前言：抓得住流量，才抓得住未來。以鈑噴作為突破口，寶麗選擇站隊保險公司，“鈑噴業務和事故車緊緊掛鉤，險企是事故車最大的買單者，且話語權越來越大。”
作者 | 趙小刀
來源 | 汽車服務世界（ID：asworld168）
2月初，汽車服務世界平臺曾發佈一篇文章《7個員工，月做漆面2500面，老闆稱“行業最大的痛點是低效”》，引起讀者們一些質疑。
“一人一天做10面，怎麼做出來的？
快的同時，質量能夠得到保證麼？
行業的痛點是低效，鈑噴的痛點是協調，寶麗是怎麼解決協調的問題？”
...
汽車服務世界帶著這些疑問，再次去採訪了寶麗店董事長包建華。“一人一天做10個面是最低效率，同行認為該數據是注水的，應該自我反省一下。”面對質疑，包建華邊煮茶，邊緩緩迴應。
一、認知
“從另一方面來講，同行質疑實屬正常。”包建華向汽車服務世界表示。2017年寶麗轉型初期，以老漆工為代表的所有員工都質疑“我們做了10多年，一個人怎麼可能做到300面，你要逼我們做，那就辭職不幹了。”
包建華對此表示“這麼多年，大部分修理廠每月做個幾百面，你家也是，他家也是，跑遍全國都這樣。”於是，大家便形成一種認知：行業標準就這樣。老漆工們的反抗背後正是基於這樣的認知。
就油漆來講，從材料到工具都在提效，正常情況下效率應該大幅提升，結果卻是不進反退。
①材料在改進，油漆廠商不斷提升油漆的乾燥速度；
②工具越來越先進，打磨工藝、砂紙，比之前更加好用；
③烤房從燃燒加熱型升級為紅外線，乾燥速度大幅提升。
包建華開始質疑行業標準，外出參觀同行修理廠。發現上千平的店，兩三個師傅就能完成的業務，卻常常需要十幾個師傅才能搞定。
這樣的店還不在少數，它們大都處在生存線上掙扎。
寶麗也不例外，2017年之前生意不愁，包建華按照行業標準執行，日子照過。近幾年，上海汽修門店已進入白熱化競爭階段。
他算了一筆賬，房租一年300萬，是外地的10倍；人員成本高昂，包括工資、食宿、五險。比如一位員工拿到手的工資是4000元，寶麗實際承擔費用應為8000元。利潤被房租、人工成本日漸攤薄。
在這樣的環境下，包建華認為“修理廠每月做油漆幾百面”的標準太低效了。“按照這個標準，三五年內汽修店要死掉一半以上。”
如此情形，豈容寶麗酣睡？
二、資源
2017年3月，醒過來的包建華，著手寶麗的轉型升級計劃。
盒馬鮮生創始人侯毅曾說過：
所有的大生意，都不是小步快跑、快速迭代出來的。所有的大生意，在創業的第一天，就需要做好頂層設計，要搞清楚自己這門生意的本質到底是什麼。
重新出發的寶麗在確定了自身的痛點後，找到生意的本質——增效。
如何衡量效率？通常用“人效”，即每個人每年創造的收入。效率越高，贏利能力越好。反之，難以盈利。
包建華經過一番計算，在原有標準上提升300%-400%的效率，才能活下去。
他規定每個油漆師傅每月最低標準：300面油漆。
要達成目標，寶麗要做到兩點：一是效率要高；二是流量要夠；基於此，寶麗定位快速鈑噴、快速美容、快速保養。唯快不破，形成流量池。
行業正在發生著流量再分配。在這場流量分配中，包建華認為現階段汽修店想在一線城市生存，要麼跟電商沾邊，成為途虎的工廠店，要麼站京東、天貓等，要麼是車廠、保險公司，必須要有導流端口。“作為單店，這些企業一頭都不沾邊，你也不會有客戶。”
抓得住流量，才抓得住未來。以鈑噴作為突破口，寶麗選擇保險公司，“鈑噴業務和事故車緊緊掛鉤，險企是事故車最大的買單者，且話語權越來越大。”
保險送修+自然進店流量，寶麗形成了自己的流量池。如何高效轉化？是擺在寶麗面前最為緊急且重要的問題。
三、流程
怎樣提效？寶麗並沒有什麼高大上的對策。
①計算流程中的無效時間
方法簡單，將工藝、流程拆分成若干個小單位，然後計時，再記錄每個節點所需時間。堅持記錄，包建華找到了低效的突出原因——時間浪費。
找到問題後，對症下藥。
包建華以漆面防護處理舉例，有些門店還在使用報紙，左裁一塊，右裁一塊，浪費不少時間。寶麗採取的是遮蔽紙，相比報紙可以節約一半時間。
包建華表示，油漆師傅們在浪費時間這件事上，自己是無意識的“大多數師傅在工作期間，至少一半時間是浪費的。”
比如車間空間大，時間可能就浪費在來回走動上，因此寶麗對車間的動線設計尤為重視。壓縮流程中不必要的體力、時間消耗，減少浪費。
②統籌安排工作
再有，有些師傅做事講究體系化，12345按步驟。比如在做底漆時，就要等它乾燥了，再進行下一步噴塗色漆。
“這一定是最低效的。”包建華說道。師傅在做1的時候，期間完全可以開展下一輛車的1。進行統籌工作，這樣才能提效。
車流量大的時候，門店經常會出現一個問題“活幹著幹著，就忘了那輛車。”
如何有條不紊，避免混亂？寶麗運用一個小道具來實現，即派工指示牌，上面寫著各組負責人的名字，放在車頂上。
哪些車輛在等待施工，誰負責的？一目瞭然。
細化，細化，再細化，凡細節處，必有大世界，最終的效率提升跟這些小細節不無關係。
③在滿足質量的前提下，儘可能不拆件
寶麗在噴漆流程中，採用“能不拆件就不拆件”的原則。寶麗的油漆業務特點是：大部分是“劃痕面”，專做“小剮小蹭”。技術出身的包建華認為，門拉手、保險槓是一定要拆的，車門不能拆，一是影響效率；二是安裝以後復位達不到原先的效果，是有風險的。
“對於維修單一車型的4S店，以及高端精修店，師傅的技術水平相對高一點，單價也高，可以拆卸。當然這是更高的要求，車主可以承擔費用，噴一個面幾千幾萬沒問題。”
拆卸的結果是無法量化，如果要跑量的話，則不具備拆卸的條件。寶麗在不影響油漆質量情況下，儘可能不拆卸。
四、組織
除了流程上優化，人效提高，歸根到底要靠管理。包建華強調，門店要從管理上要效益。
舉個例子。寶麗取消了車間主任崗位，結果效率比之前更高。為什麼？
進店車輛多，店面會面臨個情況：施工單都捏在車間主任手裡，派完1單，做完了，再派2。一個人精力畢竟有限，一方面與車主溝通，同時派單與員工溝通，顯然效率低下。
甚至派單派不過來，員工推諉拒絕。假如進店10輛車，派發了5單後，員工表示沒做完，便不接單了。車間主任則需要溝通協調。效率低下的同時，引起客戶滿意度下滑。
為解決這一情況，寶麗採取扁平化管理模式，每個小集體都有負責人。
寶麗是前店+後廠的模式，擁有14位一線員工，共分為4個大組。每組內設置洗車、鈑噴、快修崗位，相當於一個“小型快修店”，把一個大店細分成數個小店，目前SA是負責人，後期能力出眾者勝任。
具體是什麼玩法？
包建華介紹，同樣進店10輛車，各組SA根據工作飽和度進行接待，保證10輛車在第一時間內被安排掉。
各SA在接車過程中，瞭解客戶的需求，記錄信息。如果是洗車，組內人負責洗車的人便會直接接手。車輛多的時候，根據交車時間，統籌安排。
通過這樣一種做法，自行制定各自的計劃，並依靠全體成員的智慧和努力來完成目標，該法被稱為“阿米巴模式”。
讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經營，進而實現“全員參與經營”。
一個有趣的現象可以說明該模式的魔力：漆工小A在別店一天做3、4個面，來寶麗一週後，就可以做到10個面。
“扁平化管理”運用最成功的當屬小米，曾在企業界掀起了一股熱潮。這是激發組織活力、創新的一種管理方式。用潤米諮詢董事長劉潤的話來講：扁平化管理的本質，是減少信息溝通損耗，提升溝通效率。這一管理方式的最大前提是，人不能多。
聚焦在油漆業務上，過了300面之後，多數師傅會面臨“瓶頸”。到這個節點，突破口在於油漆團隊的協調配合。寶麗經過多番測試，兩人效率最高，師傅+徒弟組合配合最優。
7個員工，5個師傅，2個學徒。師傅一個月可做到2000面左右，再加上徒弟的配合，最高可做到2500面。
包建華喝了杯茶，平淡分享：
單單在人數測試上，寶麗花費的代價：把所有員工100%重新換血。員工臨走前對包建華抱怨道，“公司總老折騰，我們是來幹活的，不是被你折騰的。”
包建華告誡同行，改革有風險，需考慮清楚。
當聊到寶麗經營的祕訣時，包建華強調，“經營門店關鍵是找到生意的本質，設計好業務路徑，找到一個點切入，把它做深做透。”
祕密不是人跡罕至的地方，而是大多數人看到卻熟視無睹的地方。
近日，《汽車服務世界》對寶麗董事長包建華進行了專訪，以下為專訪內容摘選，和讀者分享。
◆ 汽車服務世界：員工工作多少時間？效率怎樣？
包建華：我們規定是每天8個小時，通常在10個小時。
每天的進店量有高峰也有低谷，員工希望能夠多做一點，高峰期便會多做些。
每月工作26天，每個師傅最低300個面，速度高的師傅每月做400面左右。
◆ 汽車服務世界：聽說這樣的效率在PPG體系裡，可以稱得上全亞洲效率第一。您有沒有測算過理論上的最優數據值能達到多少？
包建華：那比這個高多了。一個師傅每天平均10面是最低水平，不需要做任何改變，他只要認知改變一下就能做到。通過設備、工藝，現場的調配，還可以再提升的。我認為一個師傅，他每月的產能可以做到500個面。
◆ 汽車服務世界：快的同時，質量能夠得到保證麼？
包建華：我要反問一下，大家認為一個幹了3、4年的師傅幹得好，還是一年的師傅幹得好？很多人普遍認為是前者。
實際如何？有一句話不是說槍法是子彈喂出來的，你打了1萬發子彈和你只打了10發子彈，那一定是不一樣的。
有些人一萬發子彈是一輩子打出來的，有些人一萬發子彈一個月就打出來了，強度也不一樣。
寶麗就是這樣的戰術，我們一個師傅幹1年的活，比大多數師傅幹3到4年做的活都多，這個師傅1年就已經成長為一個技術非常好的師傅，所以我從來不擔心他們質量問題。
◆ 汽車服務世界：寶麗人效高離不開組織模式的創新，是怎麼想到運用阿米巴模式？
包建華：早期，我們都在看彼得德魯克的書，後面發現原來這後面的2、30年的時代是稻盛和夫的管理時代，趕緊再去買他的書看，像是發現了新大陸。
他的管理核心是從管理上要效益，組織效能的提升是一個很重要的點。
這些管理大師，都在把經驗分享出來。當我們認知到自己落後的時候，並不需要自己去探索如何改進，前人已經有很好的案例，我們結合下自身，來落地就可以了。
本文經由 門店客戶管理專家 趙楠 審核
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