華為的管理思維最值得國內企業加學習非常重要的一點就是，

華為不給員工畫大餅，不需要員工感恩，該給的錢給夠。

任正非：員工沒必要對公司感恩

任正非說過：

“如果員工感恩華為，他相信華為是做錯了，那一定是我(華為)給他多了”。

我們身邊不乏張口閉口要員工懂得感恩，說得慷慨激昂的老闆；也從不缺少每逢團建必唱《感恩的心》、還配合著啞語的活動組織者。

然而強調感恩，才是企業管理的最大失敗。

很多企業之所以經營困難，利潤下滑，一個很重要的原因：

就是講感恩，講人情，唯獨不講制度，不講激勵。

為什麼明明可以靠制度，卻非要跟員工談人情？

但凡強調感恩的公司，制度都形同虛設。因為從自上而下都在講人情。

感恩是什麼？說到底是人的情感。公司強調員工感恩，讓員工付出感情，反過來員工也一定要求公司人性化。而員工口中的人性化，就永遠跟利益相關：

別談什麼考勤制度，遲到了一兩分鐘就扣工資，要人性化！

別談什麼績效制度，這不是我一個人的責任，要人性化！

別談什麼著裝制度，今天這麼熱，要人性化！

……

當制度遇到人情，企業沒法經營下去。

制度說到底是為了執行的，如果遇到重重“人情”的阻礙，制度就形容虛設。

今天跟A人情化一點，明天就會有B，人情永遠沒有標準，只有道德上的“綁架”和利益上的糾紛。

明明可以按照制度管理的公司，因為強調感恩，制度就變成了一個擺設。

為什麼明明應該吸引人才，卻偏偏致力於留下庸才？

我們身邊不乏天天說感恩公司的人，但這些我們仔細觀察一下，絕大多數都屬於這幾類：

▍能力不足，無法找到更好的平臺；

▍能力不足，無法匹配更高的待遇；

▍無關能力，他們只是說說客套話、拍拍馬屁而已……

毫無懸念，那些愛感恩的人，大多都是庸才。正如任正非所言，如果員工感恩，那一定是公司給的錢多了，員工值不了這個價。

真正優秀的人，即使對公司忠誠，也是出於契約精神，或者喜歡公司文化。他們從來不會把感恩掛在嘴上，對於他們而言，在哪裡都是機會，無論是想要更高的待遇還是更大的發展平臺。他們無需感恩，因為他對企業的作用，遠遠大於企業對給他的報酬。

強調感恩的企業，往往都是在本末倒置。

給不了人才應有的待遇，卻企圖用虛無縹緲的道德“綁架”員工。

殊不知，企業花盡心思留下來的，都是些庸才，而那些受不了而離開的，大多都是真正的骨幹。

放棄感恩心態，彼此致謝是最好的狀態

員工和企業，是一種契約關係。

員工付出勞動，企業給予報酬，可能存在不對等，但屬於價值交換。

這就像飯店吃飯一樣簡單：員工支付勞動（餐費），企業回報薪酬福利（飯菜），可能勞動與報酬不對等（支付的餐費多於飯菜的價值），但彼此並不需要有所虧欠。所以吃完飯，禮貌的人會給餐廳服務表示感謝，參訂歡迎你下次再來，但肯定不需要感恩。

企業管理不是行善，給有價值的人應有的待遇，激發他們工作的積極性，持續發揮價值。

所以我們明知華為工作累，卻仍然心存嚮往，員工不是怕工作苦，只是怕工作苦還錢少罷了。

公司和員工最好的關係也跟華為一樣，公司感謝員工創造的價值，員工感謝公司給予了相對公平並顯得優越的報酬。沒有人對公司感激涕零，也沒有人叫囂著公司不公。

趁早放棄感恩文化的宣貫，因為它根本無法留住優秀員工，將工作重點轉移到更加能激發員工動力的事情上來：

1、多一點價值肯定——給足錢；

2、少一點形式主義——留住人心。

任正非說：“物質薪酬是生存的保障，一定要給他加薪的機會！”

但是加薪不是無條件的，這樣會助長員工貪婪，一定要讓員工做出好的結果，拿出高的績效來交換，有人效，有結果，給員工多少錢都不過分。

1、KSF增值加薪：在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：

• 1）回款率指標
• 2）高毛利產品銷售指標
• 3）新客戶開發銷售（數量或金額）指標
• 4）新市場開發銷售指標
• 5）客戶服務滿意度指標
• 6）客戶投訴率或數量指標
• 7）客戶開發或服務成本指標
• 8）客戶有效服務數量指標
• 9）協助開發產品指標

KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式（適用於管理者和一線銷售人員）

1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。

2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。

3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。

4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。

KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。

對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。

。

以某生產製造業生產經理KSF薪酬模式為例：

1、毛利潤：每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；

2、總產值：每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；

3、報廢率：每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；

4、及時交貨率：每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；

5、員工流失率：沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；

相比其他傳統模式薪酬模式，KSF薪酬績效模式是在開啟員工源動力，激發員工的創造力，把薪酬和績效全面融合，充分挖掘員工潛能，讓員工共同參與經營，實現利益趨同，讓員工更容易認同和接受。

實操步驟

第一步：選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標

總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓

第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重

第三步：根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點

這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。

對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。

第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中

第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度

PPV量化加薪方案

對於一些剛入職的業務員來說，前三個月比較難，因為業務不熟悉，銷售技巧也不熟，所以就很難賺到錢，壓力也比較大。再加上企業對員工的開單要求也比較高，所以，一些運氣不好的業務員，很難挺過這三個月。但是，如果延長考核週期，企業又容易賠錢。所以，必須要喲花薪酬模式，讓員工在開單錢，可以通過承擔其他工作來賺一些錢。

而所謂的PPV產值量化薪酬模式，就是指將員工的工作職責，工作內容，工作項目，工作結果等以一種可以量化考核的方式進行利益分配，形成一種多勞多得的利益分配機制，

PPV模式讓那個業務員可以做到一專多能，成為複合型人才，同時做更多的事情，也能獲得更多的收入。比如：

1）跟單業務員，跟蹤生產流程，完成交貨，跟單產值工資

2）市場調查員，調研市場，提供完整的市場信息

3）信息統計員，協助統計和分析市場調研的數據

4）客服，對客戶進行回訪，收集客戶反饋

5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料進行數據分析

6）公司裡面的行政，後期，美工等工作也可以根據個人能力擔任

總結：

管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重，穩定性不強，那企業老闆一定要先反思自己，別一味指責別人。

沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！

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