◎ 文｜劉春雄

01

凡是批發商（經銷商，大B）與零售商（小b）之間的交易，都是B2B。其實叫B2b更好。

在中國講B2B有一個特定的語境，即數字化的B2B。所以，傳統的渠道交易不是B2B。

這只是快消品數字化的B2B。在中國還有另一類研究B2B的人。如果說快消品B2B是終端產品的分銷鏈B2B的話，另一類B2B則是終端產品供應鏈的B2B，比如工廠網。這是兩類風馬牛不相及B2B。本篇只講快消數字化B2B。

02美國形態B2B

中國B2C繁榮，美國B2B繁榮。中國B2C的配送是第三方化的，美國B2B的配送是第三方化的。

中國B2B與美國的差別，首先源於渠道功能的差異。美國渠道是“信息鏈、物鏈”，中國渠道是“人鏈”。

信息鏈、物鏈主要解決商品交易，人鏈是先有人際關係，再有推廣，然後才是交易。

中國有8000萬營銷人，這些人構成了中國渠道。美國基本沒有中國類似的業務員隊伍。中國的渠道似乎是一批、二批，但形成渠道系統的則是靠業務員組成的人鏈（包括廠家和經銷商的業務員）。因為渠道是人鏈，所以“客情”關係特別重要。

美國的營銷，前後臺角色分明。後臺（市場部）解決認知問題（品牌），前臺（銷售部）解決交易問題。中國的營銷，後臺弱，前臺強。前臺是人鏈，形成了“認知、交易、關係”三位一體。

美國的B2B有幾個特點：

1、源於信息化時代。

中國的B2B，源於數字化，比較晚。美國則源於信息化，PC時代就做得很好。

2、集成訂單。

中國的數字化訂單，平臺本身就具備天然的集成能力。美國的信息化訂單，後臺要複雜一點。好在美國人對信息化已經很熟練。

集成訂單，還源於美國的供應鏈集中度高。中國1998年開始的“渠道下沉”，其實是“砍大戶”，結果是渠道碎片化。美國的主流供應鏈公司不超過20家，集中度高，有規模優勢。即使是規模很大的零售商也把供應鏈交給第三方。

3、集成配送。

美國的交通法規對配送車輛的管制比較嚴，不是誰有車輛就可以配送的，配送集中在少數配送商手中。因為集成配送，配送成本低。

配送對人員的依賴度高，美國人比較散漫，如果不是高密度、高集成訂單的配送，配送成本是很高的。

4、渠道關係穩定。

美國沒有中國那樣的供應鏈交叉覆蓋現象，也沒有B2B低價搶客的現象。

5、小店在城內，大店在城外。

美國大型零售商集中在鄉村小鎮和衛星城，而小店反而在市中心。因為美國人工作在市中心，生活在鄉鎮小鎮和衛星城。

03品牌商B2B

《新經銷》創始人趙波撰文說“自營B2B邏輯不成立”，我覺得恐怕終將被迫承認“品牌商B2B”邏輯上是成立的。

B2B的推廣喚醒了品牌商，他們發現渠道數字化的最大價值，可能不是獲取訂單，而是“賦能”業務員。

中國渠道重推廣，B2B賦能業務員，就是以渠道數字化，解決業務員的高效推廣問題，這恰恰是品牌商目前最關注的問題。因為品牌商B2B說白了就是“分銷鏈數字化”，把原來的人工訂單變成數字化訂單。

本文反覆強調的一個觀點，就是中美營銷和渠道的差異性。美國已經進入“1P營銷”，典型的品牌驅動。品牌是後臺，渠道是前臺。掌握了後臺，前臺可以交給高效率的第三方。中國營銷，渠道驅動優於品牌驅動。渠道驅動靠人鏈，人是渠道的主體，數字化為人鏈賦能更重要。

從這個角度考慮，品牌商B2B的邏輯是成立的。

1、B2B為渠道推廣賦能。

鑑於中國渠道是人鏈，數字化為人員提供支持，可能比獲取訂單、配送更重要。

即使是大品牌商，中國營銷仍然是品牌與渠道雙渠道。渠道驅動，推廣是關鍵，訂單和配送是推廣的結果。

品牌商B2B雖然沒有訂單和配送的集成，但數字化為渠道推廣提供了支持，其效果短期內會超過訂單集成和集成配送的效果。

渠道數字化對品牌商渠道驅動的支持，主要是渠道推廣和管理更精準。早期深度分銷依賴人海戰術。現在人力成本高昂，但渠道推廣對人的依賴又很高，而渠道數字化一定程度上緩解了這個問題。

2、品牌商訂單集成和配送，另有解決方案。

因為目前B2B在訂單集成和配送集成沒有優勢，所以，品牌商目前的配送仍然能夠將就。

即使未來B2B的配送成本下降，品牌商也可以把訂單數據與配送B2B接口，品牌商獲取訂單，訂單和配送的集成的問題由配送B2B解決。

04第三方B2B

2015年開啟的快消品B2B是第三方B2B，早期期待很高，現在突破難度大。我一直是建設性批判者。我一直的觀點是：B2B一定能成功，但什麼模式的B2B在什麼時候成功，不知道。

1、獲取訂單難。

中國的渠道功能包括：推廣、訂單、配送、金融。其中，推廣才是渠道驅動力，訂單和配送只是推廣成功的衍生物。

如果品牌商負責推廣，第三方B2B負責訂單和配送，可能意味著品牌商與終端接觸點的減少。而推廣恰恰依賴業務員與終端的接觸創造的客情。

第三方B2B恰恰缺乏推廣功能。所以，訂單隻能依賴於品牌商的推廣，然後低價獲取訂單。這種補貼式訂單，無法持續。

有人說B2B也可以做推廣，作為誘惑，可以做到。作為普及功能，做不到。

2、沒有訂單規模和配送密度，第三方B2B反而更低效。

曾經有區域B2B與全國化B2B之爭，其中關鍵點在於訂單密度。在毛利確定的情況下，訂單密度決定了配送效率。B2B效率最終由配送密度決定。

對全國化B2B持支持立場的易玖批，做法很討巧。首先，他們從白酒著手，毛利相對較高，而且適合定製產品，這不適合多數快消品品類；其次，B2B金融是易玖批的盈利工具，能夠支持B2B活得舒服一點。

3、第三方B2B的未來取決於中國營銷的驅動模式。

美國B2B的繁榮以營銷後臺驅動為前提，前後可以交由第三方，成為效率系統。

中國營銷比較依賴渠道驅動，渠道驅動即“推廣訂單一體化”，推廣才有訂單，訂單源於推廣。

推廣是成本，訂單是收益。推廣由品牌商承擔，訂單由B2B平臺獲得，短期內做不到。即使有些品牌力強一點在大品牌交給B2B平臺一部分產品或訂單，也只是嘗試，不是“All in”。

05零售商B2B

自從零售通和新通路開始做“翻牌店”，它們就不再是典型第三方B2B，而演變成“零售商B2B”。

零售商B2B其實不過是內部供應鏈。中國大多數連鎖店都有內部容供應鏈，也有一部分內部供應鏈外掛，成為市場化的B2B。這類B2B還真不少。

零售通和新通路做“翻牌店”，相當於做小店連鎖。一旦做小店連鎖（儘管控制力沒有連鎖那麼強），訂單就變成了內部訂單。

這種做法如果能成功，功勞不在B2B，而在小店連鎖。我曾經說，當B2B平臺把注意力轉身“翻牌”時，意味著B2B作為平臺的失敗。要知道，做小店連鎖的難度遠超B2B，以一個更難的事，解決B2B的難題，這件事就不再是單純的B2B的問題了。

如果零售通和新通路的翻牌戰略成功了，把它們稱為新零售更合適。B2B不過是新零售中一個配套的功能而已。

06配送商B2B

中國理想的B2B模式，應該是“品牌商B2B+配送商B2B”。可惜，這條路可能很漫長。

品牌商B2B解決推廣和訂單問題，配送商B2B解決訂單集成和集成配送問題。用兩套B2B系統，形成社會B2B系統。

配送商B2B基於三個認知：第一，B2B的效率由配送效率決定；第二，訂單系統和配送系統可以是分離的兩套系統；第三，品牌商獲取訂單，交給第三方配送，品牌商是可以放心的。

第三方B2B獲取訂單，可能擾亂品牌商的價格秩序，但把訂單交給第三方配送，對渠道秩序沒有影響。

配送商B2B的運營邏輯是：品牌商獲取訂單，訂單系統與配送B2B系統對接；配送B2B集成眾多品牌商的訂單，獲得訂單密度，從而獲得配送效率。

配送商B2B的訂單來源與第三方B2B不同。第三方B2B訂單來源於平臺對零售端訂單的集成。配送B2B的訂單則分兩步，首先是品牌商（經銷商）從零售端獲取訂單，配送平臺再集成品牌商（經銷商）的訂單，形成訂單密度。

配送商B2B的好處，第一是讓品牌商放心，願意合作；第二是因為有訂單集成，配送成本降低了。

07

互聯網商業的特點是：瞄準A射擊，卻打中了B。結局在規劃之外。

這是商業黑暗期的正常現象。因為中國的商業創新已經沒有標杆了。

B2B的終局，可能與創業者們想象的開局完全不同。