- 文 / 張文鋒，華夏基石產業服務集團CEO
- 來源：華夏基石e洞察
- 文 / 張文鋒，華夏基石產業服務集團CEO
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很高興今天跟大家做這個分享。
今天要講的合夥人機制，實際上不僅僅是企業的激勵手段，更是完成一個產業生態構建的必要的交易結構。先來了解一下最近形勢的變化。簡單來說，現在國家在做三件事：第一是改善營商環境。其背後有一個很重要的因素，即完成就業的保障。就業分為三方面，政府就業，國企就業，民營企業就業。每一個就業崗位，政府就業國家要承擔的成本是民營企業就業的十倍，所以不能靠政府就業。但是從去年開始，民間投資比重下滑，各個行業都在萎縮。比如汽車行業，去年萎縮了3%左右，今年上半年，我到重慶看到大概同比下滑在16%。這是一個逆週期時代。現在改善營商環境的目的是拉動中小企業的發展，因為中小企業是保障就業的主力軍。第二是國企改革。國有企業各地方的負責人在找我，說看到合夥人的理念，我們能不能用合夥機制來做。我們做了好幾個這樣的項目。第三是金融在放開。我不瞭解上海的情況，深圳是比較快的，因為它資金雄厚，從去年到今年，尤其是在最近，推出給中小企業的千億規模的信用貸款。
從各種因素來看，我個人認為，包括中美貿易戰，未來肯定是好事，短期內不一定壞事。為什麼說短期內不一定壞事呢？就是說它創造了一個“逆週期紅利”，這個詞是我創造的。什麼叫逆週期紅利呢？我們一起看看歷史上大地主是怎麼產生的？只有災年才是大地主產生的最好時機；豐收年的時候，不會有大地主產生，你好我也好，大家日子都過得去。災年的時候怎麼辦？我手裡有糧食，我手裡有資源，大地主就是這樣產生的。如果再去研究一下全球產業發展史，會發現一個驚人的現象，大企業，尤其是頭部企業，基本都是在行業逆週期時代發展起來的。一個“華為的冬天”，華為沒倒下，華為成為了那個時代通信領域的一個全球整合者。美國甚至不惜用全國之力打壓華為，客觀上來說，證明我們的企業更強大了。相信未來我們會有越來越多的企業超越美國。一個互聯網泡沫，阿里巴巴，騰訊沒有倒下，它們就變成了那個行業裡數一數二的企業。最近的這段時間也是一個逆週期時代，逆週期時代就有逆週期的紅利產生，我們看到的國家金融上的放開，包括國有企業的整改，實質上是拿出一些可以讓民營企業參與的部分。整個經濟不好的時候，看似沒有賺錢的空間，其實這個時候機會還是很多的。各地方政府現在招商引資，推出了一系列的政策，從武漢開始，再到青島，再到杭州市長調任鄭州市市委書記，整個一系列的過程，都在釋放逆週期才會產生的紅利。
未來我們怎麼把握這樣的紅利？彭劍鋒老師講過新時代產業領袖要具備的幾個重要特徵，我們可以此為參考。我個人堅持的觀點是，未來十年，從2019年開始到2029年，是一個產業性機遇爆發的時期。在這十年當中，有三年的佈局期，七年的收官期，不要認為十年都一直有機會，也不要認為很多產業的發展都是一樣的。產業機遇出現以後，有些企業先佈局，佈局完成後產業的機會窗戶就被關閉了。未來七年，只要你別犯錯，沒有大的失誤，這收官你基本完成了，就會形成一個在某一個領域或者全領域的頭部化地位。這幾年，行業集中度一定會提高，客觀地講，一批企業會死掉，但也有一批企業會脫穎而出。相較於上一個十年，機會和風險同時被放大。
那麼究竟在這個時代應該怎麼去生存？我們提出了四化，即：戰略生態化，組織平臺化，人才合夥化，產業要素和資源的資本化。今天重點講第三點——人才合夥化，即怎麼將員工從原來的僱傭關係轉變為跟企業家一樣，為了事業的夢想，從共識、共擔，到共享的合夥關係。
關於四化的關係，這四者之間是一個內在的統一。
很多頭部企業來找我們說，他們在做的不是企業的經營戰略，而是在做產業經營戰略。要從原來封閉式的企業經營轉變為去中心化、利他式的，具有長板效應的開放式的產業鏈。在未來的時代，任何一個企業，只有兩種選擇，要麼創造一個產業生態讓別人加盟，要麼加盟到別人的產業生態中去。
我遇到一個做生鮮的企業，他們說：張老師，我的競爭對手還在以燒錢的模式在做，我認為這種模式是不可持續的。但那家企業我非常瞭解，我明確地告訴他們，那家企業的模式不但是可持續的，而且它的模式是正確的。因為你是在用自己這一個企業跟人家的產業生態去競爭。它是通過生鮮去作一個入口，通過這個入口積累了用戶的流量，通過產業鏈的另外一端，積累傳承了資本化的一個過程，通過這個資本化的過程，拿到了相關的資本資源，再反哺前端的損失。所以人家是用一個生態和你一家企業在競爭。你想打贏這場仗，如果只是用自己的單個企業去抗衡由若干家頭部企業構建的一個完整的產業生態，那無異於以卵擊石。
01
構建一個產業生態需要的三個因素
怎麼去構建一個產業生態，怎樣加盟到一個產業生態裡去呢？需要三個因素。
第一，“去中心化”的思想。現在這個時代，越是“中心化”的思想，越很難成為中心；越是有“去中心化”的思想，不想成為中心都很難。所謂欲速則不達，如果你老追著賺錢的方向去的時候，會發現賺錢越來越難，但如果你每天考慮的都是我怎麼把每件事做好，我怎麼真正地為客戶創造價值，你會發現想不賺錢都難。換言之，錢是跟著人走的，不是人跟著錢走的。這和“去中心化”的道理是一樣的。
第二，利他主義。世界上最偉大的商業模式就是利他主義。什麼叫作利他主義？舉例來說，假設你跟另外一家企業去合作，你跟它合作的過程當中，發現你的貢獻佔98%，它的貢獻只佔2%，那麼你會選擇怎麼跟它合作？按道理來說，公允的方式是，我佔98%的股權，它佔2%的股權，這個叫正常的公平合理的分配方式。但是如果運用這樣的思維方式去思考問題，仍然是中心化的思維方式。你是站在自己的角度思考問題的。這樣做你會發現，所有人都會認為自己的貢獻大於那個貢獻，如果只給它2%，它會認為你做事不公平。這樣的合作方式，可能1000家企業當中，只有一家企業願意跟你合作。那麼換一個角度思考問題：我的貢獻是98%，我只要2%的持股，另外98%全部給我的合作伙伴。這個時候你會發現，可能1000家企業全部願意跟你合作，理由是別人都想佔你的便宜。但是事實上，讓它佔你便宜的過程當中，你是最大的受益者。用小學數學都能算得明白，你佔98%，只有一家企業願意跟你合作，98%乘以1等於0.98，而2%乘以1000等於20。
有很多的頭部企業，都在用這種思維方式在思考問題。我在講到產業要素和資本化的時候，會講到一個真實的案例：明明是一家企業的貢獻大，但它只要34%的股權，給它的手機合作伙伴66%的股權。當所有人都跟這家企業合作的時候，這家企業變成了真正的行業領袖。再換個角度來說，2016年的時候，彭劍鋒老師跟任正非有過一次對話。任正非講到：“華為之所以有今天的成功，主要在於兩點，第一點，我們分錢分得比較合理。華為的員工持股計劃，讓奮鬥者，讓有貢獻的人拿到自己應該拿到的受益；第二點，我比較傻，所有人都願意佔我的便宜。所有人怎麼佔我便宜呢？他們得跟我合作才能佔我的便宜，當所有人都跟我合作的時候，我就是最大的受益者。”
這就是利他主義和傻的經營哲學。希望越來越多的企業能夠用這樣的方式去思考問題。我們本身也是這麼思考的。
第三，長板效應。長板效應大家都明白，每個企業都很難去彌補自己的短板，所以一定要把長板發揮到極致。但是很多企業對長板效應是存在理解偏差的，我們往往認為長板就是企業的優勢，實際上這是不對的，你的優勢不僅是你的長板。如果你談企業經營戰略，你的核心優勢，比如說你研發有優勢，你的產能有優勢，你的客戶資源有優勢，你的渠道有優勢，這個時候，你的優勢就是你的長板；但是如果你談產業生態化的經營思維，你的長板不是你的優勢，而是說你的合作伙伴最短的那塊板，就是你的長板。
譬如，最近我們做了一件事情，幫一家在中國排名第一的企業，也是唯一一個進入到世界時尚產業集團20強的企業，做了一個所在行業的供應鏈金融體系。它在國外有50%的業務，國內有50%的業務，所以能夠低成本地獲得國外的資金，這個供應鏈金融體系能做到給我的供應商和我的渠道夥伴賦能。做過服裝的都知道，最怕的就是資金的佔壓，辛苦幹了一年，利潤全在倉庫裡。這種情況下，就不能認為資金是這個服裝企業的優勢，從產業生態化的思維來看，它的長板在於它的合作伙伴和上下游最需要的東西，這才是它應該構建的長板，只有構建了這個長板，才能獲得行業不可替代的地位。很多人沒有理解這個道理，總跟我講，張老師，我們研發有優勢，我們產能有優勢，其實看看整個產業鏈條會發現：你所謂的研發優勢，並不是你的客戶、你的夥伴最需要的。你客戶最需要的有可能是：你能不能跟我進行聯合開發？當我把所有訂單都交給你的時候，你能不能把成本給我降低20%？理解了這個道理，就能明白為什麼一家企業，它的產品原來賣一塊錢，是虧損的，現在它賣八毛錢，反而盈利非常好，這都是由生態化的模式和產業要素資源的資本化模式帶來的結果。
02
企業組織平臺化建設的兩個要點
關於組織平臺建設，在這裡強調兩點：
第一，平臺+分佈式的組織模式，一定要以用戶為中心，真正為用戶創造價值。很多人都會講“以用戶為中心”，但是當我問到一些企業的時候，我發現它們的思維方式仍然是“以產業為中心”和“以自我為中心”。比如，我問一家企業是做什麼的，他說是做服裝的，問另一家企業是做什麼的，他說是做水杯的，再問一家企業，他說是做牛奶的。他們滿腦子想的全都是產品。
什麼是以用戶為中心？就是你真正站在用戶的角度，去思考他到底想要什麼。有一個人說了這樣一句話：用戶買的不是一部手機，他買的是一種移動互聯網時代的生活方式。講這個話的人是喬布斯。第二個人，也是一個美國人，他說：用戶需要的不是一雙運動鞋，他需要的是在某種運動場合的穿著偏好。這個企業在2005年的時候真正做成了平臺+分佈式的模式，它一個個的業務單元不再是產品業務單元，而是根據用戶的不同使用場景，劃分成了籃球、足球、男子健身、女子休閒等等單元。所以從2005年開始，它一躍超過了阿迪達斯，變成了世界第一大運動品牌。國內也有類似的創新例子：用戶需要的是酒店嗎？我們的戰略是經營酒店嗎？我們經營的不是酒店，我們經營的是以酒店作為場景，為用戶，為會員提供衣食住行遊購娛的一個全面解決方案。酒店從經營主體變成了一個場景，在這個場景下完成了人、貨、場的重新分配。誰說酒店不能賣床上用品了？我們真正以用戶為中心的時候，才會有新的業務單元誕生出來。為什麼酒店賣枕頭賣得好，賣床上用品賣得好，可以賣出爆款呢？它有三個優勢，第一，它是真正的體驗式的營銷，無論在超市還是京東去買這個產品的時候都不是體驗式營銷，酒店裡真正能做到體驗式營銷。在酒店裡面用過以後覺得真舒服，會產生想買這個產品的想法。第二，它沒有陳列費用，超市裡有陳列費用，做線上也有相關的費用，而且越來越高，但是在酒店沒有相關的陳列費用。第三，酒店本身就是一個大規模的採購者，它可以把成本降低，這個時候就能給用戶提供又好又便宜又方便的產品。現在大家講新零售之類的零售理念，實際上，任何一個模式回到本質上，就是得回答能不能為用戶提供又好又便宜又方便的產品的問題，即是否為客戶創造價值？所有的平臺+分佈式模式，一定得圍繞怎麼為用戶創造價值，否則就變成了無源之水，無本之木。
第二，平臺+分佈式，是以平臺為前提的，沒有平臺的賦能，一個一個分佈的業務單元就變成了一盤散沙，是沒有辦法形成增值的。去年我們跟京東做事業合夥人機制的時候，討論了一個非常現實的也非常有意思的問題，就是如何依靠平臺的賦能提高每個業務單元的效益？京東的一個個業務單元都是單獨作戰的，那麼京東物流到底是一個平臺部門還是一個獨立性的業務單元？後來達成一定的共識：京東物流首先是一個賦能平臺，然後才是一個盈利性的業務部門。它的首要任務不是盈利，而是幫助下面的衣食住行遊購娛、健康、教育、社交這幾個領域，滿足它們對物流的需求。因為我們知道，做3C和做生鮮，對物流的需求是不一樣的，做生鮮和做醫療，對物流的需求也是不一樣的。這就是我所講的，圍繞著戰略，才會有平臺化的模式產生，才會有平臺+分佈式的組織方式的改變。
03
企業成長所需的長板思維與開放式思維
關於長板理論，我們需要有思考模式的改變。我們可以做一個是不是在用長板理論思考的測試。每個企業家都思考一下，你們每天是不是花了80%的時間去做你最擅長的80%的事情？我看了這麼多企業，90%以上的企業家都是花80%的時間，做自己最不擅長的20%的事情，只有20%的時間是在做自己最擅長的事情。這其實仍然是短板的思維方式。
我認識一個老闆，企業上市了。他是搞技術的，說企業上市以後自己得研究資本運作，就到處去聽講座。有一天跟我講，他想了一個交易結構：給這個提供產品，給那個提供服務；這個放在上市公司體內，那個放在上市公司體外。我問他同業競爭怎麼解決，他說不知道什麼是同業競爭。我給他解釋完以後他很感慨，說是自己學習學得不夠，得繼續學習。我建議他說，你的基因就是做技術的，這是你最擅長的，你可以招一個最好的董祕，變成你的合夥人，他每天做他最擅長的事情，你每天做你最擅長的事情，你倆加起來效益就提高了，企業一定更好。這就是把短板的思維方式變成長板的思維方式。
以前我給別人做諮詢，我也什麼都幹，從戰略到組織到人才到機制到文化，但是我發現，我不擅長那麼多的領域，我最擅長的是企業的頂層設計、事業的合夥人機制和資本運作。現在我每天都做著自己最擅長的事情，何屹老師做他最擅長的事情，郭老師做他最擅長的事情，這樣就形成了一個抱團作戰的方式，每個人的效益都提高了。這時候木桶裝的水越來越多，我們每個人分到的水也越來越多，賺的錢也越來越多。這就是通過優勢的互補，用生態化的思維方式，用自己的長板和別人的短板相交換。
中國企業在選擇業務的時候，有一個特點：絕大多數企業都只會做加法，不會做減法。看到這個業務好，把這個做了，那個也有機會，把那個也做了，最後每個市場都做出了一堆的業務，但是沒有一個業務是真正具有核心能力的，整個企業的盈利能力很差。我講一個與眾不同的例子，前一段時間我們給電力行業的一些上市公司做諮詢，發現這些公司的利潤都不高。這幾個公司同時告訴我，他們有一個供應商，是做電力當中的一個模塊的，這家供應商的成本只有200塊，賣1500。我們能想象到這個行業還有這樣利潤的企業嗎？原因是什麼呢？因為做這個模塊只有它一家，在整個行業中佔了90%以上的市場份額。我見到這個老闆的時候，問他是怎麼思考的？經營戰略是什麼？通過探討我發現，他跟華為初期的做法是一致的。起步的時候在市場上只有20~30%的市場份額，那個時候他的團隊就跟他講再做一個市場，再做另外一個產品。老闆堅持一定要聚焦到這一個行業上。他沒有做別的事情，就在這個領域內，把市場份額從30%提高到50%，然後是70%、80%，再到90%以上，真正變成了行業內不可或缺的一塊長板。當他從不是第一到第一，再從第一到唯一的時候，就獲得了產品的定價權，並且獲得了整個產業鏈利潤的分配權。
所以說小到企業，大到國家，都需要尊重這樣一個邏輯：一定要學會做減法，減到能夠在那個細分領域做到唯一。很多企業都說想成為華為，說實話成為華為沒那麼容易。華為當年說永遠不進入信息服務業，兢兢業業成為世界一流的通信設備供應商，這就是長板思維。
在這個時代，我們更強調隱形冠軍，強調在某一個領域不僅要做到第一，而且要做到唯一。當你做到某領域的唯一的時候，就具有了不可替代性。
第二個我們需要改變的思維方式，就是從原來的封閉式的戰略思維變成開放式的戰略思維。現在很多企業在做戰略規劃的時候，還會運用到經典的邁克爾·波特五力模型。如果你希望變成產業生態的構建者，就不能用這個方式去思考，用這個方式思考就會認為競爭對手是應該去打壓的，客戶是應該去服務的，替代者是應該去防範的。實則不然，在這個時代當中，如果是一個生態化的結構的話，在社交模式下，客戶既是我們的客戶，又是我們的銷售人員，又是我們的研發人員，又是我們的生態人員。在某種意義上來說，競爭對手是我們的合作伙伴。比如說，中國現在排名靠前的幾個零售企業，在聯合做一件事，我有小數據，你也有小數據，他也有小數據，這個時候我們把數據進行合作，用戶畫像就變得更加清晰，而且這個合作可能是同業的也可能是跨界的，這時候競爭對手也可能轉變為合作伙伴。
04
事業合夥人機制與股權激勵、資源整合、利益共享之關係
什麼叫事業合夥人機制呢？事業合夥人機制不等於股權激勵，不等於資源整合，不等於利益共享。
首先，事業合夥人機制為什麼不等於股權激勵？第一，事業合夥機制是產業生態構建的基本的規則，它不是企業內部給員工的激勵。它既能給內部生態鏈（即老闆和員工管理層）承諾，又立足於產業鏈外部（供應商怎麼變成合夥人，渠道夥伴怎麼變成合夥人），所以它不等於股權激勵。第二，僅僅是從公司內部戰略來看，它和股權激勵有天壤之別。股權激勵是老闆和員工的關係，是激勵和被激勵的關係；事業合夥人機制是合夥關係，是相互激勵，相互賦能的關係。前兩天有一個企業家表示非常認同我的觀點，他說原來我們也做過股權激勵，但是真正要承擔責任的時候還是我一個人承擔責任，大家都是來分錢的，而不是來拼命的。
合夥人機制是指我們有一個共同的偉大理想，希望把這個企業打造成為下一個華為、下一個阿里這樣的企業。你有這方面能力，我也有這方面能力，我們為了一個共同的目標走到一起來，肩並肩，手拉手，共同奮鬥，這才是真正的合夥人機制。
事業合夥人機制是圍繞著增量分配的原則。增量分配的原則是合夥人機制的前提，存量是不能分的。它又需要有分工協同為基礎，只有分工協同提高了整個產業鏈條的效率，它才會有增量。人類社會的進步是以產業分工和合作為前提，產業分工使效率提高了，每個人都做自己最擅長的事情，產生了增量。合夥人機制講的是增量分配。
舉一個簡單的例子，我自己幹，能賺兩千萬，你自己幹，也能賺兩千萬，我們一起幹的話，如果只產生四千萬的利潤的話，早晚有一天要拆夥。合夥人機制要表達的是，你自己幹兩千萬，我自己幹兩千萬，我們倆加起來能賺一個億，你的兩千萬還是你的，我的兩千萬還是我的，這個叫存量，不能動。增加的那六千萬，我們按一定比例分配，你佔51%，我佔49%；你佔70%， 我佔30%；你佔81%，我佔19%，等等。這樣一個明確的交易結構，使得每個參與方都能清清楚楚地計算出來通過跟對方的合夥能賺多少錢。
再舉個例子，一家企業，希望把自己的銷售人員都變成自己的合夥人，讓員工不再是打工心態。另外它希望把代理商也變成合夥人。這是很多家企業在應用的標準型的結構，我們稱之為51-34-15模型。企業51%控股，因為企業要銷售收入並表，這時才能有更大的資本增長的空間。然後再用資本增長的空間去讓其他合夥人共同來分享資本的受益，給到自己的渠道夥伴，即代理商34%的股權。因為它有了一票否決權，它不用擔心我坑它。未來的34%的股權採取置換或回購的方式，你做得越大，我給你的上市公司的股票就越多；你做得越小，給你的就少。如果你能幹到10個億，PS一倍，能幹到30個億，PS1.1倍，你能幹到50個億，PS1.3倍，你幹得越大，你的股權越值錢，這個時候，不僅僅是我們和渠道夥伴構成合夥關係，我們需要把雙方的團隊都能夠激勵起來，於是我們共同拿出15%，我51%，它34%，還有15%，這15%給到我和他兩家共有的團隊，這樣我們發現，人員減少了，成本降低了。為什麼人員減少了呢？原來非合夥狀態的時候，代理商總是讓企業多派出幾個人，多投入費用，企業也同樣希望代理商多出人員和費用。真正成為合夥關係的時候會達成一個結果，就是企業不需要派人，他的人才是真正有價值的業務員，而我可能在投入廣告方面有優勢，這樣就使得每個人都在做自己最擅長的事情。分工協同下形成增量的原因就在於此。
第二，合夥機制也不等於資源整合。絕大多數的情況下，沒有人願意被別人整合。但是，很少有人會拒絕別人提供的幫助。你自己幹只能做2000萬，現在和別人合作能賺4000萬，你會拒絕嗎？傻子才會拒絕。這就是去中心化的思維方式和利他的思維方式。原來講整合的時候，總有人以自我為中心，講獲得一個機會去整合一個行業，實際上可以轉換為獲得一個機會去幫助所有的行業合作伙伴提高盈利能力，最後企業就變成了一個行業的成功企業。所以，不要談整合，而是談利他，去幫助別人賺錢，這樣最後你也一定會賺錢。
第三，事業合夥人機制不等於利益共享。共識和共擔是合夥人機制必不可少的兩個決定性的前提條件，好多企業沒有重視共識和共擔就貿然合夥了，這樣早晚有一天會散夥。因為合夥的前提是雙方有一個共同的目標和理想。有這樣一個案例：有三個合夥人，是很好的朋友，一起創立了企業。這個企業幹得非常好，在最高時候做到了3個億的銷售，1.8億的純利潤。但是後來三個合夥人發生了本質性的分歧，董事長認為，我們有了這麼高的利潤，應該上市；總裁認為不用上市，每年分點錢就挺好的，上市後會很麻煩；總工認為，上不上市不是關鍵，公司在這個行業已經做到了70%多的市場份額，已經接近飽和了，我們要進入到另外一個行業。董事長和總裁全部反對，說我們在這個行業是有技術優勢的，換個行業根本沒有任何優勢。就這樣三個人開始爭吵，很多核心人才開始離職，導致企業每況愈下，以很低的價格賣了出去。
因此，合夥之前一定要有共識。有些人合夥是為了賺短期利益；有些人合夥是形成真正的命運共同體，雙方的理想是一樣的。這樣的人不能放在一個合夥層次上。總之，沒有共識的話千萬不能合夥，早晚有一天會散夥，而且散夥的代價很大，甚至連朋友都不能做了。
合夥之前還要有共擔。為什麼合夥人機制必須以共擔為前提？最簡單的共擔就是出錢，好多老闆很有情懷，說我願意送股權給合夥人。我到現在都沒發現誰這麼做能成功的。沒有共擔作為前提的時候，不是說他獲得了不該獲得的價值，最關鍵的是人性有一個普遍的共同點：99.9%的人在遇到困難的時候，選擇的都是退縮，只有企業家在遇到困難的時候選擇的是進取，不管任何困難，必須克服它。沒有共擔的時候，大部分人想到的是，這個太難了，反正我也沒出錢，反正我也沒有代價，頂多就是賺不了錢，這事我不幹了。有了共擔的因素在裡面：這件事幹不成，這三年就白乾了，這件事幹不成，這十年就白乾了，這件事幹不成，可能就傾家蕩產了。沒辦法，硬著頭皮也要往前走，和老闆一起，肩並肩，手拉手，抱著沒有任何困難是不能克服的信念。這就是我們所講的一定要以共識和共擔作為前提。我們要弄清楚利益共同體、事業共同體、命運共同體之間的區別。
05
區分命運共同體、事業共同體、利益共同體
第一，很多企業家越來越意識到這一點：持續增長是企業永恆的主題，想要保證企業的持續增長，決定於企業擁有多少能跟企業志同道合，能像自己一樣把公司當成生命一樣重要的合夥人才。有的企業家說，我不缺技術，我不缺產能，我也不缺資本和客戶，我缺的就是能像我一樣為了企業全心全意奮鬥的人才。我的企業擁有幾萬人，但是真正奮鬥的只有我一個人，別人都是打工心態，沒有公司立場，沒有老闆立場。
到底什麼樣的人能夠成為合夥人呢？我的觀點是，不管處在哪個行業，企業發展到哪個階段，必須要有這四類人才：專業和技術，業務和營銷，管理和運營，資本和金融。尤其是中小企業，這四類人才越齊全，成長速度就越快，這四類人才欠缺的，成長速度就慢。
怎麼樣使人才能夠像老闆一樣奮鬥拼搏呢？有一個機制，我們一直在堅持。我經常給企業講，不要教育員工為了公司奮鬥，為老闆奮鬥，要教育他為自己奮鬥。在客觀的情況下，99%以上的人只會為自己奮鬥，而不會為了公司和老闆奮鬥。我們要形成一個什麼樣的機制呢？我們要承認人是自私的，要讓人去為自己奮鬥，在一個良好機制的前提下，他在為自己奮鬥的同時，也為公司創造價值。即，主觀為自己，客觀為公司創造價值。如果員工一輩子都是自私地為自己奮鬥，一輩子也都給公司創造價值，那麼他就是無私的。
在2015年的時候，我們給自己設計了一套機制。我們從來不教育自己的員工無私，每個人都在為自己奮鬥，但是客觀上為公司創造了價值，為客戶創造了價值。今年4月20號，華夏基石有一個閉門性的產業峰會，19號晚上11點，湖南的一個上市公司老闆到我們公司來，一看我們公司燈火通明，所有人都在，有的在寫報告，有的在開會。他就問：張老師，他們為什麼不下班？我回答說他們在為自己奮鬥。當時他很感慨地說，“我今天才明白什麼叫真正的事業合夥人”。我們公司從來不規定幾點上班，只規定幾點下班，因為如果不規定幾點下班大家身體全都要搞垮了。所以一定要激發人才的活力，激發每個人為自己奮鬥的動能，這個企業才是足夠強大。
第二，要改變老闆一個人拉車的局面，讓每個人都成為動車的一個車廂。2013年的時候，我們曾經給一家企業做戰略和組織的一個項目。老闆說，說實話我請你們來，我也不知道該做什麼。他的公司從2009年到2013年的增長曲線是這樣的：2009年，只有3個億的規模；2010年到2014年，分別是6億、12億、36億、94億、196億，趕上了智能手機行業爆發性增長的時代。老闆說，我原來認為，我企業從3億到100億規模的時候應該成為一架馬車，我就是那個駕車人，我前面有一群牽馬的，他們有做技術的，有做研發的，有做生產的，有做質量的，有做運營的，有做人力資源和資本運作的，有做市場營銷的，有做品牌策劃的。等到真正到100億的時候，我發現跟我想的有點差別，我這企業還是像一架馬車，但是我發現我不是那個駕車人，我是前面那匹馬，後面坐了一堆駕車人。原來這架馬車的規模很小，重量很輕，我還拉得動，現在100個億的規模了，我拉不動了，我現在每天都在罵人。我跟他講，不是罵人能解決問題的，最大的問題是，你沒有在經營成長的過程當中，培養一批人才，你的員工都是打工心態，雖然對老闆的忠誠度很高，但是沒有主觀能動性。老闆想的是，現在規模這麼大了，不能天天只聽我跟你們說怎麼幹，你們自己得有主動性地去幹。那一年，我們還沒有事業合夥人機制，最終打破我們和他簽訂的諮詢內容，給他推出了一個共同奮鬥者計劃。通過這個計劃，他選出了20多個骨幹。原來是關於戰略和組織問題的諮詢，我們先把機制確定下來。沒有機制作為依託，就不可能去討論戰略問題。先改變機制，再改變文化，最後再討論戰略，這就是中國企業的組織建設的三駕馬車，我們也叫事業合夥人機制，奮鬥者文化，或是層級性的員工培養計劃。這是很多企業都欠缺的，所以通過合夥人機制，讓每節車廂都變成一個動力的來源。
第三，在做事業合夥人機制的時候，每個企業推行中要注意，不要認為所有的人都是在一個層級上。華夏基石的事業合夥機制遵循三個原則：分利不分權，多層級合夥機制，動態股權機制。
第一個原則，分利不分權是指利益可以分，權利不能分，我本人只有百分之八點幾的股權，但是我有公司百分之八的投票權，合夥人機制的結構是穩健的。我們也有淘汰機制，2/3的合夥人認為某一個合夥人不行的時候，他就會被淘汰，所以合夥人必須得努力奮鬥。
第二個原則，多層級合夥機制。這個機制一定是按照不同的群體的需求，按照事業共同體、利益共同體形成的。有一個案例，在2011年，有一個企業，老闆拿出了自己價值十個億的股票，分給了他公司內部的200個核心骨幹。為什麼這麼做呢？2007年的時候，老闆提出了千億市值計劃，當時還沒上市，老闆講未來一定要達到千億市值，員工很興奮。2009年他們完成了上市，股權結構是不能變動的。到2011年，股票終於解鎖了，老闆說我一定要兌現我的承諾，於是拿出了十個億，送給了自己的員工。當天晚上請我喝酒，老闆非常高興，說我們千億市值的夢想一定會提前實現的，我說拭目以待吧。過了一個月，他說，確實有點問題，上個月還挺管用，大家都挺積極的，這個月大家都和原來一樣，該不加班就不加班，該不承擔責任還是不承擔責任。他說，你能不能幫我調查一下。我個人喜歡非正式溝通的方式，於是找了一位研發骨幹喝酒。喝酒之前我問他一個問題，你怎麼看待老闆給的股權分紅？他回答說：那當然好了，我們老闆是有情懷的人，我也是有情懷的人，我不是衝著公司來的，我是衝著事業來的，我要為這個事業奮鬥我的終生。我們繼續喝酒，喝酒喝到一定程度，我就向研發的技術骨幹問了三個問題：什麼情況下能像老闆一樣奮鬥，什麼情況下能像老闆一樣把公司當作自己的生命一樣重要，什麼情況下能像老闆一樣把工作當作生活的必須。喝完酒後，他的回答就不一樣了，他說我回答你這三個問題，我在任何情況下都不可能像老闆一樣奮鬥，任何情況下都不可能像老闆一樣把公司當作自己的生命一樣重要，任何情況下都不能像老闆一樣把工作當作生活的必須。實際上，員工是沒有錯的。錯的是老闆本人。他認為：我給了大家十個億的股權，大家為什麼就不能像我一樣玩兒命呢？這就是本末倒置，一定是他跟你有共同的理想、願意承擔責任，這個時候你才應該授予他合夥人的身份，而不是說你先給他合夥人機制，他就變成了一名真正優秀的合夥人。這個道理等同於，一定是先有共產主義信念，才能成為共產黨員，而不是先成為共產黨員，再琢磨要不要樹立共產主義信念。很多企業都犯了這個錯誤，老闆本人還覺得很冤，認為我給了機制，給了他們那麼多股權，他們這些人道德有問題。實則不然，是他沒有真正搞明白，不同的人有不同的需求。為什麼要建立多層級合夥機制呢？就是根據不同的人以及階段性的需求，在滿足他們的需求的情況下，讓這些人能夠獲得他們想要獲得的價值。
有一家獨角獸企業，這家企業未來上市沒有任何問題，老闆一隻股權都沒分，原因是他一直在擔心一件事情，他說看很多朋友，企業沒上市之前把股權分了，大家都玩命幹工作，一上市以後，2/3的高管，解鎖以後全都套現離職了。他擔心這樣的事情會出現。在這個企業我們設計了一套三級合夥人體系：對於一級合夥人，叫作命運共同體，他不直接持有上市公司的股權，我們搭了一個集團結構，每個人都只能在集團上面持股，並約定15年之內不能變現；到了15年以後，達到了公司的目標的話，每個合夥人可以分得10億，保證合夥人真正的財富自由。二級合夥人，也不在上市公司層面上持股，在上市公司下面的各個事業部持有股權，按照三年受益，三年回購加未來上市一年的鎖定期計算，我們叫作“奮鬥5到7年，實現財富自由”，二級合夥人可以選擇繼續幹，也可以選擇離開這個企業。到了約定期限，根據每個業務單元完成的數額和股權的價值計算出來，每個人可以獲得一個億。對於第三級合夥人，即，各個區域公司和門店的合夥人，不講股權，講的是現金的激勵。按照門店的利潤，比如說現在是50萬。和三級合夥人簽訂五年的協議，年利潤如果是50萬以下，合夥人只能領到基本工資，利潤達到50萬-100萬，拿出20%給合夥人分享，100萬-200萬，拿出30%給合夥人分享，200萬-300萬，拿出50%給合夥人分享，300萬以上的部分，全部歸合夥人分享。這就是我們講的對於不同層級的人的需求的不同方式，每個人都可以找到自己的層級。不願意成為命運共同體的，可以選事業共同體，不願意選事業共同體的，可以成為利益共同體。任何一個機制是不能違揹人性的，違揹人性的機制都是不可能實現的。三級合夥人怎樣跟二級合夥人之間對調呢？我們給了一個條件，所有門店的負責人，每年拿出20個名額，做到業績最好的前20名，可以選擇不要現金，把現金留在公司，公司給他兌換成五倍價格的事業合夥人的股價，這就是一個完整的機制，可以保障不同層級的人都能得到不同的激勵。
合夥人機制是做得最成功的，我個人認為是共產黨，打土豪，分田地，使耕者有其田，共產黨把四萬萬中國農民全變成了合夥人。我們沒聽過主席給農民講什麼是共產主義，農民聽不懂什麼是共產主義，他們只知道，誰給我糧食，誰給我土地，誰讓我有飯吃，我就跟誰幹，這叫作利益共同體。而命運共同體靠的是理想，靠的是遠大的抱負，靠的是未來價值實現的預期。所以，合夥人機制不是把全公司的所有人都變成一樣的合夥人，而是要給大家選擇的權利。一定是按照不同的層級，細分成為誰是命運共同體，誰是事業共同體，誰是利益共同體。
舉一個實例，在某一家企業，老闆一直認為：這個是合夥人，那個是合夥人，這個不是合夥人，那個不是合夥人。我從來不去對人性做判斷，因為人性都是靠不住的，我從來不是聽一個人怎麼說的，我是看一個人怎麼做的。於是我設計了一個選擇題，同樣完成業績目標，可以選擇拿400萬獎金，沒有股權；200萬獎金，股權10%；100萬獎金，股權15%；0元獎金，股權20%。選擇題出來以後，老闆說，那個人一定會選擇股份的，因為他一直跟我說“老闆我不是衝著工資來的，不要給我漲工資，我是衝著事業來的”。測試的結果是，那個人選擇的是拿400萬獎金。因此，一定要用不同的激勵方式，不要聽每個人怎麼說的，而要通過每個人做的來看他究竟屬於哪個層級。另外，不要把每個人的選擇和企業政治掛鉤。有的老闆說了，凡是不想成為合夥人的一定給我把隊站好，說這個人的道德有問題，那個人沒事業心。千萬不能這麼做，這樣做了以後，一堆人哭著喊著都要成為事業合夥人。其實這一部分人根本沒有這方面的共識，也沒有共擔的能力和共創共享的意願。
這裡介紹一個顛覆性創新的中小企業的事業合夥機制設計歷程。當時我們研究的一個問題是，到底顛覆性創新是不是可以組織化的？最後我們研究的結果是，顛覆性創新在中國目前的文化環境下，很難組織化。我們把這家公司的業務區分成了三個不同發展階段的業務形態，比如說，有些業務還處在0-1的階段，在這個階段，不通過組織化的方式來完成。創新型業務通過由它公司的一級合夥人，就是那三個人，一個運作資本的，一個負責技術的，還有一個是做營銷的，來帶隊完成的。這個業務不是通過下面的中層人員做，因為中層人員沒有商業直覺，沒有all in的心態。往往這種小業務階段，它要求有賭博的心態。職業經理人是不敢all in的，只有老闆本人才敢去做決定all in。當這個階段的業務從A級發展到B級的時候，我們稱之為成長型業務階段，這個時候，用的就不再只是這三個人了，而是按照每個業務單元去配置一個完整的合夥人結構，按照專業和技術，業務和營銷，管理和運營，資本和金融，分為4-5個合夥人，資本和證券財務方面的合夥人，管理方面的合夥人，營銷方面的合夥人，技術方面的合夥人，這四個人再加一個總經理。這家企業定的標準很簡單，一把手拿到30%，剩下這四個拿50%，還有20%留給基層的骨幹人員。一把手拿30%，另外4-5個人一共拿到50%，平均每人拿到10%，另外30到50人只拿走20%的股權。這個結構是實踐當中我們認為效果最好的一個結構。一把手先拿走最大的一部分，因為他要肩負責任，如果沒有足夠的激勵空間，他不會真正地去扛這個責任。
再到成熟業務階段的時候，即10-n階段的時候，這個時候就不能僅僅依靠合夥人，而是要依靠一個完整的組織功能，來完成整個組織進程，這樣就把公司打造成為一個不再是這三個合夥人創立的企業，而是由幾十個甚至上百個人形成的合夥機制。
06
合夥人機制的目的——實現7個轉變
整個合夥機制我們希望達到的是什麼目的？就是我希望將每個人都從花別人的錢給別人辦事，變成花自己的錢給自己辦事。花自己的錢給自己辦事，效率是最高的。花別人的錢，給別人辦事，效率是最低的，花自己的錢給別人辦事那是聖人，花別人的錢給自己辦事那是腐敗。
絕大多數的非合夥人機制的企業，員工和老闆之間，員工就是花別人的錢給別人辦事。員工花公司的錢，給公司辦事，那麼效率自然低。那麼怎麼把利益不一致變成利益一致呢？什麼叫利益不一致？老闆和員工之間利益是永遠不一致的，老闆想的是，給員工的工資最好低一點，活最好多幹一點；員工想的是，工資最好高一點，活最好少乾點。這是天然的利益不一致，在不同關係模式下，是不可能一致的，勞資矛盾永遠是不可調和的矛盾。
怎麼把它變成利益一致呢？去年的時候，有一家企業做計劃預算，老闆認識到一個問題，說，整個2018年是一個攻堅年，原來我們都是自上而下做預算，因為每年自上而下做預算，沒有一年完成過，今年乾脆各個事業部能完成多少，就完成多少。結果各個事業部把預算提交上來，毛利2.5億，費用2.7億。總裁給董事會做報告，老闆很生氣，把總裁批評了一頓，這種預算你還往董事會報。
老闆看了看分析，今年確實是比較艱難的一年，他很鬱悶，要親自和每一個事業部過預算。通知一發下去，各個事業部很重視，給老闆講今年業務艱難需要招人，需要漲工資，言之鑿鑿，老闆聽了也深以為是。結果後來各個事業部的預算報上來後，發現毛利還是2.5億，費用變成了3.7億，老闆說那就更沒法幹了。為什麼會造成這種結果呢？不管用什麼樣的預算方法，仍然是在花別人的錢給別人辦事，各事業部想的是，費用高點，這樣我的空間大些，反正最後我拿的是年薪，今年經營壓力比較大，我認為這個問題解決不了。作為這個企業，怎麼解決這個問題呢？我們用一個簡單的方式。
我按照每個事業部和公司的戰略相關性的程度，劃分成了四個象限，每個象限給予了20%-40%不等的股權。然後我給了一個機制，按照剛才10個人的事業部，給了事業部虛擬股權。如果未來幾年能持續做到1000萬的利潤，我就按照6倍的PE估值去回購你的20%的股權；如果你幹到2000萬的利潤，我按照8倍回購；幹到5000萬，我按照10倍回購，就這麼一個簡單的方法。把這個機制公佈完以後，我再找到事業部經理，問他還需要招人嗎？他回答，千萬不能再招人了，現在人已經很多了，老闆不瞭解實際情況，我是最瞭解實際情況的，有兩個人是不幹活的，把這兩個人砍掉，我們8個人加加班就能幹完。我問那你看能不能給大家加點工資，他說不能再加工資了。為什麼會發生這樣的情況呢，是人性改變了嗎？跟人性沒有關係，是機制起到了作用。原來他每花公司100萬，沒花他自己一分錢；他現在有20%的股權，就意味著他現在每花公司100萬的費用，他個人減少了120萬的股票收益。最後引導出的機制就是，誰敢花我錢不給我幹活，我就跟誰拼命。老闆也是誰敢花我錢不給我幹活，我就跟誰拼命，他現在也是。這樣就把利益的不一致性，轉變成為利益的一致性。
這個模式不一定在所有的企業都能成功，這裡有很多操作細節。我主要想講一個道理給大家，即，能用機制解決的問題一定要用機制去解決，機制沒有成本，只要是增量分享的機制進行增量分配；管理是有管理成本的，甚至有些事不是用管理就能解決的，就像剛才的企業，開了那麼多次會議，沒辦法解決，就用一個機制，把所有問題全解決了。因為每個人從花別人的錢，給別人辦事，變成了花自己的錢，給自己辦事。
合夥機制幹成的一個標誌是要完成7個轉變：把老闆一個人奮鬥變成一個團隊奮鬥，把單獨作戰變成抱團作戰，把單打獨鬥變成1+1+1=111，把員工變成老闆，把職業經理人變成創業者，把利益共同體變成事業共同體，把搭便車的人變成奮鬥者。這就是我們希望合夥人機制達到的目標。
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