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本文作者：張倫錦，一堂課創始人，著《邏輯表達》

大何在這家公司工作了一年半，期間表現比較出色，態度也很積極，近期部門主管離職了，他就頂替上去，被提拔為部門主管。本來是一件值得高興的事情，哪想到剛升職不到一個禮拜，就遇到麻煩了，還向我抱怨：

“哎，做管理比做員工難太多了，同事們都不服我管教。”

新人領導剛上臺，都遇到難以管理的問題，這是很常見的現象。於是我問他具體什麼情況，經過他一番說明後，我立即知道怎麼回事了。

原來為了便於瞭解團隊工作的情況，他在部門群裡發了一條微信：

@所有人，感謝各位同事的支持，為了更好地瞭解大家的情況，還請回頭做一份工作總結給我。

誰知過了一週，也沒人上交報告，他覺得這些員工沒把他當回事，於是週一又跟大家提起這件事：

上週讓大家做的工作總結做完了嗎？為什麼沒有人發給我？

幾名同事面面相覷，大家你看我，我看你，最後有名老員工說：

還沒寫完，寫完之後立馬發給你。

聽到有人迴應，他臉色才好了許多，丟下一句“儘快”，就讓同事回去工作了。

結果，在上週五臨近下班時，只收到了一位同事的工作總結，而且寫得一塌糊塗，毫無重點。

為此他深感苦惱，不知道是因為同事變成上下級，他們不服氣，還是因為自己沒經驗，不知道如何管理，前兩天便來找我訴說這件事。

聽完他的際遇後，我先安撫了他的情緒，然後又耐心地跟他分析了問題的主要原因。

其實大何遇到的事情，是許多新人管理都會遇到的情況，盡管從角色上由執行者轉為管理者，但潛意識裡依然把自己當做一名執行者，並沒有站在更高的位置去看待問題、思考問題。

最典型的就是佈置任務，因為每個人所瞭解的信息是不一樣的。

新晉管理者往往會認為：“這麼簡單的事情怎麼會不懂呢？”

而老練的管理者通常知道：“這件事情我應該如何交代清楚，確保他們能夠達到我的目標。”

在管理學中，有個著名的溝通理論稱之為“喬哈里視窗”。

這個理論最初是由美國心理學家喬瑟夫和哈里，在20世紀50年代提出的，將人際溝通的信息比作一個窗子，並被分為4個區域：開放區、隱祕區、盲目區、未知區。

• 開放區：自己知道、別人也知道的信息。通常是一些公開的信息，比如工作中的姓名、職位等；
• 盲目區：自己不知道、別人知道的信息。最典型的就是為人處世，自己往往意識不到的情商低的表現，而跟自己相處的人更加了解自己；
• 隱藏區：自己知道、別人不知道的信息。每個人都有自己的祕密、經歷，不希望別人知道，這無可厚非。但在職場中，需要適度打開隱藏區，讓別人感受到自己的真誠。
• 未知區：自己和別人都不知道的信息。屬於信息黑洞，通過某些偶然的機會或許會了解具體情況。

新晉管理者通常會把“盲目區”、“隱藏區”的信息，當做是“開放區”信息，大何就屬於特別典型的那類。

他潛意識認為認為員工應該知道事情的重要性，會盡快完成他所交待的任務，並且懂得這件事該怎麼做，因此他在表達過程中遺漏了許多信息，如圖所示：

但事實上，這些信息對員工而言都處在盲目區當中，並不理解大何的想法，所以只能夠根據他傳達的信息展開工作。

再加上大何的表述模糊不清，從而導致執行不到位的情況發生。背後的原因甚至不是下屬要給他顏色看看，而是根本不知道這件事情。

職場上的困擾，十有八九是溝通問題，尤其是上下級之間的矛盾，絕大部分來源於溝通。

領導不瞭解員工的想法，員工有想法也不去彙報，最終激化矛盾，離職走人。

那麼，以大何的情況為例，他該如何改變這些問題呢？

可以採用採用五步工作部署法，加強與員工的溝通即可。

• 第一步，講清楚具體的事項。

出於日常說話的習慣，許多人描述事情時常常採用一些模稜兩可的詞彙，比如“隨便”、“儘快”、“都行”，但這些詞彙放在工作中就是一個災難。

比如“這份文件做完了儘快給我”，句子中的“儘快”是多快？是立馬去做？還是把其他更重要的事情做完再做？

大何犯的最嚴重的的錯誤就是，沒有具體說清楚工作事項，如果他這麼說：

大何：“各位同事，請梳理一份個人工作總結，並在本週五前交給我，總結需包含你當前的工作事項、所取得的成績、對工作的想法。”

這麼一來是不是清晰了許多？同時員工也能根據時間節點，自行安排工作事務。

這一步尤為關鍵，必須準確地描述清楚任務的時間節點、任務的內容、要求。

• 第二步，讓員工複述事項。

第二步同樣很關鍵，人際交流中存在著溝通漏斗，我們所說的內容，對方未必能夠完全理解，讓對方複述一遍，可以及時的查缺補漏。

示例：

大何：“小張，麻煩你複述一下我剛剛提到的事情。”

小張：“何主管，你剛剛讓我們在週五之前交一份個人工作總結，總結內容需要包含我目前的工作事項、工作成績、以及個人的想法。”

如果有遺漏，及時提醒對方；如果沒有遺漏，就展開下一步。

• 第三步，和員工討論該事項的目的。

作為團隊leader，不應該只是希望員工把事情做完，更應該希望他們能把事情做好。

聽清楚任務事項及要求，只能夠按時完成，但未必能夠真正做到很好的程度，想要提升工作結果質量，需要讓員工理解事務背後的目的及意義。同時，討論過程中需要從利他的角度去思考，而不僅僅是利己。

示例：

大何：“小張，那你再說說為什麼讓你做這件事？”

小張：“因為想了解我們的工作情況，便於您日後工作上的管理。”

大何：“這只是其中一小個原因，其他同事有補充的嗎？”

同事：“想不到了。”

大何：“小張剛剛說的只是其中一個原因，畢竟我剛升職，對各位同事的工作情況不瞭解，更重要的是，大家做工作總結能夠梳理出自己工作以來的事項，看到自己的亮點，同時看到自己的不足之處，以便於更好地提升自己，我也能從我的經驗給大家提供一些幫助...”

只有當員工意識到事情的重要性或利己性，才會更願意付出，把事情做得更好。

• 第四步，交流並作出該事項的預案。

工作中通常會遇到各種各樣的突發情況，但如果事無鉅細都要跟領導彙報，那效率必然低下。

因此分析任務開展後可能發生的情況，就顯得尤為重要，哪些事情該彙報，哪些事情可以自己做決策，事先討論好，從而實現規避風險的目的。

但在大何的案例中，這件事情即便沒完成並不存在風險，但為了讓大家更好地完成，可以象徵性的做一些“懲罰”與“激勵”。

示例：

大何：“希望各位同事不要忘了，週五要交給我，如果未能完成的提前跟我說明原因，並且請大家一起吃個飯，如果大家都按時提交了，週五下班後，我請大家吃個飯。”

• 第五步，讓員工圍繞該事項闡明自身觀點。

完成了前面四步之後，基本上萬無一失了，但每個人自身都會存在認知侷限，往往很簡單的事情自己就是想不出來。

有時候一些解決方案比自己提倡的更加簡單有效，讓員工圍繞該事項闡述自身觀點，就是看看有沒有新的解決方法，同時也能讓員工感受到你對他的尊重，激發他的認同感。

示例：

大何：“好了，大家對這件事有什麼看法嘛？暢所欲言。”

同事A：“主管，能不能做一份統一的表格發給大家，以前沒做過工作總結啊。”

同事B：“我在之前的公司要寫週報，我把那個模板發給大家看看，沒問題就用那好了。”

...

這套方法看起來多花了很多時間，但這麼做能夠更加充分的保證，領導和員工都理解事情的本質及重要性，勠力同心的朝一個方向行動，最大化的提升工作質量，避免信息遺漏而造成的無效工作。

需要注意的是，任何方法、工具都會存在一定的侷限性，如果事無鉅細都要這麼溝通，反而得不償失，降低了工作效率。

比如一些常規性事務就不太適用，以財務部為例，每個月都要上交財務相關的數據報表，這些事情已經成為日常工作的一部分，假設每個月10號需要交上個月的財報，財務經理提前3天需要，那直接說明事件即可，就沒必要深入討論為什麼。

如果連交一份報表都需要這樣重複討論的話，那工作效率必然低下。

而五步工作部署法更適用於一些非常規性的任務，或者一些比較複雜的工作任務。

儘管這些方法工具都存在著自身的侷限性，但依然能夠給我們提供一些解決思路，幫助我們更高效的完成工作。

管理的本質，其實就是溝通。新人管理者遭遇的問題其實也是溝通問題。

升職前，他們是信息的接收方，升職後變成了信息的傳達方與接收方，一時半會兒難以意識到問題所在。只有看清問題，並改變問題，才能夠在職場的道路上揚帆起航，在管理崗上越走越遠。

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