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“世上只有兩家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店。”“日本新經營”之神鈴木敏文用40年時間“讀懂世間的變化，無論賣什麼都能大賣。”“陷入價格戰會惡性循環”“越美味越容易膩”，這場消費心理戰如何造就了全球最大的便利店連鎖公司？
新零售時代，便利店迎來風口？
近日，京東宣佈將在未來5年開設超過100萬家京東便利店；阿里巴巴旗下本地生活服務平臺口碑發佈“碼”戰略，計劃把線下300萬家門店通過二維碼與口碑店鋪接入移動互聯網。
就在去年，馬雲提出新零售概念，指純電商的時代很快就會結束，未來的十年、二十年將沒有電子商務，取而代之的是新零售。線上線下和物流結合在一起，才會產生新零售。
而此前，阿里零售通期望能夠突破傳統的經銷體系，讓夫妻便利店主使用零售通平臺採購進貨，同時向社區零售店植入更多增值服務，打通整套體系。
相關調查顯示，在中國，連鎖化、規模化經營的零售企業只佔傳統零售市場份額的13%，其他個體零售終端佔到了87%的市場份額。據《2016年中國便利店行業發展現狀分析》，目前我國能夠識別的便利店共有8.3萬家，而夫妻店的數量達300多萬家。
有人指出具有無限增量的便利店，長期遊離在主流視線之外。
在新零售大背景下，零售巨頭、風險資金紛紛涉足便利店，一場圍繞佔比87%的單體零售終端的戰爭已經展開。2017年，便利店似乎有了弱復甦的跡象。
作為線下零售形態離消費者最近的便利店，風口真的來了嗎？
“世界上只有兩家便利店”
據資料，被稱為“日本新經營”之神的鈴木敏文，領導的日本最大的零售集團SEVEN& I控股公司為全球第四大，亞洲最大的零售王國，營業額約等於日本GDP的1.25%，可謂富可敵國。
因此，在零售業有一種說法：“世上只有兩家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店。”
全球最大的便利店連鎖公司創始人鈴木敏文，結合40多年的零售經驗，在《零售的哲學》中講述消費就是一場心理戰。在這場戰鬥中，競爭對手是客戶的需求。
“讀懂了世間的變化”，無論賣什麼都能大賣。作為生活基礎設施的便利店的一系列創新，在如今已成為商界常識。
鈴木敏文究竟如何領導7—Eleven衝破阻力，進行創新，進而使之成長為全球最大的便利店連鎖公司的呢？
鈴木敏文於1963年進入經營新興綜合超市的伊藤洋華堂。20世紀60年代後期，大型超市迎來了繁榮期。鈴木認為大型商店和中小零售店能共存共榮，經營在於方式方法，核心因素是產品的品質和服務的內容，與店鋪規模的大小並無直接關係。
恰巧，鈴木在前往美國研修學習期間邂逅7-Eleven小店鋪，驚訝“美國有如此小的店鋪”，後發現其為美國南方公司在北美擁有4000多家連鎖店的頂級優秀企業，由此將其引入日本，以獨立子公司形式運營便利店。
鈴木將1號便利店設定為加盟店形式，1974年5月15日，日本首家真正意義上的便利店正式開業。
一
關於零售的一切，選址、訂貨、銷售、物流、管理，7-Eleven以挑戰姿態在一片片反對聲中進行了零售創新。
提升店鋪生產效率
首先，7-Eleven實行減少採購量的“小額配送”，減少不良庫存壓力；為了保證便利店365天都能為顧客提供新鮮食品，向供應商提出了正月假期也供貨的合作模式，這樣顧客在新年也能享受新鮮食品。
密集型選址戰略
1號便利店店開業後，7-Eleven貫徹密集型選址戰略，以便提供合理有效的採購及物流制度，靈活滿足消費者的各種需求，提升品牌效應。相比分散的“點”，連鎖店應以“面”的方式覆蓋，在位置上毗鄰現有的門店呈網狀發展。
兩年時間，7-Eleven總店鋪數已達100家，而美國南方公司建立100家店鋪則用了15年時間。“有7-Eleven真好”“全年無休真方便”的廣告詞大獲好評，有顧客將店稱為“深夜超市”。
實行共同配送的物流結構
共同配送是指生產廠家、供應商和7-Eleven總部三方通過互相合作，集中原本相對分散的配送路徑，形成合理化的物流體系。
在混合配送模式下，7-Eleven又對產品進行了細分，在各個區域設立了共同的配送中心，根據產品的不同特性，分成冷凍型，微冷型，恆溫型，暖溫型四個溫度段進行集約化管理。
改變產品排列方式
並且，7-Eleven在產品陳列方式上做了改變，此前供應商送貨時單獨把自己品牌陳列在最顯眼位置，只想讓顧客看到自己的產品，7-Eleven則將各個品牌的產品排在一排，讓顧客自主選擇。賣方市場做法已過時，時代已進入了買方市場。
二
在7-Eleven的具體日常運營中，鈴木講述了他對零售的獨特見解。
7-Eleven的日均營業額為什麼能領先其他連鎖便利店？鈴木歸納了三點：始終貫徹密集型選址戰略，具備產品研發與供應商的基礎體系，注重與員工的直接溝通。
與員工直接溝通
真正的競爭對手並不是其他品牌的便利店，而是不斷變化的“客戶需求”。
因此，從創業之初就要重視與員工的直接溝通。管理層的經營思路及時與總部員工分享，要保證每個加盟店的店長與店員能快速正確理解，這樣企業才能穩步向目標邁進。
在溝通時，直接溝通遠勝於“傳話遊戲”。因此，7-Eleven內存在各種具有不同導向性的會議，比如針對店鋪經營顧問的“區域顧問會議”，作為確保7-Eleven成長的重要傳統，未來會一如既往的舉辦下去。
雖然每次會議的主題大同小異，但反覆強調同樣的會議主題，能讓員工認識到管理層的執著和重要性。通過面對面的討論進行理念滲透，“為了成長，必須積極應對變化”。
時代瞬息萬變，要置身於信息中，但如何運用信息更為關鍵。以網上超市為例，老齡化問題日益嚴重，年輕一代過於忙碌無閒暇時間購物，從2013年起，7&I集團整體的電子商務事業展開了突破性的推動。
在溝通中，在尚不具備明確的根據時，最好不要公開宣佈業績目標。否則容易陷入為了目標而不顧工作品質的怪圈。
便利店也能開銀行？
一旦決定開拓某項事業，一定要堅持到底。從消費者的立場出發，以消費者的視點，深入考察需求。
增設 ATM、推出代收水電煤等公共事業費服務以及“便利店創建獨立商業銀行”都是為了順應顧客需求。
為了能設立自有的ATM，7-Eleven放棄合資，選擇了申請銀行經營牌照。雖然困難重重，2001年，“ IY BANK”終於順利營業。
在店內安裝ATM之後，大多數在店內ATM取錢的顧客會順便在店內消費，銀行的新價值得到了認可，公司實現了金融廳規定的“三年內盈利的”目標，成為了網絡銀行等同期新銀行中的一枝獨秀。
2005年，公司重組為7& I 控股集團後，“ IY” 銀行更名為“ Seven銀行”。
研發是核心競爭力 越美味東西越容易膩
以團隊形式研發產品是7-Eleven的一大法寶。
尤其是食品研發項目，7-Eleven對口味的要求近乎苛刻。一款新產品的問世，不僅要得到產品研發負責人的同意，還必須通過所有高層懂事試吃，只有所有人對味道感到滿意，才能正式允許對外發售。
在尋找生產廠商時，7-Eleven聯合廠商成立了NDF ，其最大特點為“只為7-Eleven製造產品”，在合作研發時在原料購買和品質管理上執行統一標準，避免產品交叉汙染。
鈴木認為“越美味的東西越容易膩”，雖然美味，但卻不會天天享用，反而是便當、飯糰和麵包這類顧客每天都會購買的經典款，在口味上要不斷嚴格要求，推陳出新。
在嚴苛要求下，紅豆糯米飯糰、“正宗炒飯”都成為直到今天依然大熱的產品。為了實現從“家常味道”轉向“家中難以實現的味道”，湯汁和“Seven咖啡”也應運而生。
7-Eleven永遠追求品質
不能給消費者帶來價值感的產品無法在市場中佔有一席之地。2007年，集團自有品牌7—Premium誕生，之後成長為擁有超過1700個食品種類的產品系列。
2010年，更高端的系列產品“7—Gold”也順勢推出。便利店追求的不是價格的高低，而是精湛的產品品質。
三
消費是場心理戰。
建立信息系統
顧客的期望值越來越高，7-Eleven為了更有效率，著手建立信息系統。1978年，訂貨終端機研製成功，訂貨方式從原先的手工記帳進化為使用終端讀取貨品條形碼發送電傳數據的流程。1982年，引進POS系統（ Point of Sales，銷售時點信息管理系統）。
“單品管理”策略
以銷售數據為出發點，結合第二天的天氣、氣溫、街市的活動等前瞻性信息，進行客觀的分析和思考，提前預判顧客的消費心理，以此為基礎訂貨。通過當天結算系統，印證調整假設，這種重複執行“假設—執行—驗證”的步驟即“單品管理”。單品管理的核心在於主動思考，應對消費者的未來需求。
迎合顧客情感訴求
1989年，政府導入3%消費稅制度，之後又提高到5%。內需長期在冰點徘徊。7-Eleven開展了返還5%消費稅的活動，迎合顧客的情感訴求，在消費乏力時期，便利店反而實現了營業額增長。
特色飯糰的成功
7-Eleven“特色飯糰”熱銷表明消費者選購產品時並不只考慮價格因素。在通貨緊縮的宏觀經濟環境下，價格戰會將企業拖入即使產品熱銷也沒有任何利潤的惡性循環，所以要儘量避免捲入其中。相對其他便利店推出100日元的飯糰應戰，7-Eleven特色飯糰160日元，170日元的售價可謂破天荒高價，卻受到了消費者熱捧，銷售額增長率同比達兩位數。在產品過剩，消費飽和的時代，相比價格的高低，特色飯糰具有新價值才是決定購買行為的關鍵。
不能從“為了顧客”思維模式出發，要站在顧客的立場考慮。
進攻型經營
不管從心理上還是空間上，要主動貼近顧客，從“等待型經營”變為“進攻型經營”。心理上以具有新鮮感、美味度及有益於生活的產品或服務設計促進買方的消費慾望；空間上採取“送貨上門”和“網絡零售”等形式。
網絡店鋪帶給實體店鋪的影響，並不只是通過數據分析促進產品銷售，還能發送會員優惠券，聯合周邊產品活動進行營銷。
四
20世紀80年代，美國南方公司加入了強勁的打折促銷活動，被捲入價格戰，陷入惡性循環，多元化擴張策略又失敗，加速了破產進程。
當時媒體甚至宣稱“便利店時代已走到了末路”。
1991年，7-Eleven收購了美國南方公司70%的股權，重組南方公司，並進行了改革，也讓臨時工負責訂貨。只有讓最清楚消費者動向的一線員工決定採購，自主訂貨，然後負責地推銷自己訂購的產品，才能獲得可觀的利潤。
在日本，作為子公司的7-Eleven市值卻超過了母公司伊藤洋華堂。2005年，鈴木提出了架構重組、成立控股集團的決定，9月，7&I 控股集團成立。2012年起，伊藤洋華堂開始了經營管理體制的改革，增加臨時和專職員工，由自助服務轉變為注重待客的服務，由以產品為本轉變為以人為本。
時代和社會一直在變化，7-Eleven便利店的舞臺是世界，應該為一家不斷主動做出變化的公司。
應對變化經營策略放之四海而皆準，熟悉當地人的飲食偏好就能“稱霸世界”。7-Eleven在進駐北京前，瞭解到當地人喜歡吃熱食，由此特別推出了“現場烹飪”服務，由專用工廠的中央廚房將統一切好的食材和調味品配送到各家店鋪，便利店只需在小廚房內完成加熱操作即可。
目前，7-Eleven在全球16個國家和區域都設有加盟店，全球門店總數已超過6萬家。
注：摘編《零售的哲學》，鈴木敏文著，顧曉琳譯
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