華為到底在堅持什麼樣的狼性文化?
任正非說:“物質薪酬是生存的保障,一定要給他加薪的機會!”
但是加薪不是無條件的,這樣會助長員工貪婪,一定要讓員工做出好的結果,拿出高的績效來交換,有人效,有結果,給員工多少錢都不過分。
華為到底在堅持什麼樣的狼性文化?
任正非說:“物質薪酬是生存的保障,一定要給他加薪的機會!”
但是加薪不是無條件的,這樣會助長員工貪婪,一定要讓員工做出好的結果,拿出高的績效來交換,有人效,有結果,給員工多少錢都不過分。
華為企業賺錢了,員工自然也不會吃虧。
華為2017年度實現全球銷售收入6036億元人民幣,同比增長15.7%;淨利潤475億元人民幣,同比增長28.1%!
任正非說:
“一個人不管如何努力,永遠也趕不上時代的步伐,更何況在知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮鬥,你站在這上面,才摸得到時代的腳。”
在華為,員工看到公司年報都感到自豪和驕傲,不僅僅公司的業績有自己付出的一份努力,更是因為公司的利益也與自己的利益掛鉤:公司越賺錢,員工收益就越高。
華為到底在堅持什麼樣的狼性文化?
任正非說:“物質薪酬是生存的保障,一定要給他加薪的機會!”
但是加薪不是無條件的,這樣會助長員工貪婪,一定要讓員工做出好的結果,拿出高的績效來交換,有人效,有結果,給員工多少錢都不過分。
華為企業賺錢了,員工自然也不會吃虧。
華為2017年度實現全球銷售收入6036億元人民幣,同比增長15.7%;淨利潤475億元人民幣,同比增長28.1%!
任正非說:
“一個人不管如何努力,永遠也趕不上時代的步伐,更何況在知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮鬥,你站在這上面,才摸得到時代的腳。”
在華為,員工看到公司年報都感到自豪和驕傲,不僅僅公司的業績有自己付出的一份努力,更是因為公司的利益也與自己的利益掛鉤:公司越賺錢,員工收益就越高。
華為對中小企業的啟發:
1. 給員工增加加薪的渠道,讓員工通過自己的努力獲得高薪2. 將員工的薪酬與價值結合起來,員工獲得高薪資,企業獲得高績效,實現員工和企業的互利共贏
業務員是人員變動最頻繁的職業,如何有效激勵並留住優秀業務員是困擾企業及銷售管理者的一個難題?
很多企業在考慮設計業務員薪酬的時候,一般都是走著(總收入=底薪+提成)線路,這方式還是特別單一、激勵性不夠豐富,對於業務而言,激勵性自然動力也是不夠級全面的。另外,這種底薪加提成,激勵性還是比較強,但是卻存在以下缺陷:
1、底薪高、提成低;
會滋生員工偷懶心裡,拿到底薪就行,根本就不去努力幹業績。底薪越高,員工越容易偷懶,正所謂高薪養懶。
2、底薪低、提成高;
偷懶是人的天性,每個人都會偷懶。在初始階段,業務員很勤奮,拼命幹業績,當收入達到他心裡價位的時候,他就會選擇偷懶,畢竟企業不是自己的,不會像老闆那樣拼命幹。因此員工和老闆沒有達成利益趨同思維統一。
當然很多企業在設計其工資結構時:最先想到的自然是成本問題,之後自然而然的會問業務員的最低薪酬能接受多少,有些企業根本沒有考慮過薪酬這樣出去是否有激勵性。所以,如何設計你的薪酬才能讓員工更有幹勁這件事,很多老闆都不知道。
華為到底在堅持什麼樣的狼性文化?
任正非說:“物質薪酬是生存的保障,一定要給他加薪的機會!”
但是加薪不是無條件的,這樣會助長員工貪婪,一定要讓員工做出好的結果,拿出高的績效來交換,有人效,有結果,給員工多少錢都不過分。
華為企業賺錢了,員工自然也不會吃虧。
華為2017年度實現全球銷售收入6036億元人民幣,同比增長15.7%;淨利潤475億元人民幣,同比增長28.1%!
任正非說:
“一個人不管如何努力,永遠也趕不上時代的步伐,更何況在知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮鬥,你站在這上面,才摸得到時代的腳。”
在華為,員工看到公司年報都感到自豪和驕傲,不僅僅公司的業績有自己付出的一份努力,更是因為公司的利益也與自己的利益掛鉤:公司越賺錢,員工收益就越高。
華為對中小企業的啟發:
1. 給員工增加加薪的渠道,讓員工通過自己的努力獲得高薪2. 將員工的薪酬與價值結合起來,員工獲得高薪資,企業獲得高績效,實現員工和企業的互利共贏
業務員是人員變動最頻繁的職業,如何有效激勵並留住優秀業務員是困擾企業及銷售管理者的一個難題?
很多企業在考慮設計業務員薪酬的時候,一般都是走著(總收入=底薪+提成)線路,這方式還是特別單一、激勵性不夠豐富,對於業務而言,激勵性自然動力也是不夠級全面的。另外,這種底薪加提成,激勵性還是比較強,但是卻存在以下缺陷:
1、底薪高、提成低;
會滋生員工偷懶心裡,拿到底薪就行,根本就不去努力幹業績。底薪越高,員工越容易偷懶,正所謂高薪養懶。
2、底薪低、提成高;
偷懶是人的天性,每個人都會偷懶。在初始階段,業務員很勤奮,拼命幹業績,當收入達到他心裡價位的時候,他就會選擇偷懶,畢竟企業不是自己的,不會像老闆那樣拼命幹。因此員工和老闆沒有達成利益趨同思維統一。
當然很多企業在設計其工資結構時:最先想到的自然是成本問題,之後自然而然的會問業務員的最低薪酬能接受多少,有些企業根本沒有考慮過薪酬這樣出去是否有激勵性。所以,如何設計你的薪酬才能讓員工更有幹勁這件事,很多老闆都不知道。
那麼,首先,你瞭解業務員為什麼要工作麼,怎麼樣才會更努力的工作?
華為到底在堅持什麼樣的狼性文化?
任正非說:“物質薪酬是生存的保障,一定要給他加薪的機會!”
但是加薪不是無條件的,這樣會助長員工貪婪,一定要讓員工做出好的結果,拿出高的績效來交換,有人效,有結果,給員工多少錢都不過分。
華為企業賺錢了,員工自然也不會吃虧。
華為2017年度實現全球銷售收入6036億元人民幣,同比增長15.7%;淨利潤475億元人民幣,同比增長28.1%!
任正非說:
“一個人不管如何努力,永遠也趕不上時代的步伐,更何況在知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮鬥,你站在這上面,才摸得到時代的腳。”
在華為,員工看到公司年報都感到自豪和驕傲,不僅僅公司的業績有自己付出的一份努力,更是因為公司的利益也與自己的利益掛鉤:公司越賺錢,員工收益就越高。
華為對中小企業的啟發:
1. 給員工增加加薪的渠道,讓員工通過自己的努力獲得高薪2. 將員工的薪酬與價值結合起來,員工獲得高薪資,企業獲得高績效,實現員工和企業的互利共贏
業務員是人員變動最頻繁的職業,如何有效激勵並留住優秀業務員是困擾企業及銷售管理者的一個難題?
很多企業在考慮設計業務員薪酬的時候,一般都是走著(總收入=底薪+提成)線路,這方式還是特別單一、激勵性不夠豐富,對於業務而言,激勵性自然動力也是不夠級全面的。另外,這種底薪加提成,激勵性還是比較強,但是卻存在以下缺陷:
1、底薪高、提成低;
會滋生員工偷懶心裡,拿到底薪就行,根本就不去努力幹業績。底薪越高,員工越容易偷懶,正所謂高薪養懶。
2、底薪低、提成高;
偷懶是人的天性,每個人都會偷懶。在初始階段,業務員很勤奮,拼命幹業績,當收入達到他心裡價位的時候,他就會選擇偷懶,畢竟企業不是自己的,不會像老闆那樣拼命幹。因此員工和老闆沒有達成利益趨同思維統一。
當然很多企業在設計其工資結構時:最先想到的自然是成本問題,之後自然而然的會問業務員的最低薪酬能接受多少,有些企業根本沒有考慮過薪酬這樣出去是否有激勵性。所以,如何設計你的薪酬才能讓員工更有幹勁這件事,很多老闆都不知道。
那麼,首先,你瞭解業務員為什麼要工作麼,怎麼樣才會更努力的工作?
什麼樣的薪酬績效機制才能從根本上激發員工?
一、推薦使用KSF薪酬全績效模式
KSF增值加薪法,給員工提供了沒有上限的加薪模式,員工可以憑藉自己的努力,創造更好的結果,為自己加薪。
對企業來說,員工拿的越多,賺得越多,且不增加成本。
這種情況下,我們採用KSF模式,將他的薪酬分為6-8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的,作為生產經理也有能力去改進的。
1、產量每增加x元,獎勵y元,每減少x元,少發y元;
2、輔料成本率每降u,獎勵v元,每升u,少發v元;
3、產品性能合格率,每上升m%,獎勵n,每下降m%,少發n元;
4、及時交貨率,每上升a%,獎勵b元,每少a%,少發b元;
5、員工流失率,沒流失,獎勵200元,每流失1人,少發100;
華為到底在堅持什麼樣的狼性文化?
任正非說:“物質薪酬是生存的保障,一定要給他加薪的機會!”
但是加薪不是無條件的,這樣會助長員工貪婪,一定要讓員工做出好的結果,拿出高的績效來交換,有人效,有結果,給員工多少錢都不過分。
華為企業賺錢了,員工自然也不會吃虧。
華為2017年度實現全球銷售收入6036億元人民幣,同比增長15.7%;淨利潤475億元人民幣,同比增長28.1%!
任正非說:
“一個人不管如何努力,永遠也趕不上時代的步伐,更何況在知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮鬥,你站在這上面,才摸得到時代的腳。”
在華為,員工看到公司年報都感到自豪和驕傲,不僅僅公司的業績有自己付出的一份努力,更是因為公司的利益也與自己的利益掛鉤:公司越賺錢,員工收益就越高。
華為對中小企業的啟發:
1. 給員工增加加薪的渠道,讓員工通過自己的努力獲得高薪2. 將員工的薪酬與價值結合起來,員工獲得高薪資,企業獲得高績效,實現員工和企業的互利共贏
業務員是人員變動最頻繁的職業,如何有效激勵並留住優秀業務員是困擾企業及銷售管理者的一個難題?
很多企業在考慮設計業務員薪酬的時候,一般都是走著(總收入=底薪+提成)線路,這方式還是特別單一、激勵性不夠豐富,對於業務而言,激勵性自然動力也是不夠級全面的。另外,這種底薪加提成,激勵性還是比較強,但是卻存在以下缺陷:
1、底薪高、提成低;
會滋生員工偷懶心裡,拿到底薪就行,根本就不去努力幹業績。底薪越高,員工越容易偷懶,正所謂高薪養懶。
2、底薪低、提成高;
偷懶是人的天性,每個人都會偷懶。在初始階段,業務員很勤奮,拼命幹業績,當收入達到他心裡價位的時候,他就會選擇偷懶,畢竟企業不是自己的,不會像老闆那樣拼命幹。因此員工和老闆沒有達成利益趨同思維統一。
當然很多企業在設計其工資結構時:最先想到的自然是成本問題,之後自然而然的會問業務員的最低薪酬能接受多少,有些企業根本沒有考慮過薪酬這樣出去是否有激勵性。所以,如何設計你的薪酬才能讓員工更有幹勁這件事,很多老闆都不知道。
那麼,首先,你瞭解業務員為什麼要工作麼,怎麼樣才會更努力的工作?
什麼樣的薪酬績效機制才能從根本上激發員工?
一、推薦使用KSF薪酬全績效模式
KSF增值加薪法,給員工提供了沒有上限的加薪模式,員工可以憑藉自己的努力,創造更好的結果,為自己加薪。
對企業來說,員工拿的越多,賺得越多,且不增加成本。
這種情況下,我們採用KSF模式,將他的薪酬分為6-8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的,作為生產經理也有能力去改進的。
1、產量每增加x元,獎勵y元,每減少x元,少發y元;
2、輔料成本率每降u,獎勵v元,每升u,少發v元;
3、產品性能合格率,每上升m%,獎勵n,每下降m%,少發n元;
4、及時交貨率,每上升a%,獎勵b元,每少a%,少發b元;
5、員工流失率,沒流失,獎勵200元,每流失1人,少發100;
什麼叫KSF
KSF薪酬全績效模式:
基於人本增值的加薪方案(數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。)
在銷售業績之外,根據業務開發存在的問題及公司的工作需求,提出更高更多的要求,例如:
高毛利產品銷售指標
回款率指標
新市場開發銷售指標
客戶開發或服務成本指標
新客戶開發銷售(數量或金額)指標
客戶投訴率或數量指標
客戶服務滿意度指標
客戶有效服務數量指標
協助開發產品指標
操作:以過去的實現值作為基點,超過這個基點(也可以建共識標準)就可以給予獎勵加薪!
具體方案:建立業務員等級體系,等級體系主要在以下維度進行設計
1)入職3個月以上:業績平衡點為低值(如10萬/月),主要關注過程性指標(如:跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等),獎勵力度為小值。
華為到底在堅持什麼樣的狼性文化?
任正非說:“物質薪酬是生存的保障,一定要給他加薪的機會!”
但是加薪不是無條件的,這樣會助長員工貪婪,一定要讓員工做出好的結果,拿出高的績效來交換,有人效,有結果,給員工多少錢都不過分。
華為企業賺錢了,員工自然也不會吃虧。
華為2017年度實現全球銷售收入6036億元人民幣,同比增長15.7%;淨利潤475億元人民幣,同比增長28.1%!
任正非說:
“一個人不管如何努力,永遠也趕不上時代的步伐,更何況在知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮鬥,你站在這上面,才摸得到時代的腳。”
在華為,員工看到公司年報都感到自豪和驕傲,不僅僅公司的業績有自己付出的一份努力,更是因為公司的利益也與自己的利益掛鉤:公司越賺錢,員工收益就越高。
華為對中小企業的啟發:
1. 給員工增加加薪的渠道,讓員工通過自己的努力獲得高薪2. 將員工的薪酬與價值結合起來,員工獲得高薪資,企業獲得高績效,實現員工和企業的互利共贏
業務員是人員變動最頻繁的職業,如何有效激勵並留住優秀業務員是困擾企業及銷售管理者的一個難題?
很多企業在考慮設計業務員薪酬的時候,一般都是走著(總收入=底薪+提成)線路,這方式還是特別單一、激勵性不夠豐富,對於業務而言,激勵性自然動力也是不夠級全面的。另外,這種底薪加提成,激勵性還是比較強,但是卻存在以下缺陷:
1、底薪高、提成低;
會滋生員工偷懶心裡,拿到底薪就行,根本就不去努力幹業績。底薪越高,員工越容易偷懶,正所謂高薪養懶。
2、底薪低、提成高;
偷懶是人的天性,每個人都會偷懶。在初始階段,業務員很勤奮,拼命幹業績,當收入達到他心裡價位的時候,他就會選擇偷懶,畢竟企業不是自己的,不會像老闆那樣拼命幹。因此員工和老闆沒有達成利益趨同思維統一。
當然很多企業在設計其工資結構時:最先想到的自然是成本問題,之後自然而然的會問業務員的最低薪酬能接受多少,有些企業根本沒有考慮過薪酬這樣出去是否有激勵性。所以,如何設計你的薪酬才能讓員工更有幹勁這件事,很多老闆都不知道。
那麼,首先,你瞭解業務員為什麼要工作麼,怎麼樣才會更努力的工作?
什麼樣的薪酬績效機制才能從根本上激發員工?
一、推薦使用KSF薪酬全績效模式
KSF增值加薪法,給員工提供了沒有上限的加薪模式,員工可以憑藉自己的努力,創造更好的結果,為自己加薪。
對企業來說,員工拿的越多,賺得越多,且不增加成本。
這種情況下,我們採用KSF模式,將他的薪酬分為6-8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的,作為生產經理也有能力去改進的。
1、產量每增加x元,獎勵y元,每減少x元,少發y元;
2、輔料成本率每降u,獎勵v元,每升u,少發v元;
3、產品性能合格率,每上升m%,獎勵n,每下降m%,少發n元;
4、及時交貨率,每上升a%,獎勵b元,每少a%,少發b元;
5、員工流失率,沒流失,獎勵200元,每流失1人,少發100;
什麼叫KSF
KSF薪酬全績效模式:
基於人本增值的加薪方案(數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。)
在銷售業績之外,根據業務開發存在的問題及公司的工作需求,提出更高更多的要求,例如:
高毛利產品銷售指標
回款率指標
新市場開發銷售指標
客戶開發或服務成本指標
新客戶開發銷售(數量或金額)指標
客戶投訴率或數量指標
客戶服務滿意度指標
客戶有效服務數量指標
協助開發產品指標
操作:以過去的實現值作為基點,超過這個基點(也可以建共識標準)就可以給予獎勵加薪!
具體方案:建立業務員等級體系,等級體系主要在以下維度進行設計
1)入職3個月以上:業績平衡點為低值(如10萬/月),主要關注過程性指標(如:跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等),獎勵力度為小值。
入職3個月KSF薪酬績效方案
2)入職6個月以上:業績平衡點為中值(如20萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為中值。
華為到底在堅持什麼樣的狼性文化?
任正非說:“物質薪酬是生存的保障,一定要給他加薪的機會!”
但是加薪不是無條件的,這樣會助長員工貪婪,一定要讓員工做出好的結果,拿出高的績效來交換,有人效,有結果,給員工多少錢都不過分。
華為企業賺錢了,員工自然也不會吃虧。
華為2017年度實現全球銷售收入6036億元人民幣,同比增長15.7%;淨利潤475億元人民幣,同比增長28.1%!
任正非說:
“一個人不管如何努力,永遠也趕不上時代的步伐,更何況在知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮鬥,你站在這上面,才摸得到時代的腳。”
在華為,員工看到公司年報都感到自豪和驕傲,不僅僅公司的業績有自己付出的一份努力,更是因為公司的利益也與自己的利益掛鉤:公司越賺錢,員工收益就越高。
華為對中小企業的啟發:
1. 給員工增加加薪的渠道,讓員工通過自己的努力獲得高薪2. 將員工的薪酬與價值結合起來,員工獲得高薪資,企業獲得高績效,實現員工和企業的互利共贏
業務員是人員變動最頻繁的職業,如何有效激勵並留住優秀業務員是困擾企業及銷售管理者的一個難題?
很多企業在考慮設計業務員薪酬的時候,一般都是走著(總收入=底薪+提成)線路,這方式還是特別單一、激勵性不夠豐富,對於業務而言,激勵性自然動力也是不夠級全面的。另外,這種底薪加提成,激勵性還是比較強,但是卻存在以下缺陷:
1、底薪高、提成低;
會滋生員工偷懶心裡,拿到底薪就行,根本就不去努力幹業績。底薪越高,員工越容易偷懶,正所謂高薪養懶。
2、底薪低、提成高;
偷懶是人的天性,每個人都會偷懶。在初始階段,業務員很勤奮,拼命幹業績,當收入達到他心裡價位的時候,他就會選擇偷懶,畢竟企業不是自己的,不會像老闆那樣拼命幹。因此員工和老闆沒有達成利益趨同思維統一。
當然很多企業在設計其工資結構時:最先想到的自然是成本問題,之後自然而然的會問業務員的最低薪酬能接受多少,有些企業根本沒有考慮過薪酬這樣出去是否有激勵性。所以,如何設計你的薪酬才能讓員工更有幹勁這件事,很多老闆都不知道。
那麼,首先,你瞭解業務員為什麼要工作麼,怎麼樣才會更努力的工作?
什麼樣的薪酬績效機制才能從根本上激發員工?
一、推薦使用KSF薪酬全績效模式
KSF增值加薪法,給員工提供了沒有上限的加薪模式,員工可以憑藉自己的努力,創造更好的結果,為自己加薪。
對企業來說,員工拿的越多,賺得越多,且不增加成本。
這種情況下,我們採用KSF模式,將他的薪酬分為6-8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的,作為生產經理也有能力去改進的。
1、產量每增加x元,獎勵y元,每減少x元,少發y元;
2、輔料成本率每降u,獎勵v元,每升u,少發v元;
3、產品性能合格率,每上升m%,獎勵n,每下降m%,少發n元;
4、及時交貨率,每上升a%,獎勵b元,每少a%,少發b元;
5、員工流失率,沒流失,獎勵200元,每流失1人,少發100;
什麼叫KSF
KSF薪酬全績效模式:
基於人本增值的加薪方案(數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。)
在銷售業績之外,根據業務開發存在的問題及公司的工作需求,提出更高更多的要求,例如:
高毛利產品銷售指標
回款率指標
新市場開發銷售指標
客戶開發或服務成本指標
新客戶開發銷售(數量或金額)指標
客戶投訴率或數量指標
客戶服務滿意度指標
客戶有效服務數量指標
協助開發產品指標
操作:以過去的實現值作為基點,超過這個基點(也可以建共識標準)就可以給予獎勵加薪!
具體方案:建立業務員等級體系,等級體系主要在以下維度進行設計
1)入職3個月以上:業績平衡點為低值(如10萬/月),主要關注過程性指標(如:跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等),獎勵力度為小值。
入職3個月KSF薪酬績效方案
2)入職6個月以上:業績平衡點為中值(如20萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為中值。
入職6個月KSF薪酬績效方案
3)入職1年以上:業績平衡點為常規值(如30萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為常規值。
華為到底在堅持什麼樣的狼性文化?
任正非說:“物質薪酬是生存的保障,一定要給他加薪的機會!”
但是加薪不是無條件的,這樣會助長員工貪婪,一定要讓員工做出好的結果,拿出高的績效來交換,有人效,有結果,給員工多少錢都不過分。
華為企業賺錢了,員工自然也不會吃虧。
華為2017年度實現全球銷售收入6036億元人民幣,同比增長15.7%;淨利潤475億元人民幣,同比增長28.1%!
任正非說:
“一個人不管如何努力,永遠也趕不上時代的步伐,更何況在知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮鬥,你站在這上面,才摸得到時代的腳。”
在華為,員工看到公司年報都感到自豪和驕傲,不僅僅公司的業績有自己付出的一份努力,更是因為公司的利益也與自己的利益掛鉤:公司越賺錢,員工收益就越高。
華為對中小企業的啟發:
1. 給員工增加加薪的渠道,讓員工通過自己的努力獲得高薪2. 將員工的薪酬與價值結合起來,員工獲得高薪資,企業獲得高績效,實現員工和企業的互利共贏
業務員是人員變動最頻繁的職業,如何有效激勵並留住優秀業務員是困擾企業及銷售管理者的一個難題?
很多企業在考慮設計業務員薪酬的時候,一般都是走著(總收入=底薪+提成)線路,這方式還是特別單一、激勵性不夠豐富,對於業務而言,激勵性自然動力也是不夠級全面的。另外,這種底薪加提成,激勵性還是比較強,但是卻存在以下缺陷:
1、底薪高、提成低;
會滋生員工偷懶心裡,拿到底薪就行,根本就不去努力幹業績。底薪越高,員工越容易偷懶,正所謂高薪養懶。
2、底薪低、提成高;
偷懶是人的天性,每個人都會偷懶。在初始階段,業務員很勤奮,拼命幹業績,當收入達到他心裡價位的時候,他就會選擇偷懶,畢竟企業不是自己的,不會像老闆那樣拼命幹。因此員工和老闆沒有達成利益趨同思維統一。
當然很多企業在設計其工資結構時:最先想到的自然是成本問題,之後自然而然的會問業務員的最低薪酬能接受多少,有些企業根本沒有考慮過薪酬這樣出去是否有激勵性。所以,如何設計你的薪酬才能讓員工更有幹勁這件事,很多老闆都不知道。
那麼,首先,你瞭解業務員為什麼要工作麼,怎麼樣才會更努力的工作?
什麼樣的薪酬績效機制才能從根本上激發員工?
一、推薦使用KSF薪酬全績效模式
KSF增值加薪法,給員工提供了沒有上限的加薪模式,員工可以憑藉自己的努力,創造更好的結果,為自己加薪。
對企業來說,員工拿的越多,賺得越多,且不增加成本。
這種情況下,我們採用KSF模式,將他的薪酬分為6-8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的,作為生產經理也有能力去改進的。
1、產量每增加x元,獎勵y元,每減少x元,少發y元;
2、輔料成本率每降u,獎勵v元,每升u,少發v元;
3、產品性能合格率,每上升m%,獎勵n,每下降m%,少發n元;
4、及時交貨率,每上升a%,獎勵b元,每少a%,少發b元;
5、員工流失率,沒流失,獎勵200元,每流失1人,少發100;
什麼叫KSF
KSF薪酬全績效模式:
基於人本增值的加薪方案(數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。)
在銷售業績之外,根據業務開發存在的問題及公司的工作需求,提出更高更多的要求,例如:
高毛利產品銷售指標
回款率指標
新市場開發銷售指標
客戶開發或服務成本指標
新客戶開發銷售(數量或金額)指標
客戶投訴率或數量指標
客戶服務滿意度指標
客戶有效服務數量指標
協助開發產品指標
操作:以過去的實現值作為基點,超過這個基點(也可以建共識標準)就可以給予獎勵加薪!
具體方案:建立業務員等級體系,等級體系主要在以下維度進行設計
1)入職3個月以上:業績平衡點為低值(如10萬/月),主要關注過程性指標(如:跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等),獎勵力度為小值。
入職3個月KSF薪酬績效方案
2)入職6個月以上:業績平衡點為中值(如20萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為中值。
入職6個月KSF薪酬績效方案
3)入職1年以上:業績平衡點為常規值(如30萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為常規值。
入職1年KSF薪酬績效方案
4)高級業務員:1年平均業績達500萬以上,次年自動升級為高級業務員,KSF薪酬增長20%-30%,獎勵力度為高值。
華為到底在堅持什麼樣的狼性文化?
任正非說:“物質薪酬是生存的保障,一定要給他加薪的機會!”
但是加薪不是無條件的,這樣會助長員工貪婪,一定要讓員工做出好的結果,拿出高的績效來交換,有人效,有結果,給員工多少錢都不過分。
華為企業賺錢了,員工自然也不會吃虧。
華為2017年度實現全球銷售收入6036億元人民幣,同比增長15.7%;淨利潤475億元人民幣,同比增長28.1%!
任正非說:
“一個人不管如何努力,永遠也趕不上時代的步伐,更何況在知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮鬥,你站在這上面,才摸得到時代的腳。”
在華為,員工看到公司年報都感到自豪和驕傲,不僅僅公司的業績有自己付出的一份努力,更是因為公司的利益也與自己的利益掛鉤:公司越賺錢,員工收益就越高。
華為對中小企業的啟發:
1. 給員工增加加薪的渠道,讓員工通過自己的努力獲得高薪2. 將員工的薪酬與價值結合起來,員工獲得高薪資,企業獲得高績效,實現員工和企業的互利共贏
業務員是人員變動最頻繁的職業,如何有效激勵並留住優秀業務員是困擾企業及銷售管理者的一個難題?
很多企業在考慮設計業務員薪酬的時候,一般都是走著(總收入=底薪+提成)線路,這方式還是特別單一、激勵性不夠豐富,對於業務而言,激勵性自然動力也是不夠級全面的。另外,這種底薪加提成,激勵性還是比較強,但是卻存在以下缺陷:
1、底薪高、提成低;
會滋生員工偷懶心裡,拿到底薪就行,根本就不去努力幹業績。底薪越高,員工越容易偷懶,正所謂高薪養懶。
2、底薪低、提成高;
偷懶是人的天性,每個人都會偷懶。在初始階段,業務員很勤奮,拼命幹業績,當收入達到他心裡價位的時候,他就會選擇偷懶,畢竟企業不是自己的,不會像老闆那樣拼命幹。因此員工和老闆沒有達成利益趨同思維統一。
當然很多企業在設計其工資結構時:最先想到的自然是成本問題,之後自然而然的會問業務員的最低薪酬能接受多少,有些企業根本沒有考慮過薪酬這樣出去是否有激勵性。所以,如何設計你的薪酬才能讓員工更有幹勁這件事,很多老闆都不知道。
那麼,首先,你瞭解業務員為什麼要工作麼,怎麼樣才會更努力的工作?
什麼樣的薪酬績效機制才能從根本上激發員工?
一、推薦使用KSF薪酬全績效模式
KSF增值加薪法,給員工提供了沒有上限的加薪模式,員工可以憑藉自己的努力,創造更好的結果,為自己加薪。
對企業來說,員工拿的越多,賺得越多,且不增加成本。
這種情況下,我們採用KSF模式,將他的薪酬分為6-8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的,作為生產經理也有能力去改進的。
1、產量每增加x元,獎勵y元,每減少x元,少發y元;
2、輔料成本率每降u,獎勵v元,每升u,少發v元;
3、產品性能合格率,每上升m%,獎勵n,每下降m%,少發n元;
4、及時交貨率,每上升a%,獎勵b元,每少a%,少發b元;
5、員工流失率,沒流失,獎勵200元,每流失1人,少發100;
什麼叫KSF
KSF薪酬全績效模式:
基於人本增值的加薪方案(數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。)
在銷售業績之外,根據業務開發存在的問題及公司的工作需求,提出更高更多的要求,例如:
高毛利產品銷售指標
回款率指標
新市場開發銷售指標
客戶開發或服務成本指標
新客戶開發銷售(數量或金額)指標
客戶投訴率或數量指標
客戶服務滿意度指標
客戶有效服務數量指標
協助開發產品指標
操作:以過去的實現值作為基點,超過這個基點(也可以建共識標準)就可以給予獎勵加薪!
具體方案:建立業務員等級體系,等級體系主要在以下維度進行設計
1)入職3個月以上:業績平衡點為低值(如10萬/月),主要關注過程性指標(如:跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等),獎勵力度為小值。
入職3個月KSF薪酬績效方案
2)入職6個月以上:業績平衡點為中值(如20萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為中值。
入職6個月KSF薪酬績效方案
3)入職1年以上:業績平衡點為常規值(如30萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為常規值。
入職1年KSF薪酬績效方案
4)高級業務員:1年平均業績達500萬以上,次年自動升級為高級業務員,KSF薪酬增長20%-30%,獎勵力度為高值。
KSF思維:
詳細操作如下:
1、將崗位原工資分解到核心K指標上;
2、每個K指標從數據分析找到平衡點;
3、每個指標超過平衡點即有獎勵,低於平衡點即有壓力;
4、每一個K指標:對於企業,是利潤增長的渠道;對於員工,是工資增長的渠道;
5、從此,員工工資越高,企業利潤也越高;
6、從此,員工和企業利益是趨同的,方向和目標也是一致的。
KSF增值加薪法,給員工提供了沒有上限的加薪模式,員工可以憑藉自己的努力,創造更好的結果,為自己加薪。
對企業來說,員工拿的越多,意味著他做出了更好的結果,員工收入越高,企業效益越好!
1、打破三個傳統模式:
️固定薪酬,轉變為寬帶彈性薪酬;
️底薪+提成,轉變為平衡經營模式;️
年薪制,要強化短期激勵,轉變為KSF+合夥人。
2、量化價值結果,實現效果付費。
3、遵循趨勢,破除簡單固化,完善多元化激勵設計!
方案點評講解
華為到底在堅持什麼樣的狼性文化?
任正非說:“物質薪酬是生存的保障,一定要給他加薪的機會!”
但是加薪不是無條件的,這樣會助長員工貪婪,一定要讓員工做出好的結果,拿出高的績效來交換,有人效,有結果,給員工多少錢都不過分。
華為企業賺錢了,員工自然也不會吃虧。
華為2017年度實現全球銷售收入6036億元人民幣,同比增長15.7%;淨利潤475億元人民幣,同比增長28.1%!
任正非說:
“一個人不管如何努力,永遠也趕不上時代的步伐,更何況在知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮鬥,你站在這上面,才摸得到時代的腳。”
在華為,員工看到公司年報都感到自豪和驕傲,不僅僅公司的業績有自己付出的一份努力,更是因為公司的利益也與自己的利益掛鉤:公司越賺錢,員工收益就越高。
華為對中小企業的啟發:
1. 給員工增加加薪的渠道,讓員工通過自己的努力獲得高薪2. 將員工的薪酬與價值結合起來,員工獲得高薪資,企業獲得高績效,實現員工和企業的互利共贏
業務員是人員變動最頻繁的職業,如何有效激勵並留住優秀業務員是困擾企業及銷售管理者的一個難題?
很多企業在考慮設計業務員薪酬的時候,一般都是走著(總收入=底薪+提成)線路,這方式還是特別單一、激勵性不夠豐富,對於業務而言,激勵性自然動力也是不夠級全面的。另外,這種底薪加提成,激勵性還是比較強,但是卻存在以下缺陷:
1、底薪高、提成低;
會滋生員工偷懶心裡,拿到底薪就行,根本就不去努力幹業績。底薪越高,員工越容易偷懶,正所謂高薪養懶。
2、底薪低、提成高;
偷懶是人的天性,每個人都會偷懶。在初始階段,業務員很勤奮,拼命幹業績,當收入達到他心裡價位的時候,他就會選擇偷懶,畢竟企業不是自己的,不會像老闆那樣拼命幹。因此員工和老闆沒有達成利益趨同思維統一。
當然很多企業在設計其工資結構時:最先想到的自然是成本問題,之後自然而然的會問業務員的最低薪酬能接受多少,有些企業根本沒有考慮過薪酬這樣出去是否有激勵性。所以,如何設計你的薪酬才能讓員工更有幹勁這件事,很多老闆都不知道。
那麼,首先,你瞭解業務員為什麼要工作麼,怎麼樣才會更努力的工作?
什麼樣的薪酬績效機制才能從根本上激發員工?
一、推薦使用KSF薪酬全績效模式
KSF增值加薪法,給員工提供了沒有上限的加薪模式,員工可以憑藉自己的努力,創造更好的結果,為自己加薪。
對企業來說,員工拿的越多,賺得越多,且不增加成本。
這種情況下,我們採用KSF模式,將他的薪酬分為6-8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的,作為生產經理也有能力去改進的。
1、產量每增加x元,獎勵y元,每減少x元,少發y元;
2、輔料成本率每降u,獎勵v元,每升u,少發v元;
3、產品性能合格率,每上升m%,獎勵n,每下降m%,少發n元;
4、及時交貨率,每上升a%,獎勵b元,每少a%,少發b元;
5、員工流失率,沒流失,獎勵200元,每流失1人,少發100;
什麼叫KSF
KSF薪酬全績效模式:
基於人本增值的加薪方案(數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。)
在銷售業績之外,根據業務開發存在的問題及公司的工作需求,提出更高更多的要求,例如:
高毛利產品銷售指標
回款率指標
新市場開發銷售指標
客戶開發或服務成本指標
新客戶開發銷售(數量或金額)指標
客戶投訴率或數量指標
客戶服務滿意度指標
客戶有效服務數量指標
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操作:以過去的實現值作為基點,超過這個基點(也可以建共識標準)就可以給予獎勵加薪!
具體方案:建立業務員等級體系,等級體系主要在以下維度進行設計
1)入職3個月以上:業績平衡點為低值(如10萬/月),主要關注過程性指標(如:跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等),獎勵力度為小值。
入職3個月KSF薪酬績效方案
2)入職6個月以上:業績平衡點為中值(如20萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為中值。
入職6個月KSF薪酬績效方案
3)入職1年以上:業績平衡點為常規值(如30萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為常規值。
入職1年KSF薪酬績效方案
4)高級業務員:1年平均業績達500萬以上,次年自動升級為高級業務員,KSF薪酬增長20%-30%,獎勵力度為高值。
KSF思維:
詳細操作如下:
1、將崗位原工資分解到核心K指標上;
2、每個K指標從數據分析找到平衡點;
3、每個指標超過平衡點即有獎勵,低於平衡點即有壓力;
4、每一個K指標:對於企業,是利潤增長的渠道;對於員工,是工資增長的渠道;
5、從此,員工工資越高,企業利潤也越高;
6、從此,員工和企業利益是趨同的,方向和目標也是一致的。
KSF增值加薪法,給員工提供了沒有上限的加薪模式,員工可以憑藉自己的努力,創造更好的結果,為自己加薪。
對企業來說,員工拿的越多,意味著他做出了更好的結果,員工收入越高,企業效益越好!
1、打破三個傳統模式:
️固定薪酬,轉變為寬帶彈性薪酬;
️底薪+提成,轉變為平衡經營模式;️
年薪制,要強化短期激勵,轉變為KSF+合夥人。
2、量化價值結果,實現效果付費。
3、遵循趨勢,破除簡單固化,完善多元化激勵設計!
方案點評講解
華為到底在堅持什麼樣的狼性文化?
任正非說:“物質薪酬是生存的保障,一定要給他加薪的機會!”
但是加薪不是無條件的,這樣會助長員工貪婪,一定要讓員工做出好的結果,拿出高的績效來交換,有人效,有結果,給員工多少錢都不過分。
華為企業賺錢了,員工自然也不會吃虧。
華為2017年度實現全球銷售收入6036億元人民幣,同比增長15.7%;淨利潤475億元人民幣,同比增長28.1%!
任正非說:
“一個人不管如何努力,永遠也趕不上時代的步伐,更何況在知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮鬥,你站在這上面,才摸得到時代的腳。”
在華為,員工看到公司年報都感到自豪和驕傲,不僅僅公司的業績有自己付出的一份努力,更是因為公司的利益也與自己的利益掛鉤:公司越賺錢,員工收益就越高。
華為對中小企業的啟發:
1. 給員工增加加薪的渠道,讓員工通過自己的努力獲得高薪2. 將員工的薪酬與價值結合起來,員工獲得高薪資,企業獲得高績效,實現員工和企業的互利共贏
業務員是人員變動最頻繁的職業,如何有效激勵並留住優秀業務員是困擾企業及銷售管理者的一個難題?
很多企業在考慮設計業務員薪酬的時候,一般都是走著(總收入=底薪+提成)線路,這方式還是特別單一、激勵性不夠豐富,對於業務而言,激勵性自然動力也是不夠級全面的。另外,這種底薪加提成,激勵性還是比較強,但是卻存在以下缺陷:
1、底薪高、提成低;
會滋生員工偷懶心裡,拿到底薪就行,根本就不去努力幹業績。底薪越高,員工越容易偷懶,正所謂高薪養懶。
2、底薪低、提成高;
偷懶是人的天性,每個人都會偷懶。在初始階段,業務員很勤奮,拼命幹業績,當收入達到他心裡價位的時候,他就會選擇偷懶,畢竟企業不是自己的,不會像老闆那樣拼命幹。因此員工和老闆沒有達成利益趨同思維統一。
當然很多企業在設計其工資結構時:最先想到的自然是成本問題,之後自然而然的會問業務員的最低薪酬能接受多少,有些企業根本沒有考慮過薪酬這樣出去是否有激勵性。所以,如何設計你的薪酬才能讓員工更有幹勁這件事,很多老闆都不知道。
那麼,首先,你瞭解業務員為什麼要工作麼,怎麼樣才會更努力的工作?
什麼樣的薪酬績效機制才能從根本上激發員工?
一、推薦使用KSF薪酬全績效模式
KSF增值加薪法,給員工提供了沒有上限的加薪模式,員工可以憑藉自己的努力,創造更好的結果,為自己加薪。
對企業來說,員工拿的越多,賺得越多,且不增加成本。
這種情況下,我們採用KSF模式,將他的薪酬分為6-8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的,作為生產經理也有能力去改進的。
1、產量每增加x元,獎勵y元,每減少x元,少發y元;
2、輔料成本率每降u,獎勵v元,每升u,少發v元;
3、產品性能合格率,每上升m%,獎勵n,每下降m%,少發n元;
4、及時交貨率,每上升a%,獎勵b元,每少a%,少發b元;
5、員工流失率,沒流失,獎勵200元,每流失1人,少發100;
什麼叫KSF
KSF薪酬全績效模式:
基於人本增值的加薪方案(數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。)
在銷售業績之外,根據業務開發存在的問題及公司的工作需求,提出更高更多的要求,例如:
高毛利產品銷售指標
回款率指標
新市場開發銷售指標
客戶開發或服務成本指標
新客戶開發銷售(數量或金額)指標
客戶投訴率或數量指標
客戶服務滿意度指標
客戶有效服務數量指標
協助開發產品指標
操作:以過去的實現值作為基點,超過這個基點(也可以建共識標準)就可以給予獎勵加薪!
具體方案:建立業務員等級體系,等級體系主要在以下維度進行設計
1)入職3個月以上:業績平衡點為低值(如10萬/月),主要關注過程性指標(如:跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等),獎勵力度為小值。
入職3個月KSF薪酬績效方案
2)入職6個月以上:業績平衡點為中值(如20萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為中值。
入職6個月KSF薪酬績效方案
3)入職1年以上:業績平衡點為常規值(如30萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為常規值。
入職1年KSF薪酬績效方案
4)高級業務員:1年平均業績達500萬以上,次年自動升級為高級業務員,KSF薪酬增長20%-30%,獎勵力度為高值。
KSF思維:
詳細操作如下:
1、將崗位原工資分解到核心K指標上;
2、每個K指標從數據分析找到平衡點;
3、每個指標超過平衡點即有獎勵,低於平衡點即有壓力;
4、每一個K指標:對於企業,是利潤增長的渠道;對於員工,是工資增長的渠道;
5、從此,員工工資越高,企業利潤也越高;
6、從此,員工和企業利益是趨同的,方向和目標也是一致的。
KSF增值加薪法,給員工提供了沒有上限的加薪模式,員工可以憑藉自己的努力,創造更好的結果,為自己加薪。
對企業來說,員工拿的越多,意味著他做出了更好的結果,員工收入越高,企業效益越好!
1、打破三個傳統模式:
️固定薪酬,轉變為寬帶彈性薪酬;
️底薪+提成,轉變為平衡經營模式;️
年薪制,要強化短期激勵,轉變為KSF+合夥人。
2、量化價值結果,實現效果付費。
3、遵循趨勢,破除簡單固化,完善多元化激勵設計!
方案點評講解
激勵性薪酬設計關鍵點剖析(以K1銷售額為例):
1、平衡點取值為歷史過去12個月的歷史均值
這家企業經營狀況,相對較為穩定。平衡點取歷史均值,這個數據是之前員工做到的,以它為支點,超過了,代表員工做的比以往歷史水平好,給與獎勵;反之,就會少發;
這樣的考核沒有對提出高要求,只是和自己過去對比,做的比過去好,還可以獎錢,這種考核員工內心是認可的;而且要做的比過去好了才加工資,也解決了老闆被動加薪的困擾。避免了給員工增加了工資,乾的活卻還是一樣的局面。
2、激勵的力度。
激勵的力度可以通過刻度和尺度來調節:本案例是超過平衡點後,每多400元,獎勵1.5,反之少發。激勵的力度是否合理可以通過激勵的幅度來把控。
一般能直接反應經營結果的指標,激勵的幅度在60%~80%左右是相對合理的。
至於激勵的幅度合理範圍為什麼是60%~80%左右?為什麼刻度是400,尺度是1.5呢?
這個關係到大數據分析、數據測算,比較複雜,此處省略5千字……也可以加小編好友,互動交流
3、薪酬說明
明確考核的標準,數據取值來源,計算方式,包含的範圍,力度上下限的控制,數據的提供部門。
已本方案K1銷售額為例:
1、收人按實收金額計算:在第二張圖上可以看出,這家企業收入有幾項,這裡明確了數據取值。
2、少發不超過本項佔比工資:對少發的金額進行了一定的限制,給了員工一定的安全感;沒有對獎勵做上限做要求,意味著員工只要能做,獎勵是無限的。
一般對於直接影響企業經營效果的產值類指標(例如:銷售額、利潤額,訂單生產企業:產量、產值等),不做獎勵封頂,其它指標建議都要對獎勵、少發做出一定上、下限的控制。
二、合夥人模式
落地操作步驟
1. 定量:確定參與持股載體,或者參與人的個人持股數量,老闆要確定拿出多少虛擬股份和員工分享?
2.定人:確定哪些人可以參與合夥人計劃?一般合夥人模式,公司60%-80%的人都可以參與。
3.定份:確定持股載體和計劃參與人的認購價格。
4.定時:確定合夥人時間節點,何時開始,合適可以退出?
5.定條件:什麼人可以參與?或者達到什麼樣的條件的人可以參與?
6.定權力:合夥人擁有哪些特權?
7.定稿:合夥人簽署合同協議。
合夥人的操作要點
管理層共同參與,根據業績貢獻出錢成為合夥金;共識平衡點目標;商定超出基值的分紅辦法;給予合夥人一定的收益保障;根據實際貢獻大小分享超值成果;可以選擇毛利潤作為分享對象。
合夥人模式的關鍵
公司要保證員工資金安全,像放置銀行一樣,不會有風險,並且會至少可以獲得和銀行同等比例的利息;合夥人的分紅,收益要按時按量按約定發放,一分都不能少;合夥人得到的收益必須由貢獻度和出錢額結合而定,避免合夥人只是出錢坐享其成。
合夥人對公司最大的價值,其實是員工的工作心態變化。公司不缺員工那點錢,但是員工有投錢,整個人狀態是不一樣的。他會真正站在公司角度去思考,去努力,去創造最大價值。
華為到底在堅持什麼樣的狼性文化?
任正非說:“物質薪酬是生存的保障,一定要給他加薪的機會!”
但是加薪不是無條件的,這樣會助長員工貪婪,一定要讓員工做出好的結果,拿出高的績效來交換,有人效,有結果,給員工多少錢都不過分。
華為企業賺錢了,員工自然也不會吃虧。
華為2017年度實現全球銷售收入6036億元人民幣,同比增長15.7%;淨利潤475億元人民幣,同比增長28.1%!
任正非說:
“一個人不管如何努力,永遠也趕不上時代的步伐,更何況在知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮鬥,你站在這上面,才摸得到時代的腳。”
在華為,員工看到公司年報都感到自豪和驕傲,不僅僅公司的業績有自己付出的一份努力,更是因為公司的利益也與自己的利益掛鉤:公司越賺錢,員工收益就越高。
華為對中小企業的啟發:
1. 給員工增加加薪的渠道,讓員工通過自己的努力獲得高薪2. 將員工的薪酬與價值結合起來,員工獲得高薪資,企業獲得高績效,實現員工和企業的互利共贏
業務員是人員變動最頻繁的職業,如何有效激勵並留住優秀業務員是困擾企業及銷售管理者的一個難題?
很多企業在考慮設計業務員薪酬的時候,一般都是走著(總收入=底薪+提成)線路,這方式還是特別單一、激勵性不夠豐富,對於業務而言,激勵性自然動力也是不夠級全面的。另外,這種底薪加提成,激勵性還是比較強,但是卻存在以下缺陷:
1、底薪高、提成低;
會滋生員工偷懶心裡,拿到底薪就行,根本就不去努力幹業績。底薪越高,員工越容易偷懶,正所謂高薪養懶。
2、底薪低、提成高;
偷懶是人的天性,每個人都會偷懶。在初始階段,業務員很勤奮,拼命幹業績,當收入達到他心裡價位的時候,他就會選擇偷懶,畢竟企業不是自己的,不會像老闆那樣拼命幹。因此員工和老闆沒有達成利益趨同思維統一。
當然很多企業在設計其工資結構時:最先想到的自然是成本問題,之後自然而然的會問業務員的最低薪酬能接受多少,有些企業根本沒有考慮過薪酬這樣出去是否有激勵性。所以,如何設計你的薪酬才能讓員工更有幹勁這件事,很多老闆都不知道。
那麼,首先,你瞭解業務員為什麼要工作麼,怎麼樣才會更努力的工作?
什麼樣的薪酬績效機制才能從根本上激發員工?
一、推薦使用KSF薪酬全績效模式
KSF增值加薪法,給員工提供了沒有上限的加薪模式,員工可以憑藉自己的努力,創造更好的結果,為自己加薪。
對企業來說,員工拿的越多,賺得越多,且不增加成本。
這種情況下,我們採用KSF模式,將他的薪酬分為6-8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的,作為生產經理也有能力去改進的。
1、產量每增加x元,獎勵y元,每減少x元,少發y元;
2、輔料成本率每降u,獎勵v元,每升u,少發v元;
3、產品性能合格率,每上升m%,獎勵n,每下降m%,少發n元;
4、及時交貨率,每上升a%,獎勵b元,每少a%,少發b元;
5、員工流失率,沒流失,獎勵200元,每流失1人,少發100;
什麼叫KSF
KSF薪酬全績效模式:
基於人本增值的加薪方案(數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。)
在銷售業績之外,根據業務開發存在的問題及公司的工作需求,提出更高更多的要求,例如:
高毛利產品銷售指標
回款率指標
新市場開發銷售指標
客戶開發或服務成本指標
新客戶開發銷售(數量或金額)指標
客戶投訴率或數量指標
客戶服務滿意度指標
客戶有效服務數量指標
協助開發產品指標
操作:以過去的實現值作為基點,超過這個基點(也可以建共識標準)就可以給予獎勵加薪!
具體方案:建立業務員等級體系,等級體系主要在以下維度進行設計
1)入職3個月以上:業績平衡點為低值(如10萬/月),主要關注過程性指標(如:跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等),獎勵力度為小值。
入職3個月KSF薪酬績效方案
2)入職6個月以上:業績平衡點為中值(如20萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為中值。
入職6個月KSF薪酬績效方案
3)入職1年以上:業績平衡點為常規值(如30萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為常規值。
入職1年KSF薪酬績效方案
4)高級業務員:1年平均業績達500萬以上,次年自動升級為高級業務員,KSF薪酬增長20%-30%,獎勵力度為高值。
KSF思維:
詳細操作如下:
1、將崗位原工資分解到核心K指標上;
2、每個K指標從數據分析找到平衡點;
3、每個指標超過平衡點即有獎勵,低於平衡點即有壓力;
4、每一個K指標:對於企業,是利潤增長的渠道;對於員工,是工資增長的渠道;
5、從此,員工工資越高,企業利潤也越高;
6、從此,員工和企業利益是趨同的,方向和目標也是一致的。
KSF增值加薪法,給員工提供了沒有上限的加薪模式,員工可以憑藉自己的努力,創造更好的結果,為自己加薪。
對企業來說,員工拿的越多,意味著他做出了更好的結果,員工收入越高,企業效益越好!
1、打破三個傳統模式:
️固定薪酬,轉變為寬帶彈性薪酬;
️底薪+提成,轉變為平衡經營模式;️
年薪制,要強化短期激勵,轉變為KSF+合夥人。
2、量化價值結果,實現效果付費。
3、遵循趨勢,破除簡單固化,完善多元化激勵設計!
方案點評講解
激勵性薪酬設計關鍵點剖析(以K1銷售額為例):
1、平衡點取值為歷史過去12個月的歷史均值
這家企業經營狀況,相對較為穩定。平衡點取歷史均值,這個數據是之前員工做到的,以它為支點,超過了,代表員工做的比以往歷史水平好,給與獎勵;反之,就會少發;
這樣的考核沒有對提出高要求,只是和自己過去對比,做的比過去好,還可以獎錢,這種考核員工內心是認可的;而且要做的比過去好了才加工資,也解決了老闆被動加薪的困擾。避免了給員工增加了工資,乾的活卻還是一樣的局面。
2、激勵的力度。
激勵的力度可以通過刻度和尺度來調節:本案例是超過平衡點後,每多400元,獎勵1.5,反之少發。激勵的力度是否合理可以通過激勵的幅度來把控。
一般能直接反應經營結果的指標,激勵的幅度在60%~80%左右是相對合理的。
至於激勵的幅度合理範圍為什麼是60%~80%左右?為什麼刻度是400,尺度是1.5呢?
這個關係到大數據分析、數據測算,比較複雜,此處省略5千字……也可以加小編好友,互動交流
3、薪酬說明
明確考核的標準,數據取值來源,計算方式,包含的範圍,力度上下限的控制,數據的提供部門。
已本方案K1銷售額為例:
1、收人按實收金額計算:在第二張圖上可以看出,這家企業收入有幾項,這裡明確了數據取值。
2、少發不超過本項佔比工資:對少發的金額進行了一定的限制,給了員工一定的安全感;沒有對獎勵做上限做要求,意味著員工只要能做,獎勵是無限的。
一般對於直接影響企業經營效果的產值類指標(例如:銷售額、利潤額,訂單生產企業:產量、產值等),不做獎勵封頂,其它指標建議都要對獎勵、少發做出一定上、下限的控制。
二、合夥人模式
落地操作步驟
1. 定量:確定參與持股載體,或者參與人的個人持股數量,老闆要確定拿出多少虛擬股份和員工分享?
2.定人:確定哪些人可以參與合夥人計劃?一般合夥人模式,公司60%-80%的人都可以參與。
3.定份:確定持股載體和計劃參與人的認購價格。
4.定時:確定合夥人時間節點,何時開始,合適可以退出?
5.定條件:什麼人可以參與?或者達到什麼樣的條件的人可以參與?
6.定權力:合夥人擁有哪些特權?
7.定稿:合夥人簽署合同協議。
合夥人的操作要點
管理層共同參與,根據業績貢獻出錢成為合夥金;共識平衡點目標;商定超出基值的分紅辦法;給予合夥人一定的收益保障;根據實際貢獻大小分享超值成果;可以選擇毛利潤作為分享對象。
合夥人模式的關鍵
公司要保證員工資金安全,像放置銀行一樣,不會有風險,並且會至少可以獲得和銀行同等比例的利息;合夥人的分紅,收益要按時按量按約定發放,一分都不能少;合夥人得到的收益必須由貢獻度和出錢額結合而定,避免合夥人只是出錢坐享其成。
合夥人對公司最大的價值,其實是員工的工作心態變化。公司不缺員工那點錢,但是員工有投錢,整個人狀態是不一樣的。他會真正站在公司角度去思考,去努力,去創造最大價值。
華為到底在堅持什麼樣的狼性文化?
任正非說:“物質薪酬是生存的保障,一定要給他加薪的機會!”
但是加薪不是無條件的,這樣會助長員工貪婪,一定要讓員工做出好的結果,拿出高的績效來交換,有人效,有結果,給員工多少錢都不過分。
華為企業賺錢了,員工自然也不會吃虧。
華為2017年度實現全球銷售收入6036億元人民幣,同比增長15.7%;淨利潤475億元人民幣,同比增長28.1%!
任正非說:
“一個人不管如何努力,永遠也趕不上時代的步伐,更何況在知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮鬥,你站在這上面,才摸得到時代的腳。”
在華為,員工看到公司年報都感到自豪和驕傲,不僅僅公司的業績有自己付出的一份努力,更是因為公司的利益也與自己的利益掛鉤:公司越賺錢,員工收益就越高。
華為對中小企業的啟發:
1. 給員工增加加薪的渠道,讓員工通過自己的努力獲得高薪2. 將員工的薪酬與價值結合起來,員工獲得高薪資,企業獲得高績效,實現員工和企業的互利共贏
業務員是人員變動最頻繁的職業,如何有效激勵並留住優秀業務員是困擾企業及銷售管理者的一個難題?
很多企業在考慮設計業務員薪酬的時候,一般都是走著(總收入=底薪+提成)線路,這方式還是特別單一、激勵性不夠豐富,對於業務而言,激勵性自然動力也是不夠級全面的。另外,這種底薪加提成,激勵性還是比較強,但是卻存在以下缺陷:
1、底薪高、提成低;
會滋生員工偷懶心裡,拿到底薪就行,根本就不去努力幹業績。底薪越高,員工越容易偷懶,正所謂高薪養懶。
2、底薪低、提成高;
偷懶是人的天性,每個人都會偷懶。在初始階段,業務員很勤奮,拼命幹業績,當收入達到他心裡價位的時候,他就會選擇偷懶,畢竟企業不是自己的,不會像老闆那樣拼命幹。因此員工和老闆沒有達成利益趨同思維統一。
當然很多企業在設計其工資結構時:最先想到的自然是成本問題,之後自然而然的會問業務員的最低薪酬能接受多少,有些企業根本沒有考慮過薪酬這樣出去是否有激勵性。所以,如何設計你的薪酬才能讓員工更有幹勁這件事,很多老闆都不知道。
那麼,首先,你瞭解業務員為什麼要工作麼,怎麼樣才會更努力的工作?
什麼樣的薪酬績效機制才能從根本上激發員工?
一、推薦使用KSF薪酬全績效模式
KSF增值加薪法,給員工提供了沒有上限的加薪模式,員工可以憑藉自己的努力,創造更好的結果,為自己加薪。
對企業來說,員工拿的越多,賺得越多,且不增加成本。
這種情況下,我們採用KSF模式,將他的薪酬分為6-8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的,作為生產經理也有能力去改進的。
1、產量每增加x元,獎勵y元,每減少x元,少發y元;
2、輔料成本率每降u,獎勵v元,每升u,少發v元;
3、產品性能合格率,每上升m%,獎勵n,每下降m%,少發n元;
4、及時交貨率,每上升a%,獎勵b元,每少a%,少發b元;
5、員工流失率,沒流失,獎勵200元,每流失1人,少發100;
什麼叫KSF
KSF薪酬全績效模式:
基於人本增值的加薪方案(數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。)
在銷售業績之外,根據業務開發存在的問題及公司的工作需求,提出更高更多的要求,例如:
高毛利產品銷售指標
回款率指標
新市場開發銷售指標
客戶開發或服務成本指標
新客戶開發銷售(數量或金額)指標
客戶投訴率或數量指標
客戶服務滿意度指標
客戶有效服務數量指標
協助開發產品指標
操作:以過去的實現值作為基點,超過這個基點(也可以建共識標準)就可以給予獎勵加薪!
具體方案:建立業務員等級體系,等級體系主要在以下維度進行設計
1)入職3個月以上:業績平衡點為低值(如10萬/月),主要關注過程性指標(如:跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等),獎勵力度為小值。
入職3個月KSF薪酬績效方案
2)入職6個月以上:業績平衡點為中值(如20萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為中值。
入職6個月KSF薪酬績效方案
3)入職1年以上:業績平衡點為常規值(如30萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為常規值。
入職1年KSF薪酬績效方案
4)高級業務員:1年平均業績達500萬以上,次年自動升級為高級業務員,KSF薪酬增長20%-30%,獎勵力度為高值。
KSF思維:
詳細操作如下:
1、將崗位原工資分解到核心K指標上;
2、每個K指標從數據分析找到平衡點;
3、每個指標超過平衡點即有獎勵,低於平衡點即有壓力;
4、每一個K指標:對於企業,是利潤增長的渠道;對於員工,是工資增長的渠道;
5、從此,員工工資越高,企業利潤也越高;
6、從此,員工和企業利益是趨同的,方向和目標也是一致的。
KSF增值加薪法,給員工提供了沒有上限的加薪模式,員工可以憑藉自己的努力,創造更好的結果,為自己加薪。
對企業來說,員工拿的越多,意味著他做出了更好的結果,員工收入越高,企業效益越好!
1、打破三個傳統模式:
️固定薪酬,轉變為寬帶彈性薪酬;
️底薪+提成,轉變為平衡經營模式;️
年薪制,要強化短期激勵,轉變為KSF+合夥人。
2、量化價值結果,實現效果付費。
3、遵循趨勢,破除簡單固化,完善多元化激勵設計!
方案點評講解
激勵性薪酬設計關鍵點剖析(以K1銷售額為例):
1、平衡點取值為歷史過去12個月的歷史均值
這家企業經營狀況,相對較為穩定。平衡點取歷史均值,這個數據是之前員工做到的,以它為支點,超過了,代表員工做的比以往歷史水平好,給與獎勵;反之,就會少發;
這樣的考核沒有對提出高要求,只是和自己過去對比,做的比過去好,還可以獎錢,這種考核員工內心是認可的;而且要做的比過去好了才加工資,也解決了老闆被動加薪的困擾。避免了給員工增加了工資,乾的活卻還是一樣的局面。
2、激勵的力度。
激勵的力度可以通過刻度和尺度來調節:本案例是超過平衡點後,每多400元,獎勵1.5,反之少發。激勵的力度是否合理可以通過激勵的幅度來把控。
一般能直接反應經營結果的指標,激勵的幅度在60%~80%左右是相對合理的。
至於激勵的幅度合理範圍為什麼是60%~80%左右?為什麼刻度是400,尺度是1.5呢?
這個關係到大數據分析、數據測算,比較複雜,此處省略5千字……也可以加小編好友,互動交流
3、薪酬說明
明確考核的標準,數據取值來源,計算方式,包含的範圍,力度上下限的控制,數據的提供部門。
已本方案K1銷售額為例:
1、收人按實收金額計算:在第二張圖上可以看出,這家企業收入有幾項,這裡明確了數據取值。
2、少發不超過本項佔比工資:對少發的金額進行了一定的限制,給了員工一定的安全感;沒有對獎勵做上限做要求,意味著員工只要能做,獎勵是無限的。
一般對於直接影響企業經營效果的產值類指標(例如:銷售額、利潤額,訂單生產企業:產量、產值等),不做獎勵封頂,其它指標建議都要對獎勵、少發做出一定上、下限的控制。
二、合夥人模式
落地操作步驟
1. 定量:確定參與持股載體,或者參與人的個人持股數量,老闆要確定拿出多少虛擬股份和員工分享?
2.定人:確定哪些人可以參與合夥人計劃?一般合夥人模式,公司60%-80%的人都可以參與。
3.定份:確定持股載體和計劃參與人的認購價格。
4.定時:確定合夥人時間節點,何時開始,合適可以退出?
5.定條件:什麼人可以參與?或者達到什麼樣的條件的人可以參與?
6.定權力:合夥人擁有哪些特權?
7.定稿:合夥人簽署合同協議。
合夥人的操作要點
管理層共同參與,根據業績貢獻出錢成為合夥金;共識平衡點目標;商定超出基值的分紅辦法;給予合夥人一定的收益保障;根據實際貢獻大小分享超值成果;可以選擇毛利潤作為分享對象。
合夥人模式的關鍵
公司要保證員工資金安全,像放置銀行一樣,不會有風險,並且會至少可以獲得和銀行同等比例的利息;合夥人的分紅,收益要按時按量按約定發放,一分都不能少;合夥人得到的收益必須由貢獻度和出錢額結合而定,避免合夥人只是出錢坐享其成。
合夥人對公司最大的價值,其實是員工的工作心態變化。公司不缺員工那點錢,但是員工有投錢,整個人狀態是不一樣的。他會真正站在公司角度去思考,去努力,去創造最大價值。
華為到底在堅持什麼樣的狼性文化?
任正非說:“物質薪酬是生存的保障,一定要給他加薪的機會!”
但是加薪不是無條件的,這樣會助長員工貪婪,一定要讓員工做出好的結果,拿出高的績效來交換,有人效,有結果,給員工多少錢都不過分。
華為企業賺錢了,員工自然也不會吃虧。
華為2017年度實現全球銷售收入6036億元人民幣,同比增長15.7%;淨利潤475億元人民幣,同比增長28.1%!
任正非說:
“一個人不管如何努力,永遠也趕不上時代的步伐,更何況在知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮鬥,你站在這上面,才摸得到時代的腳。”
在華為,員工看到公司年報都感到自豪和驕傲,不僅僅公司的業績有自己付出的一份努力,更是因為公司的利益也與自己的利益掛鉤:公司越賺錢,員工收益就越高。
華為對中小企業的啟發:
1. 給員工增加加薪的渠道,讓員工通過自己的努力獲得高薪2. 將員工的薪酬與價值結合起來,員工獲得高薪資,企業獲得高績效,實現員工和企業的互利共贏
業務員是人員變動最頻繁的職業,如何有效激勵並留住優秀業務員是困擾企業及銷售管理者的一個難題?
很多企業在考慮設計業務員薪酬的時候,一般都是走著(總收入=底薪+提成)線路,這方式還是特別單一、激勵性不夠豐富,對於業務而言,激勵性自然動力也是不夠級全面的。另外,這種底薪加提成,激勵性還是比較強,但是卻存在以下缺陷:
1、底薪高、提成低;
會滋生員工偷懶心裡,拿到底薪就行,根本就不去努力幹業績。底薪越高,員工越容易偷懶,正所謂高薪養懶。
2、底薪低、提成高;
偷懶是人的天性,每個人都會偷懶。在初始階段,業務員很勤奮,拼命幹業績,當收入達到他心裡價位的時候,他就會選擇偷懶,畢竟企業不是自己的,不會像老闆那樣拼命幹。因此員工和老闆沒有達成利益趨同思維統一。
當然很多企業在設計其工資結構時:最先想到的自然是成本問題,之後自然而然的會問業務員的最低薪酬能接受多少,有些企業根本沒有考慮過薪酬這樣出去是否有激勵性。所以,如何設計你的薪酬才能讓員工更有幹勁這件事,很多老闆都不知道。
那麼,首先,你瞭解業務員為什麼要工作麼,怎麼樣才會更努力的工作?
什麼樣的薪酬績效機制才能從根本上激發員工?
一、推薦使用KSF薪酬全績效模式
KSF增值加薪法,給員工提供了沒有上限的加薪模式,員工可以憑藉自己的努力,創造更好的結果,為自己加薪。
對企業來說,員工拿的越多,賺得越多,且不增加成本。
這種情況下,我們採用KSF模式,將他的薪酬分為6-8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的,作為生產經理也有能力去改進的。
1、產量每增加x元,獎勵y元,每減少x元,少發y元;
2、輔料成本率每降u,獎勵v元,每升u,少發v元;
3、產品性能合格率,每上升m%,獎勵n,每下降m%,少發n元;
4、及時交貨率,每上升a%,獎勵b元,每少a%,少發b元;
5、員工流失率,沒流失,獎勵200元,每流失1人,少發100;
什麼叫KSF
KSF薪酬全績效模式:
基於人本增值的加薪方案(數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。)
在銷售業績之外,根據業務開發存在的問題及公司的工作需求,提出更高更多的要求,例如:
高毛利產品銷售指標
回款率指標
新市場開發銷售指標
客戶開發或服務成本指標
新客戶開發銷售(數量或金額)指標
客戶投訴率或數量指標
客戶服務滿意度指標
客戶有效服務數量指標
協助開發產品指標
操作:以過去的實現值作為基點,超過這個基點(也可以建共識標準)就可以給予獎勵加薪!
具體方案:建立業務員等級體系,等級體系主要在以下維度進行設計
1)入職3個月以上:業績平衡點為低值(如10萬/月),主要關注過程性指標(如:跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等),獎勵力度為小值。
入職3個月KSF薪酬績效方案
2)入職6個月以上:業績平衡點為中值(如20萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為中值。
入職6個月KSF薪酬績效方案
3)入職1年以上:業績平衡點為常規值(如30萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為常規值。
入職1年KSF薪酬績效方案
4)高級業務員:1年平均業績達500萬以上,次年自動升級為高級業務員,KSF薪酬增長20%-30%,獎勵力度為高值。
KSF思維:
詳細操作如下:
1、將崗位原工資分解到核心K指標上;
2、每個K指標從數據分析找到平衡點;
3、每個指標超過平衡點即有獎勵,低於平衡點即有壓力;
4、每一個K指標:對於企業,是利潤增長的渠道;對於員工,是工資增長的渠道;
5、從此,員工工資越高,企業利潤也越高;
6、從此,員工和企業利益是趨同的,方向和目標也是一致的。
KSF增值加薪法,給員工提供了沒有上限的加薪模式,員工可以憑藉自己的努力,創造更好的結果,為自己加薪。
對企業來說,員工拿的越多,意味著他做出了更好的結果,員工收入越高,企業效益越好!
1、打破三個傳統模式:
️固定薪酬,轉變為寬帶彈性薪酬;
️底薪+提成,轉變為平衡經營模式;️
年薪制,要強化短期激勵,轉變為KSF+合夥人。
2、量化價值結果,實現效果付費。
3、遵循趨勢,破除簡單固化,完善多元化激勵設計!
方案點評講解
激勵性薪酬設計關鍵點剖析(以K1銷售額為例):
1、平衡點取值為歷史過去12個月的歷史均值
這家企業經營狀況,相對較為穩定。平衡點取歷史均值,這個數據是之前員工做到的,以它為支點,超過了,代表員工做的比以往歷史水平好,給與獎勵;反之,就會少發;
這樣的考核沒有對提出高要求,只是和自己過去對比,做的比過去好,還可以獎錢,這種考核員工內心是認可的;而且要做的比過去好了才加工資,也解決了老闆被動加薪的困擾。避免了給員工增加了工資,乾的活卻還是一樣的局面。
2、激勵的力度。
激勵的力度可以通過刻度和尺度來調節:本案例是超過平衡點後,每多400元,獎勵1.5,反之少發。激勵的力度是否合理可以通過激勵的幅度來把控。
一般能直接反應經營結果的指標,激勵的幅度在60%~80%左右是相對合理的。
至於激勵的幅度合理範圍為什麼是60%~80%左右?為什麼刻度是400,尺度是1.5呢?
這個關係到大數據分析、數據測算,比較複雜,此處省略5千字……也可以加小編好友,互動交流
3、薪酬說明
明確考核的標準,數據取值來源,計算方式,包含的範圍,力度上下限的控制,數據的提供部門。
已本方案K1銷售額為例:
1、收人按實收金額計算:在第二張圖上可以看出,這家企業收入有幾項,這裡明確了數據取值。
2、少發不超過本項佔比工資:對少發的金額進行了一定的限制,給了員工一定的安全感;沒有對獎勵做上限做要求,意味著員工只要能做,獎勵是無限的。
一般對於直接影響企業經營效果的產值類指標(例如:銷售額、利潤額,訂單生產企業:產量、產值等),不做獎勵封頂,其它指標建議都要對獎勵、少發做出一定上、下限的控制。
二、合夥人模式
落地操作步驟
1. 定量:確定參與持股載體,或者參與人的個人持股數量,老闆要確定拿出多少虛擬股份和員工分享?
2.定人:確定哪些人可以參與合夥人計劃?一般合夥人模式,公司60%-80%的人都可以參與。
3.定份:確定持股載體和計劃參與人的認購價格。
4.定時:確定合夥人時間節點,何時開始,合適可以退出?
5.定條件:什麼人可以參與?或者達到什麼樣的條件的人可以參與?
6.定權力:合夥人擁有哪些特權?
7.定稿:合夥人簽署合同協議。
合夥人的操作要點
管理層共同參與,根據業績貢獻出錢成為合夥金;共識平衡點目標;商定超出基值的分紅辦法;給予合夥人一定的收益保障;根據實際貢獻大小分享超值成果;可以選擇毛利潤作為分享對象。
合夥人模式的關鍵
公司要保證員工資金安全,像放置銀行一樣,不會有風險,並且會至少可以獲得和銀行同等比例的利息;合夥人的分紅,收益要按時按量按約定發放,一分都不能少;合夥人得到的收益必須由貢獻度和出錢額結合而定,避免合夥人只是出錢坐享其成。
合夥人對公司最大的價值,其實是員工的工作心態變化。公司不缺員工那點錢,但是員工有投錢,整個人狀態是不一樣的。他會真正站在公司角度去思考,去努力,去創造最大價值。
三、在全公司實行積分式管理
積分式管理的目的是要在公司宣揚一種積極、向上、正面的文化。
馬雲說過:員工願意留在一家公司,一為錢,二為情。
能夠讓他們賺到錢的同時,還能給他們好的工作體驗,那員工之間、員工與企業之間的凝聚力就更強了。
華為到底在堅持什麼樣的狼性文化?
任正非說:“物質薪酬是生存的保障,一定要給他加薪的機會!”
但是加薪不是無條件的,這樣會助長員工貪婪,一定要讓員工做出好的結果,拿出高的績效來交換,有人效,有結果,給員工多少錢都不過分。
華為企業賺錢了,員工自然也不會吃虧。
華為2017年度實現全球銷售收入6036億元人民幣,同比增長15.7%;淨利潤475億元人民幣,同比增長28.1%!
任正非說:
“一個人不管如何努力,永遠也趕不上時代的步伐,更何況在知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮鬥,你站在這上面,才摸得到時代的腳。”
在華為,員工看到公司年報都感到自豪和驕傲,不僅僅公司的業績有自己付出的一份努力,更是因為公司的利益也與自己的利益掛鉤:公司越賺錢,員工收益就越高。
華為對中小企業的啟發:
1. 給員工增加加薪的渠道,讓員工通過自己的努力獲得高薪2. 將員工的薪酬與價值結合起來,員工獲得高薪資,企業獲得高績效,實現員工和企業的互利共贏
業務員是人員變動最頻繁的職業,如何有效激勵並留住優秀業務員是困擾企業及銷售管理者的一個難題?
很多企業在考慮設計業務員薪酬的時候,一般都是走著(總收入=底薪+提成)線路,這方式還是特別單一、激勵性不夠豐富,對於業務而言,激勵性自然動力也是不夠級全面的。另外,這種底薪加提成,激勵性還是比較強,但是卻存在以下缺陷:
1、底薪高、提成低;
會滋生員工偷懶心裡,拿到底薪就行,根本就不去努力幹業績。底薪越高,員工越容易偷懶,正所謂高薪養懶。
2、底薪低、提成高;
偷懶是人的天性,每個人都會偷懶。在初始階段,業務員很勤奮,拼命幹業績,當收入達到他心裡價位的時候,他就會選擇偷懶,畢竟企業不是自己的,不會像老闆那樣拼命幹。因此員工和老闆沒有達成利益趨同思維統一。
當然很多企業在設計其工資結構時:最先想到的自然是成本問題,之後自然而然的會問業務員的最低薪酬能接受多少,有些企業根本沒有考慮過薪酬這樣出去是否有激勵性。所以,如何設計你的薪酬才能讓員工更有幹勁這件事,很多老闆都不知道。
那麼,首先,你瞭解業務員為什麼要工作麼,怎麼樣才會更努力的工作?
什麼樣的薪酬績效機制才能從根本上激發員工?
一、推薦使用KSF薪酬全績效模式
KSF增值加薪法,給員工提供了沒有上限的加薪模式,員工可以憑藉自己的努力,創造更好的結果,為自己加薪。
對企業來說,員工拿的越多,賺得越多,且不增加成本。
這種情況下,我們採用KSF模式,將他的薪酬分為6-8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的,作為生產經理也有能力去改進的。
1、產量每增加x元,獎勵y元,每減少x元,少發y元;
2、輔料成本率每降u,獎勵v元,每升u,少發v元;
3、產品性能合格率,每上升m%,獎勵n,每下降m%,少發n元;
4、及時交貨率,每上升a%,獎勵b元,每少a%,少發b元;
5、員工流失率,沒流失,獎勵200元,每流失1人,少發100;
什麼叫KSF
KSF薪酬全績效模式:
基於人本增值的加薪方案(數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。)
在銷售業績之外,根據業務開發存在的問題及公司的工作需求,提出更高更多的要求,例如:
高毛利產品銷售指標
回款率指標
新市場開發銷售指標
客戶開發或服務成本指標
新客戶開發銷售(數量或金額)指標
客戶投訴率或數量指標
客戶服務滿意度指標
客戶有效服務數量指標
協助開發產品指標
操作:以過去的實現值作為基點,超過這個基點(也可以建共識標準)就可以給予獎勵加薪!
具體方案:建立業務員等級體系,等級體系主要在以下維度進行設計
1)入職3個月以上:業績平衡點為低值(如10萬/月),主要關注過程性指標(如:跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等),獎勵力度為小值。
入職3個月KSF薪酬績效方案
2)入職6個月以上:業績平衡點為中值(如20萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為中值。
入職6個月KSF薪酬績效方案
3)入職1年以上:業績平衡點為常規值(如30萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為常規值。
入職1年KSF薪酬績效方案
4)高級業務員:1年平均業績達500萬以上,次年自動升級為高級業務員,KSF薪酬增長20%-30%,獎勵力度為高值。
KSF思維:
詳細操作如下:
1、將崗位原工資分解到核心K指標上;
2、每個K指標從數據分析找到平衡點;
3、每個指標超過平衡點即有獎勵,低於平衡點即有壓力;
4、每一個K指標:對於企業,是利潤增長的渠道;對於員工,是工資增長的渠道;
5、從此,員工工資越高,企業利潤也越高;
6、從此,員工和企業利益是趨同的,方向和目標也是一致的。
KSF增值加薪法,給員工提供了沒有上限的加薪模式,員工可以憑藉自己的努力,創造更好的結果,為自己加薪。
對企業來說,員工拿的越多,意味著他做出了更好的結果,員工收入越高,企業效益越好!
1、打破三個傳統模式:
️固定薪酬,轉變為寬帶彈性薪酬;
️底薪+提成,轉變為平衡經營模式;️
年薪制,要強化短期激勵,轉變為KSF+合夥人。
2、量化價值結果,實現效果付費。
3、遵循趨勢,破除簡單固化,完善多元化激勵設計!
方案點評講解
激勵性薪酬設計關鍵點剖析(以K1銷售額為例):
1、平衡點取值為歷史過去12個月的歷史均值
這家企業經營狀況,相對較為穩定。平衡點取歷史均值,這個數據是之前員工做到的,以它為支點,超過了,代表員工做的比以往歷史水平好,給與獎勵;反之,就會少發;
這樣的考核沒有對提出高要求,只是和自己過去對比,做的比過去好,還可以獎錢,這種考核員工內心是認可的;而且要做的比過去好了才加工資,也解決了老闆被動加薪的困擾。避免了給員工增加了工資,乾的活卻還是一樣的局面。
2、激勵的力度。
激勵的力度可以通過刻度和尺度來調節:本案例是超過平衡點後,每多400元,獎勵1.5,反之少發。激勵的力度是否合理可以通過激勵的幅度來把控。
一般能直接反應經營結果的指標,激勵的幅度在60%~80%左右是相對合理的。
至於激勵的幅度合理範圍為什麼是60%~80%左右?為什麼刻度是400,尺度是1.5呢?
這個關係到大數據分析、數據測算,比較複雜,此處省略5千字……也可以加小編好友,互動交流
3、薪酬說明
明確考核的標準,數據取值來源,計算方式,包含的範圍,力度上下限的控制,數據的提供部門。
已本方案K1銷售額為例:
1、收人按實收金額計算:在第二張圖上可以看出,這家企業收入有幾項,這裡明確了數據取值。
2、少發不超過本項佔比工資:對少發的金額進行了一定的限制,給了員工一定的安全感;沒有對獎勵做上限做要求,意味著員工只要能做,獎勵是無限的。
一般對於直接影響企業經營效果的產值類指標(例如:銷售額、利潤額,訂單生產企業:產量、產值等),不做獎勵封頂,其它指標建議都要對獎勵、少發做出一定上、下限的控制。
二、合夥人模式
落地操作步驟
1. 定量:確定參與持股載體,或者參與人的個人持股數量,老闆要確定拿出多少虛擬股份和員工分享?
2.定人:確定哪些人可以參與合夥人計劃?一般合夥人模式,公司60%-80%的人都可以參與。
3.定份:確定持股載體和計劃參與人的認購價格。
4.定時:確定合夥人時間節點,何時開始,合適可以退出?
5.定條件:什麼人可以參與?或者達到什麼樣的條件的人可以參與?
6.定權力:合夥人擁有哪些特權?
7.定稿:合夥人簽署合同協議。
合夥人的操作要點
管理層共同參與,根據業績貢獻出錢成為合夥金;共識平衡點目標;商定超出基值的分紅辦法;給予合夥人一定的收益保障;根據實際貢獻大小分享超值成果;可以選擇毛利潤作為分享對象。
合夥人模式的關鍵
公司要保證員工資金安全,像放置銀行一樣,不會有風險,並且會至少可以獲得和銀行同等比例的利息;合夥人的分紅,收益要按時按量按約定發放,一分都不能少;合夥人得到的收益必須由貢獻度和出錢額結合而定,避免合夥人只是出錢坐享其成。
合夥人對公司最大的價值,其實是員工的工作心態變化。公司不缺員工那點錢,但是員工有投錢,整個人狀態是不一樣的。他會真正站在公司角度去思考,去努力,去創造最大價值。
三、在全公司實行積分式管理
積分式管理的目的是要在公司宣揚一種積極、向上、正面的文化。
馬雲說過:員工願意留在一家公司,一為錢,二為情。
能夠讓他們賺到錢的同時,還能給他們好的工作體驗,那員工之間、員工與企業之間的凝聚力就更強了。
積分操作關鍵要點:
1.一定要及時,員工只要有好的表現,就要立刻通過積分表示認可,千萬不能讓老好人吃虧
2.積分標準一定要明確可量化,獎勵積分也應按照標準來,不能讓積分成為小團隊謀利的工具
3.公司要對積分做出預算,即使員工獲得的獎券再多,也不會超支,只會把錢的激勵價值最大化。
4.越努力越幸運
華為到底在堅持什麼樣的狼性文化?
任正非說:“物質薪酬是生存的保障,一定要給他加薪的機會!”
但是加薪不是無條件的,這樣會助長員工貪婪,一定要讓員工做出好的結果,拿出高的績效來交換,有人效,有結果,給員工多少錢都不過分。
華為企業賺錢了,員工自然也不會吃虧。
華為2017年度實現全球銷售收入6036億元人民幣,同比增長15.7%;淨利潤475億元人民幣,同比增長28.1%!
任正非說:
“一個人不管如何努力,永遠也趕不上時代的步伐,更何況在知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮鬥,你站在這上面,才摸得到時代的腳。”
在華為,員工看到公司年報都感到自豪和驕傲,不僅僅公司的業績有自己付出的一份努力,更是因為公司的利益也與自己的利益掛鉤:公司越賺錢,員工收益就越高。
華為對中小企業的啟發:
1. 給員工增加加薪的渠道,讓員工通過自己的努力獲得高薪2. 將員工的薪酬與價值結合起來,員工獲得高薪資,企業獲得高績效,實現員工和企業的互利共贏
業務員是人員變動最頻繁的職業,如何有效激勵並留住優秀業務員是困擾企業及銷售管理者的一個難題?
很多企業在考慮設計業務員薪酬的時候,一般都是走著(總收入=底薪+提成)線路,這方式還是特別單一、激勵性不夠豐富,對於業務而言,激勵性自然動力也是不夠級全面的。另外,這種底薪加提成,激勵性還是比較強,但是卻存在以下缺陷:
1、底薪高、提成低;
會滋生員工偷懶心裡,拿到底薪就行,根本就不去努力幹業績。底薪越高,員工越容易偷懶,正所謂高薪養懶。
2、底薪低、提成高;
偷懶是人的天性,每個人都會偷懶。在初始階段,業務員很勤奮,拼命幹業績,當收入達到他心裡價位的時候,他就會選擇偷懶,畢竟企業不是自己的,不會像老闆那樣拼命幹。因此員工和老闆沒有達成利益趨同思維統一。
當然很多企業在設計其工資結構時:最先想到的自然是成本問題,之後自然而然的會問業務員的最低薪酬能接受多少,有些企業根本沒有考慮過薪酬這樣出去是否有激勵性。所以,如何設計你的薪酬才能讓員工更有幹勁這件事,很多老闆都不知道。
那麼,首先,你瞭解業務員為什麼要工作麼,怎麼樣才會更努力的工作?
什麼樣的薪酬績效機制才能從根本上激發員工?
一、推薦使用KSF薪酬全績效模式
KSF增值加薪法,給員工提供了沒有上限的加薪模式,員工可以憑藉自己的努力,創造更好的結果,為自己加薪。
對企業來說,員工拿的越多,賺得越多,且不增加成本。
這種情況下,我們採用KSF模式,將他的薪酬分為6-8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的,作為生產經理也有能力去改進的。
1、產量每增加x元,獎勵y元,每減少x元,少發y元;
2、輔料成本率每降u,獎勵v元,每升u,少發v元;
3、產品性能合格率,每上升m%,獎勵n,每下降m%,少發n元;
4、及時交貨率,每上升a%,獎勵b元,每少a%,少發b元;
5、員工流失率,沒流失,獎勵200元,每流失1人,少發100;
什麼叫KSF
KSF薪酬全績效模式:
基於人本增值的加薪方案(數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。)
在銷售業績之外,根據業務開發存在的問題及公司的工作需求,提出更高更多的要求,例如:
高毛利產品銷售指標
回款率指標
新市場開發銷售指標
客戶開發或服務成本指標
新客戶開發銷售(數量或金額)指標
客戶投訴率或數量指標
客戶服務滿意度指標
客戶有效服務數量指標
協助開發產品指標
操作:以過去的實現值作為基點,超過這個基點(也可以建共識標準)就可以給予獎勵加薪!
具體方案:建立業務員等級體系,等級體系主要在以下維度進行設計
1)入職3個月以上:業績平衡點為低值(如10萬/月),主要關注過程性指標(如:跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等),獎勵力度為小值。
入職3個月KSF薪酬績效方案
2)入職6個月以上:業績平衡點為中值(如20萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為中值。
入職6個月KSF薪酬績效方案
3)入職1年以上:業績平衡點為常規值(如30萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為常規值。
入職1年KSF薪酬績效方案
4)高級業務員:1年平均業績達500萬以上,次年自動升級為高級業務員,KSF薪酬增長20%-30%,獎勵力度為高值。
KSF思維:
詳細操作如下:
1、將崗位原工資分解到核心K指標上;
2、每個K指標從數據分析找到平衡點;
3、每個指標超過平衡點即有獎勵,低於平衡點即有壓力;
4、每一個K指標:對於企業,是利潤增長的渠道;對於員工,是工資增長的渠道;
5、從此,員工工資越高,企業利潤也越高;
6、從此,員工和企業利益是趨同的,方向和目標也是一致的。
KSF增值加薪法,給員工提供了沒有上限的加薪模式,員工可以憑藉自己的努力,創造更好的結果,為自己加薪。
對企業來說,員工拿的越多,意味著他做出了更好的結果,員工收入越高,企業效益越好!
1、打破三個傳統模式:
️固定薪酬,轉變為寬帶彈性薪酬;
️底薪+提成,轉變為平衡經營模式;️
年薪制,要強化短期激勵,轉變為KSF+合夥人。
2、量化價值結果,實現效果付費。
3、遵循趨勢,破除簡單固化,完善多元化激勵設計!
方案點評講解
激勵性薪酬設計關鍵點剖析(以K1銷售額為例):
1、平衡點取值為歷史過去12個月的歷史均值
這家企業經營狀況,相對較為穩定。平衡點取歷史均值,這個數據是之前員工做到的,以它為支點,超過了,代表員工做的比以往歷史水平好,給與獎勵;反之,就會少發;
這樣的考核沒有對提出高要求,只是和自己過去對比,做的比過去好,還可以獎錢,這種考核員工內心是認可的;而且要做的比過去好了才加工資,也解決了老闆被動加薪的困擾。避免了給員工增加了工資,乾的活卻還是一樣的局面。
2、激勵的力度。
激勵的力度可以通過刻度和尺度來調節:本案例是超過平衡點後,每多400元,獎勵1.5,反之少發。激勵的力度是否合理可以通過激勵的幅度來把控。
一般能直接反應經營結果的指標,激勵的幅度在60%~80%左右是相對合理的。
至於激勵的幅度合理範圍為什麼是60%~80%左右?為什麼刻度是400,尺度是1.5呢?
這個關係到大數據分析、數據測算,比較複雜,此處省略5千字……也可以加小編好友,互動交流
3、薪酬說明
明確考核的標準,數據取值來源,計算方式,包含的範圍,力度上下限的控制,數據的提供部門。
已本方案K1銷售額為例:
1、收人按實收金額計算:在第二張圖上可以看出,這家企業收入有幾項,這裡明確了數據取值。
2、少發不超過本項佔比工資:對少發的金額進行了一定的限制,給了員工一定的安全感;沒有對獎勵做上限做要求,意味著員工只要能做,獎勵是無限的。
一般對於直接影響企業經營效果的產值類指標(例如:銷售額、利潤額,訂單生產企業:產量、產值等),不做獎勵封頂,其它指標建議都要對獎勵、少發做出一定上、下限的控制。
二、合夥人模式
落地操作步驟
1. 定量:確定參與持股載體,或者參與人的個人持股數量,老闆要確定拿出多少虛擬股份和員工分享?
2.定人:確定哪些人可以參與合夥人計劃?一般合夥人模式,公司60%-80%的人都可以參與。
3.定份:確定持股載體和計劃參與人的認購價格。
4.定時:確定合夥人時間節點,何時開始,合適可以退出?
5.定條件:什麼人可以參與?或者達到什麼樣的條件的人可以參與?
6.定權力:合夥人擁有哪些特權?
7.定稿:合夥人簽署合同協議。
合夥人的操作要點
管理層共同參與,根據業績貢獻出錢成為合夥金;共識平衡點目標;商定超出基值的分紅辦法;給予合夥人一定的收益保障;根據實際貢獻大小分享超值成果;可以選擇毛利潤作為分享對象。
合夥人模式的關鍵
公司要保證員工資金安全,像放置銀行一樣,不會有風險,並且會至少可以獲得和銀行同等比例的利息;合夥人的分紅,收益要按時按量按約定發放,一分都不能少;合夥人得到的收益必須由貢獻度和出錢額結合而定,避免合夥人只是出錢坐享其成。
合夥人對公司最大的價值,其實是員工的工作心態變化。公司不缺員工那點錢,但是員工有投錢,整個人狀態是不一樣的。他會真正站在公司角度去思考,去努力,去創造最大價值。
三、在全公司實行積分式管理
積分式管理的目的是要在公司宣揚一種積極、向上、正面的文化。
馬雲說過:員工願意留在一家公司,一為錢,二為情。
能夠讓他們賺到錢的同時,還能給他們好的工作體驗,那員工之間、員工與企業之間的凝聚力就更強了。
積分操作關鍵要點:
1.一定要及時,員工只要有好的表現,就要立刻通過積分表示認可,千萬不能讓老好人吃虧
2.積分標準一定要明確可量化,獎勵積分也應按照標準來,不能讓積分成為小團隊謀利的工具
3.公司要對積分做出預算,即使員工獲得的獎券再多,也不會超支,只會把錢的激勵價值最大化。
4.越努力越幸運
實行積分之後,有什麼效果呢?
1.員工關係變好了,不再像之前同事之間不太願意幫忙,現在公司已經形成互幫互助的氛圍
2.員工對公司做的貢獻都是有清晰記錄的,讓員工覺得自己是被公司認可的,也增強了員工的忠誠度
3.之前員工做了好事之後沒有得到回饋可能下次就不做了,現在員工做了好事之後會激勵他以後做的更好
人都是有惰性的,老闆一定要學會建立好激勵機制,遏制住員工的惰性,激勵員工最大限度發揮自身價值!
KSF全績效模式,給員工提供了沒有上限的加薪模式,員工可以憑藉自己的努力,創造更好的結果,為自己加薪。
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