我做管理10多年，帶了30多個新手領導，發現最重要的是這兩點：
自我驅動，延時滿足。
老闆在提拔管理者時，考慮風險和收益比。往往是被提拔的人已經初步具備自我管理意識，他們能夠自律，有精益求精的心態。
分配給他們的任務，不但能夠準時完成，而且還能夠提出更好的建議，能夠為大局著想。
比如，你讓會計做一個財務報表。正常來講，他只要做好表格，再發到你郵箱裡，這樣就OK了。但是有領導意識的人，他們會對報表做一個分析，提示財務風險等等。
2008年，我還是一枚職場小白，當時問我們部門的老大，“怎樣才能成為Leader？”我還清晰的記得，他在黑板上寫了“意識”兩個字。當時理解起來似懂非懂，現在回想起來，這個意識就是領導意識，就是你看起來和做起事來像一個領導，老闆才願意提拔你為管理者，因為這樣做對企業的風險最小。
能夠自我驅動的人，領導不用整天去check檢查他工作乾的咋樣，工作完成沒完成。這種人不讓領導操心，領導就可以把工作重心放到更重要的事情上。這種人也更容易被提拔為領導，因為只有管好自己，才能管好別人，你連自己都管不好，真是當不了領導。
延遲滿足放到這裡來說，就是不過分追逐眼前利益。一般一個人在公司的發展，要麼是薪資有漲幅，要麼是職位有提升。薪資和職位對等的時候，其實很少。
有些人特別急，當然我不是說錢不重要。比如，你剛剛被提拔為管理者，這是對你能力的培養，給你機會。老闆也要承擔風險。這時候你立馬要提加薪，老闆非常討厭這點。這就是不能承擔延遲滿足。
那麼，怎樣做起事來像個領導呢，做到以下幾點很重要：
1.執行力強
執行力強的標準就是「不打折扣」的完成任務。
以結果為導向，沒有結果只是苦勞，完成結果是本職，超出結果才是功勞。
有一些人在順境中可以做的很好，可一旦遇到點困難，就搞不定了，不是找藉口要資源，就是“放挺”賴著不幹。
突破不了自己的舒適區，這樣的人沒法做管理。
現在的管理者不是站在後邊做指揮了，而是要衝到第一線，解決最難的問題。哪怕不懂業務，也要提供思路和方案。
如果遇到困難就躲，下屬該怎麼辦？他們會想領導都解決不了，我解決不了也正常，那麼這個問題就會一直無法解決。
有執行力的人非常明白，“贏”才是結果，像推土機一樣向目標前進，克服阻力或者意外的干擾。
2.以身作則
以身作則是最有效的一種管理方式。
很多人都提到要以身作則，但沒有具體說怎樣做是以身作則。
以身作則本質上是服務心態+平等心態。
第一，帶著大家往前衝，不一定非要在一線，但一定要能攻克最難的問題。
第二，不搞特權主義。這點比較難，因為傳統管理認為，管理者有高高在上的權力。如果不搞特權主義，就沒有優越感。當領導的價值就缺失了。但實際上，領導不搞特權大家才能心服口服。
有個小案例：
谷歌員工沒有獨立的辦公室，連兩位創始人也不例外。但當CEO施密特剛加入時，大家覺著有必要給他一個獨立的辦公室，方便安靜地辦公。
有一天，一個工程師來到施密特的辦公室說：“我那邊太擠了，別人都是共享辦公，能不能和你一起辦公。”施密特欣然同意了。
即便後來有新的大樓，施密特還要求給他安排的獨立辦公室儘量小點，以免被誤解“特權主義”的出現。
3.向上管理
向上管理的重要性，怎麼強調都不過分。
因為上司決定著你的“生殺”大權，也決定著你的工作結果。
很多人誤解為向上管理是拍馬屁。其實不然，向上管理是更好的利用上司資源，為團隊協同作戰打開局面。
就像打仗要及時彙報前線情況一樣。這樣老闆在後方才能及時瞭解情況，做好決策。
打個比方，老闆派你們攻一個山頭，他起初不知道敵方有飛機大炮支援，這時候你們還不及時彙報，那就是白送死，還貽誤了戰機。
主動向領導彙報自己的工作進展，用好上司這個王牌資源。
4.激發他人
好的管理者不但能自我驅動，還能夠激發團隊成員的潛能。
一個人打勝仗不算贏，能夠帶領團隊打勝仗才算贏。
個人的精力和能力天花板很低，只有集合全團隊之力，才能夠持續打勝仗。
文章轉載自 老韓大叔