福建餐飲尤其是福州小餐飲這幾年備受矚目，外地餐飲人都很好奇，聽說福州每年誕生300個品牌，一個品牌3年就幹出100家店，不是直營也不是傳統加盟，怎麼做到的？

原來是靠“合夥制”。對於“合夥制”，我想站在獨立的角度聊一聊，也許不夠準確，希望拋磚引玉，對餐飲人有所啟發。

/ 01 /

機制的成功都離不開合適的土壤

為什麼福建小餐飲最愛用“合夥制”，玩得最666呢？這跟福建的“土壤”息息相關。

福建“八山一水一分田”的地理環境，迫使第一代閩商為生計而遠走他鄉。一方水土孕育一方“商”，受“海洋文化”的長期薰陶，閩商的血液裡融入了“野蠻成長、愛拼會贏、敢冒風險、善觀時變、抱團發展”的精神。

尤其是抱團發展，受政策原因影響，加之閩地資源又少，閩商只能家族宗親抱團起來往外闖。

有個形象的說法，“閩”字是一道門加一條蟲，像福建三面環山，人困在這裡是一條蟲，出了這山，有光，蟲就能變成龍。

因此，不是福建餐飲人愛用“合夥制”，是閩商很早就在各行各業抱團起來運用“合夥制”，幾百年來也逐漸培育了“合夥制”的適宜土壤。

/ 02 /

餐飲合夥制，解決了哪些問題？

餐飲想要做大做強，直營和加盟是傳統模式。

全直營對資金需求高，發展速度較慢，跑起來比較重，優點是總部把控能力強；傳統加盟是個很好的商業模式，能夠迅速拓店，但是在中國，加盟的可持續盈利能力弱，人的不可控因素增加。

歸根結底，餐飲不是什麼高科技行業，不需要萬里挑一去尋找高學歷高智商的人才，想要做大做強，必須解決“錢”和“人”的問題——有大量錢去開店，有大量人願意持續去經營好店。

有沒有一種模式，既能解決資金問題，又能讓人自動自發去幹，同時規避加盟的弊端呢？

福建餐飲人在摸索的道路上找到了“合夥制直營管理”這種模式，也可以叫“類直營”、“類加盟”——

總部充當創業平臺和服務中心，吸引認可總部價值觀的店長和員工參與門店的投資和經營，同時讓更多的利益相關者投資門店；

門店接受總部的指導和服務，總部設立一種盈利模式，讓門店先受益、總部形成規模後受益，從而達到總部和門店互相依賴、互相獲利，形成閉環。

這種模式如何解決“錢”和“人”的問題，同時規避加盟的弊端呢？這裡要解決三個問題。

► 錢的問題——錢不好找，但也最好找

福建的投資土壤好，民間資本相當活躍，一家餐廳投資額度不大，尤其是小餐飲，幾十萬即可。關鍵是先吸引利益相關者加入進來。

哪些是利益相關者？

所有幫助企業發展的外部人員，都可以說是利益相關者。

比如找店的開發團隊、提供店面的房東、施工人員、上游供應商等，還有編外智庫，像策劃師、設計師、培訓師，甚至那些認可你的親戚朋友。

這些人不僅貢獻智慧和資源，如果還願意小投一點，那說明這個品牌首先得到了專業人士的認可。

別小看利益相關者的支持，有了這些人的冒險，品牌從0到1，從1到10，也許就這麼轉起來了。員工開始可能沒什麼錢，如果生意好，看到這些人賺錢了，也會想辦法湊錢投資。

利益相關者一般只投資門店，每個人佔股不多，也不參與經營管理。

總部通過協議約定將所有權和經營權分離，把門店交給更專業的店長和員工打理。

為什麼要吸引利益相關者加入呢？

錢固然重要，更重要的是，這是一種信任背書，也是資源的傾斜，同時能起到帶頭作用，營造出共建創業平臺的氛圍。

► 人的問題——解決意願度和專業能力問題

店開起來了，如何讓內部員工自動自發、可持續地把店經營好？這是最難的。

產品好是基礎和前提，但這個不是最核心因素，關鍵是通過員工的長期經營，產品和服務能夠保持好，跟原來一樣好。經營的本質是經營顧客的信任，因為顧客信任，他才願意持續為你買單，如果產品和服務不穩定，信任就會慢慢垮塌。

如何讓員工自願地、不需要總部過多操心和管控，擁有持續經營管理的意願和能力呢？

這個問題掰開了，就是解決兩個問題，一個是意願度問題，一個是專業能力問題。

經營餐廳很苦逼，意願度問題是重中之重。而意願度問題，咋一看是執行力問題，本質是利益問題。

我們總想讓員工保持旺盛的戰鬥力和執行力，如果員工執行力不夠，我們通常埋怨他們責任心不夠，可執行力的背後是什麼呢？是“有關係”三個字。關係越深，他就越有意願度，也就越有執行力。

有關係是因，執行力是果，大多數時候可能跟責任心無關。

如何讓員工跟經營有關係？

不可免俗——先跟錢發生關係。

投錢投人投心，錢投越多，股份越多，心投越多，關係就越深，自然就從“要我做”變成“我要做”。

我們常聽老闆說，實行了“合夥制”以後，一些以前經常出現的問題，比如浪費、飛單等，店長投資做大股東後，基本沒發生，因為這麼做沒啥意義。跟他有關係，他比你還操心。

那麼，如何讓員工投資，尤其是讓關鍵崗位的店長和廚師長投資呢？

這個真不是讓不讓的問題，是能不能吸引的問題。

投資從來無法強迫，只能靠吸引。

說白了，一開始就是靠創始人的人格魅力，畢竟投資的本質是投人，利益相關者也好，員工也好，首先是奔著創始人去的。

創始人讓人相信他行，就會有志同道合的夥伴追隨。

創始人憑什麼讓人相信他行呢？

如果創始人過往的創業經歷不錯，尤其是餐飲行業的創業經歷，那這個問題的難度會下降很多；如果從0開始，跨界創業，那一開始確實比較難。

從0到1，甚至從1到10，創始人必須要經歷這個過程，承擔相應的責任和風險，拿出令人信服的結果。如果門店一開始就不賺錢，說明問題很多，那就不應該讓更多人來承擔風險。

一旦創業平臺搭建起來，創業氛圍有了，店長找到感覺和狀態，門店和總部就會形成良性的、可持續的依賴關係，共生共存。甚至不存在控不控制的問題，店長自然會積極主動向總部要支持。

一些餐飲品牌經過初創期，自然而然形成了“想當店長和廚師長必須要投資創業”的理念，某種程度上也淘汰掉那些沒有財力或者不願承擔風險的店長。

平臺聚焦在那些認可創業理念、願意承擔風險的人身上，持續不斷投入，最終這些人也會反哺給平臺。

解決了意願度問題，其實就化解了大部分經營管理的阻力，接下來是專業能力問題。

提升店長的專業能力水平，關鍵在於總部能給店長提供多大的支持和幫助。這是一個店長學習的過程，也是一個總部要先捨得投入和花錢的過程，畢竟專業能力水平的提升，急不得。

總部要打造一個分工協作的服務後臺，通過職能部門的協助，讓店長操心事少一些，專注經營好顧客的信任。

► 管理的問題—總部直營管理，賺合理的錢

“合夥制”其實也符合加盟的一些特徵，區別在於：

門店由多股東構成，不是加盟商一個人說了算；門店向總部支付的管理服務費用，不是一次性支付，而是根據營業情況按月支付，以減少門店的負擔；由於總部（也包括總部的股東）擁有門店股份，總部擁有管理和服務的權限，同時也承擔相應義務；跟加盟商相比，總部給門店更多、更深入和更持續的指導和服務。

那麼，總部賺什麼錢呢？

這個問題非常重要，決定了“合夥制”這個遊戲能不能玩下去，玩多久。

福建很多小餐飲，一開始兩三年總部是不賺錢的。

總部的利益來自於門店陸續支付的品牌使用費、管理服務費和原物料配送費等，如果門店盈利能力差，沒有形成一定規模，總部很難支撐；如果總部從門店收取過多的費用，會讓門店盈利能力差，最終也無法形成規模。

總部的盈利模式，本質上是“財散人聚，先舍後得，利他利己”。

讓門店先賺錢，把人氣聚起來，以點帶面，逐漸形成規模。

總部從虧損、略盈利到持續穩定盈利。

所以，合夥制”說起來容易做起來難。這是一門平衡的藝術，一場利益的博弈，考驗創始人的智慧、定力和格局。

/ 03 /

如何讓“合夥制”不走歪？

總部要做VS不要做的事

如何讓“合夥制”符合初衷，利他利己呢？

總部要做哪些正確的事，避免掉入哪些坑？

►總部要做哪些正確的事？

1.樹立企業願景、使命和價值觀，吸引志同道合的人加入。

願景和使命真不是虛的，你相信了，它就有力量。

人真的不是挖來的，是吸引來的。總部要持續不斷地輸出正確的、利他的價值觀，避免店長急功近利。

2.打造門店盈利模型

“合夥制”能不能成功，關鍵看門店能不能賺錢。門店的盈利模型，需要總部綜合考慮定位、產品、營銷策略、成本等因素，快速打造出來。

3.打造真正的創業平臺和服務中心，讓員工創業更簡單。

總部的組織儘量扁平化，圍繞門店的需求去支持和服務。

4.把店長當成老闆去培養和支持

稻盛和夫設立阿米巴的初衷之一，就是培養具有經營者意識的人才，分擔他的責任。我們希望店長像老闆一樣拼命和有遠見，問題是，總部像培養老闆一樣培養他們的思維和格局了嗎？

5.設立員工的晉升通道和收入增長體系。

通過賽馬機制、師徒機制等裂變機制，給優秀員工開放更多門店股份，直至分公司、子公司和總部股份，增加他們的收入來源和精神幸福感。

榜樣的力量是無窮的，員工創業需要有人推一把，總部先樹立起“勵志合夥人”榜樣吧！

►總部要避免的坑有哪些？

1.財務不透明

“合夥制”能夠持續運轉的首要前提，是財務足夠透明。“算清賬分好錢”才能讓人信任。沒有信任，“合夥制”無從談起，更不要說持續運轉。

2.過多吞噬門店的利益

創始人不可貪婪，門店賺錢了不要覺得自己虧了；不可短視，門店生意不好要及時扶持。總部如果把利益點往前挪，讓利益相關者方向不一致，後面就沒人和你玩了。在利益面前，再大的老闆也是學生。

3.沒有契約精神

如果所有合夥人都能在各自的權、責、利以及退出機制上達成共識，且遵守規則，其實不需要協議也可以。

問題是，這樣的合夥人多嗎？可能總部也無法保證自己說到就能做到。所以一紙協議是最低成本的道德約束，以免生意很好或者生意不好時大家都來扯皮，把精力都耗在內鬥上。

4.無法給到門店持續支持，變成最壞的擴張模式

傳統加盟是找陌生人加盟，“合夥制”是讓內部員工和利益相關者“加盟”，但無論哪種加盟，要想成功，本質上都需要總部持續不斷地提供支持和輔導。

如果創始人初心不正或者走歪了，殺熟比殺生更讓人心理上接受不了，“合夥制”也將變成最壞的擴張模式。

總結一下：

餐飲合夥制就是總部作為一個創業平臺和服務中心，讓利益相關者+門店員工+總部職能部門員工成為門店合夥人，再成為n個門店合夥人。

總部利益點往後挪，先扶持門店賺錢，後期通過規模優勢賺產業鏈的錢，總部和門店互相依賴，共生共存。

至於門店的合夥比例問題，原則上就是讓做的人持股越多越好，沒有固定的比例。

小店小投資，店長廚師長多投一些；大店大投資，他們資金有限就少投一些。總部資金能力強的話，完全可以借款給優秀員工投資。

總部鼓勵和支持店長孵化店長，讓那些能夠帶出徒弟的店長，擁有更大的投資權限，傾斜給他們更多的資源。

“合夥制”本身不復雜，不是什麼祕密，也不是說比直營或者加盟好，更不是企業只要設立了“合夥制”，3年就能開100家。

現在的餐飲業，靠用一個機制就能成功的幾乎沒有。

而任何機制的設立，需要與企業的戰略和動機相匹配，否則達不到效果，又浪費了資源。

閩商幾百年來開疆闢土，享譽全球，也譭譽參半；福建小餐飲像福州的“榕樹”一樣，落地生根，合力支撐，野蠻成長，生命力強，但是福建小餐飲也不是神話，雖然走在全國前列，但目前幾乎止步於二線城市，無法與一線品牌相媲美。

從草根到崛起，從做大到做強，從品牌勢能窪地到高地，福建餐飲人還任重道遠。

作者：洪鳳平 餘蘭平 來源：洪律餐謀