今天線下零售出了個不大不小的事情：
星巴克，全球，首家，外帶概念店開張，主打的是極大提升外帶與外賣效率的概念。在北京金融街地區，很多白領的咖啡外賣需求很高，其實並不需要到店喝咖啡：晨會、熬夜、會客都是在辦公室消費咖啡的場景。
背後的原因無非是這麼幾個：
1瑞幸的模式證明了，外賣咖啡在中國有巨大的市場；
2業績下調，星巴克發現必須根據中國市場採取獨特的、新的打法；
3星巴克意識到了在中國互聯網和新零售的對手，不得不採用某種手段給與應對；
作為一個商業評論員，我說一個風險，星巴克意識不到會很危險
大家知道，在全世界，literally全世界，星巴克主打的從來都不是咖啡，都是“第三空間”。每個人可以在這裡和客戶比較私密地進行交談；白領們在這裡交流八卦；如果你見過創業熱潮最高點，很多人乾脆就是蹲在星巴克找項目。
所以說，約在星巴克見面和在星巴克喝咖啡是完全不同的概念。也正因為星巴克的空間屬性，因為他自帶線下客流，商業地產運營這才會給與星巴克比較低的租金。
今天線下零售出了個不大不小的事情：
星巴克，全球，首家，外帶概念店開張，主打的是極大提升外帶與外賣效率的概念。在北京金融街地區，很多白領的咖啡外賣需求很高，其實並不需要到店喝咖啡：晨會、熬夜、會客都是在辦公室消費咖啡的場景。
背後的原因無非是這麼幾個：
1瑞幸的模式證明了，外賣咖啡在中國有巨大的市場；
2業績下調，星巴克發現必須根據中國市場採取獨特的、新的打法；
3星巴克意識到了在中國互聯網和新零售的對手，不得不採用某種手段給與應對；
作為一個商業評論員，我說一個風險，星巴克意識不到會很危險
大家知道，在全世界，literally全世界，星巴克主打的從來都不是咖啡，都是“第三空間”。每個人可以在這裡和客戶比較私密地進行交談；白領們在這裡交流八卦；如果你見過創業熱潮最高點，很多人乾脆就是蹲在星巴克找項目。
所以說，約在星巴克見面和在星巴克喝咖啡是完全不同的概念。也正因為星巴克的空間屬性，因為他自帶線下客流，商業地產運營這才會給與星巴克比較低的租金。
所以在星巴克和阿里全面合作外賣後，開始有單獨的產品線做外賣了，這和星巴克的品牌“定位”，是直接衝突的。
雖然我看空瑞幸這個公司（資本視角，不是產品視角）
但是實話說瑞幸做的真的很棒，他讓在全世界賣空間的星巴克，開始全面、認真地做外賣了。
今天線下零售出了個不大不小的事情：
星巴克，全球，首家，外帶概念店開張，主打的是極大提升外帶與外賣效率的概念。在北京金融街地區，很多白領的咖啡外賣需求很高，其實並不需要到店喝咖啡：晨會、熬夜、會客都是在辦公室消費咖啡的場景。
背後的原因無非是這麼幾個：
1瑞幸的模式證明了，外賣咖啡在中國有巨大的市場；
2業績下調，星巴克發現必須根據中國市場採取獨特的、新的打法；
3星巴克意識到了在中國互聯網和新零售的對手，不得不採用某種手段給與應對；
作為一個商業評論員，我說一個風險，星巴克意識不到會很危險
大家知道，在全世界，literally全世界，星巴克主打的從來都不是咖啡，都是“第三空間”。每個人可以在這裡和客戶比較私密地進行交談；白領們在這裡交流八卦；如果你見過創業熱潮最高點，很多人乾脆就是蹲在星巴克找項目。
所以說，約在星巴克見面和在星巴克喝咖啡是完全不同的概念。也正因為星巴克的空間屬性，因為他自帶線下客流，商業地產運營這才會給與星巴克比較低的租金。
所以在星巴克和阿里全面合作外賣後，開始有單獨的產品線做外賣了，這和星巴克的品牌“定位”，是直接衝突的。
雖然我看空瑞幸這個公司（資本視角，不是產品視角）
但是實話說瑞幸做的真的很棒，他讓在全世界賣空間的星巴克，開始全面、認真地做外賣了。
如果星巴克外賣做得不好，其實對於星巴克來說沒有根本上的動搖，只是業績預期下滑；
如果星巴克外賣大獲成功，就真的掉在陷阱了。講一個故事：
Borders曾經是美國第二大書店，2000年之後收到了網絡的衝擊，於是20年前Borders領先地引入了咖啡業態。然而，這個時候公司聘請了一個美國知名的零售諮詢公司，來梳理公司業務，給出瞭如下的方案：
1公司正在逐漸地失掉核心業務（圖書零售）
2公司應該關注如何才能留住顧客，讓顧客能夠願意花時間親自到店裡來買書
3公司應該儘快剝離互聯網業務，把Borders.com賣給亞馬遜。
你看了吧，沒有認清市場的趨勢，真的把自己當成是賣書的，然後在圖書零售領域輕易地被Amazon打敗了，2011年申請破產。
星巴克，不是一個賣咖啡的企業，是一個賣空間的企業。未來的市場賣咖啡和賣空間屬於完全兩類玩家。把自己當成賣咖啡的，面臨的對手一個個如狼似虎。
如果all in，且外賣咖啡成為消費習慣，全家、7-11都能迅速通過高性價比打敗星巴克。畢竟你的每一杯咖啡，都隱含著座位費。
祝願星巴克，不要掉進定位迷失的陷阱。
今天線下零售出了個不大不小的事情：
星巴克，全球，首家，外帶概念店開張，主打的是極大提升外帶與外賣效率的概念。在北京金融街地區，很多白領的咖啡外賣需求很高，其實並不需要到店喝咖啡：晨會、熬夜、會客都是在辦公室消費咖啡的場景。
背後的原因無非是這麼幾個：
1瑞幸的模式證明了，外賣咖啡在中國有巨大的市場；
2業績下調，星巴克發現必須根據中國市場採取獨特的、新的打法；
3星巴克意識到了在中國互聯網和新零售的對手，不得不採用某種手段給與應對；
作為一個商業評論員，我說一個風險，星巴克意識不到會很危險
大家知道，在全世界，literally全世界，星巴克主打的從來都不是咖啡，都是“第三空間”。每個人可以在這裡和客戶比較私密地進行交談；白領們在這裡交流八卦；如果你見過創業熱潮最高點，很多人乾脆就是蹲在星巴克找項目。
所以說，約在星巴克見面和在星巴克喝咖啡是完全不同的概念。也正因為星巴克的空間屬性，因為他自帶線下客流，商業地產運營這才會給與星巴克比較低的租金。
所以在星巴克和阿里全面合作外賣後，開始有單獨的產品線做外賣了，這和星巴克的品牌“定位”，是直接衝突的。
雖然我看空瑞幸這個公司（資本視角，不是產品視角）
但是實話說瑞幸做的真的很棒，他讓在全世界賣空間的星巴克，開始全面、認真地做外賣了。
如果星巴克外賣做得不好，其實對於星巴克來說沒有根本上的動搖，只是業績預期下滑；
如果星巴克外賣大獲成功，就真的掉在陷阱了。講一個故事：
Borders曾經是美國第二大書店，2000年之後收到了網絡的衝擊，於是20年前Borders領先地引入了咖啡業態。然而，這個時候公司聘請了一個美國知名的零售諮詢公司，來梳理公司業務，給出瞭如下的方案：
1公司正在逐漸地失掉核心業務（圖書零售）
2公司應該關注如何才能留住顧客，讓顧客能夠願意花時間親自到店裡來買書
3公司應該儘快剝離互聯網業務，把Borders.com賣給亞馬遜。
你看了吧，沒有認清市場的趨勢，真的把自己當成是賣書的，然後在圖書零售領域輕易地被Amazon打敗了，2011年申請破產。
星巴克，不是一個賣咖啡的企業，是一個賣空間的企業。未來的市場賣咖啡和賣空間屬於完全兩類玩家。把自己當成賣咖啡的，面臨的對手一個個如狼似虎。
如果all in，且外賣咖啡成為消費習慣，全家、7-11都能迅速通過高性價比打敗星巴克。畢竟你的每一杯咖啡，都隱含著座位費。
祝願星巴克，不要掉進定位迷失的陷阱。
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