作者丨焱公子 編輯丨水青衣
來源丨焱公子（公眾號ID：Yangongzi2015）
三年前的這個時候，我裸辭、開始創業。
今天坐下覆盤，感覺千頭萬緒：業務調整多次，員工換過幾茬。
揹著創業者身份的我，似乎剛剛才開始、真正找到一點點，創業者該有的感覺。
這種感覺，像一個為了學走路，無知無畏摔很多跤的孩子。
後來，雖然終於能走了，卻戰戰兢兢，再也不敢像以往一樣肆意歡脫。
因為我心裡清楚，隨時可能會再摔，或許摔得更重、更疼。
曾有人問，創業以來，面臨過的最大危機是什麼？
這個問題，我想了又想。
不是招不到人，不是連續丟單，甚至不是資金鍊斷裂。
儘管以上這些，我都遇到過。
首先跑進腦子的，是公司剛開半年，遭遇了一場集體鬧辭職事件。
對我而言，它既是創業迄今遇到的最大危機，也是我思維升級的轉折點。
1.“他們為什麼要一起走？”
合夥人老楊第一時間告知消息時，我是懵的。
當時我正跟一個客戶談合作，他的電話打過來：“在哪？出事了，快回公司！”
路上，我瞭解了大致情況：員工小A小B小C，同時遞交辭呈。
這意味著，我們這家創業半年、招了6個員工的小公司，即將面臨一半員工炒老闆魷魚的境況。
“為什麼？”我不解。概念裡，我們對他們不錯。尤其是小C，進步神速，從入職至今，是我一手帶起來。
我們分別單獨約談三名員工。
心情說不沉重是假的，不是說不能接受離職，但作為一家初創公司，一次性走一半人，還湊在一起同時提出，一定是出了什麼問題。
若不能解決好，剩下的3名，心裡也一定有想法。
我問，是不是我和老楊哪裡做得不好？或者，你們嫌待遇太低？
他們很默契，答案一模一樣：沒有，挺好的。
理由？小A想回去上學；小B想考公務員；小C想休息一段時間。
他們的神情也很默契，說話時眼神在飄，偶和我觸碰，飛快看向別處。
我不必費什麼勁兒，就讀出了他們心裡的客套和掩飾。我在心裡嘆氣，點點頭：
“行，交接好就可以離開。該給你們結算的，我們一分不會少。”
出乎意料的是，他們搖頭。工資不要了，明天不來了。
再協談，C勉強同意多留3天。
危機的口子似乎越扯越大。
老楊非常生氣，“按公司流程，離職需提前一個月提出並做好交接。咱們沒虧待他們啊……既然不講規矩，那我也不開離職證明。”
我沉默了很久，慢慢說道：“當務之急，我們有更重要的事情。
我認為優先級應該是這樣：
首先將影響降到最低；其次，維穩。做好餘下員工的思想工作；
第三，反思問題出在哪裡？最後才到討論如何處置他們仨。”
2.“我們首先是問題解決者！”
當晚，我和老楊留在公司，梳理對策。
① 怎麼做，能將影響降到最低？
ABC手上各負責一個獨立項目。C的金額最大，A的最緊急，B是例行工作。
我們最終確定下方案：
三天內，一名現役員工跟C完成交接。老楊跟進客戶關係修復；
A的項目，兩週後必須交付結果，時間緊任務重，我直接頂上；
B的項目，一時間找不到接替人選，且利潤低、耗時長，外包也不合適。最好做法是止損。跟客戶賠禮道歉，並按合同賠償違約金。
所幸，客戶關係一直尚好，對方象徵性收了我們兩萬塊。
② 為什麼會出這種事？
“前鬆後緊，預期與行為造成偏差。”列舉多種可能後，我和老楊得出了結論。
成立之初，不打卡、不加班、不考核，時常團建。每月雙休外，還有兩天機動假，提前一日申請就給批。一週下來，實際工作4.5天。
對資深職業人，這樣做是人性化，但對尚需時間磨鍊的職場新人，很有可能換來惰性瘋長。
在感受到效能低下後，我們開始加上績效考核。給每個人明確KPI，績效獎金由KPI達成情況決定。
ABC提出離職，距離推行績效管理剛好一個月。回溯表現，他們仨恰是工齡0-1年的新人，對職場沒有太多體驗。
我們前期的人性化，讓其很自然形成錯覺：工作原來是這樣輕鬆的一件事，每天做做樣子就可以。
之前太鬆，之後太重，心態就出現了反差：以前啥都不考核，照樣就領工資；現在憑什麼做這麼多？不幹了！
③ 如何做好餘下員工的思想工作？
這點上，我和老楊出現分歧。他主張，想走的，讓他們一起走，大不了全部重招。
我的想法是，留下的，能爭取還是爭取。藉此事，重新宣貫政策，適度提升激勵，沒準可以更好調動他們的積極性。
事實證明，我是對的。
那兩週，我和老楊帶著他們3人，每天加班到晚上十一二點，耗費心力，終於如期交付項目，沒有丟單。
我們將項目收益的一大半，加上A和B沒要的部分，全部作為獎金，獎給了3名臨危受命的員工。
慶功宴，我和老楊私資邀請大家吃海鮮大餐，士氣大漲，一派歡悅。
④ 如何對待3個離職者？
如果嚴格秉公執行，確實可按老楊所說，你不好好交接，我就不予辦理相應手續。
但我想了想，算了。
一個人離職的因素很多，但多人集體鬧離，首當其衝是老闆和公司的問題。
我們肯定是有錯的。既沒給新員工樹立清晰的工作觀，又疏於過程管控、正確引導。現在的果，是我們種下的因，理應承擔首責。
唯一所幸，是整個過程，代價雖昂貴，卻也並非毫無收穫。
一個合格的創業者，首要是摒棄情緒，做個問題解決者，我們至少及格了。
3.真正的好，是互相成就
這次員工集體辭職事件帶給我最大的衝擊，是職場中老闆該怎樣對員工，才叫真的“好”。
從前，我們給員工造了一座遊樂場，他們初來時或許很享受，但這是一種淺層次自嗨。沒有引領、沒有價值成就，時間一長，會陷入迷茫和怠惰。
目標不清晰，管理不嚴格，獎懲不分明，他們的能力得不到鍛鍊。
反思過後，我做了三方面調整：
① 嚴篩選。提高入職門檻，設定2個星期考核試崗期。試崗通過，才正式上崗。
② 高要求。前置規則，規矩先說好。工作目標和績效管理，從嚴要求。
③ 高回報。進一步提高績效獎金，給予高於市場價的薪資待遇。
調整後，變化顯著，內部效能明顯提升。
此後也有員工因讀研，或要回家跟家人團聚而離職。他們離開時，都主動交接好工作，誠懇致謝，表達在公司期間得到了很好鍛鍊。
一路走來，我深切感受到：建立合理有效的制度，規範公司管理，幫助員工成長，其實也是在推動了我們的成長。
相互促進，相互成就，哪怕有一天分道揚鑣也彼此祝福，這或許才是職場中，老闆和員工關係最好的打開方式。
這樣的好，才算是真的好。
4.創業，是一場修行
如今，我的創業之路仍在繼續。
回顧當年安逸穩定的500強生涯，創業真的是一段截然相反的征程。
但我也確實賺到了。
——不是錢。
我賺到了，一個強大的內心。
今天，我的公司絕不會再出現集體離職情況。我有多大自信，就有多大誠意。我與員工，和諧相親。
我賺到了，一份過硬的手藝。
三年來，劈山趟河，凡事親力親為。我學到的本領，比過去打工十年，多得多。
我賺到了，一種美妙的感覺。
是的，即便如今，我依然過得戰戰兢兢，時不時，還會掉進各種新的坑裡，這也偶爾讓我焦慮。
你可以把它叫折騰，我更願意稱之為，活著。
每一天，都比昨天更認真，更努力地活著。
作者：焱公子，髮型光芒萬丈的跨界理工男。多年500強，專注解職場。寫有靈魂的故事，過有溫度的人生。公眾號：焱公子（ID：Yangongzi2015）。
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