內實現用戶數量和銷量的爆發式增長，但也由此引發出諸多問題。這種由基礎需求建立起來的優勢，容易被後來者居上。同時，瑞幸咖啡表示要提供隨時隨地的咖啡體驗，滿足消費者便捷和低價的需求，這看似快速造就了一個品牌，實際上也是給品牌套上一個大大的天花板，無法成為一個真正的品牌。
同時，瑞幸的瘋狂擴張也帶來了巨大資金壓力。僅僅是在半年前，市場費用的鉅額支出一度使得瑞幸的門店擴張戛然止步。對此，僅成立18個月的瑞幸只能在市場與資本的聯合夾擊之下，選擇上市以獲得喘息之機，全球最快的IPO與其說是一個紀錄，不如說是一次絕境突圍。
現在，瑞幸咖啡門店數量已經超過星巴克，一舉坐上國內咖啡售賣店鋪數量的第一把交椅。用2年走完星巴克20年來的擴張之路的瑞幸，然而，其運營成本居高不下，也成為投資人及業內人士最為擔憂的焦點。而且，隨著門店數量迅速增加，其員工人數也快速增長，運營及管理難度逐級提升。尤其是一些門店建設密度過高，甚至一個地鐵站周邊便有4家門店，分散了客流量。
咖啡還沒有煮好，日前，瑞幸又將小鹿茶單獨分離出來，作為獨立品牌運營。並宣佈未來，小鹿茶將以“新零售合夥人模式”進行擴張，品牌未來以二三四線城市為主要拓展區域。不難看出，小鹿茶“找市場+圈用戶+定場景”的套路與小藍杯如出一轍。只是，與咖啡不同，國內的茶飲市場早已是一片紅海，瑞幸燒錢容易，能否賺錢還得打上一個疑問號。
也許是小藍杯的擴張速度太快，已成強弩之末，為了保障持續的擴張勢頭，才再重新樹立一個品牌。或者也許是小藍杯吸金的能力已經迫近見底，再產生一個新的IP，好吸引新的融資。
瑞幸計劃到2019年底，要完成新開門店2500家的任務。那麼這些新開門店，將有不少離開北上廣深，前往更加下沉的市場。到那時，瑞幸不僅是中國最大的咖啡連鎖，很可能也是中國單年度虧損額最高的零售公司之一。
（圖片來自網絡）