分類丨零售、管理、銷售
字數丨2900字，閱讀約5分鐘
分類丨零售、管理、銷售
字數丨2900字，閱讀約5分鐘
在大城市，為711、全家、羅森代表的日系便利店，已經成為人們日常的一部分。
剛從上海回到老家工作的小K很長時間才適應沒有羅森、全家的日子。
在上海，去公司或住家旁邊的羅森 “買份飯叮一下 ” 已成為他的習慣， “我還喜歡嘗試全家的新品飲料和零食”。
常駐深圳的CC也是7-ELEVEn的常客，“上晚班的時候她會進去買杯咖啡，24小時開著的店讓人很有安全感，應急需要的東西幾乎都能買到”。
走到日本、泰國、越南等亞洲國家會發現，當地人最常消費的也是這些日系便利店。
同樣是做零銷，同樣是連鎖經營，為什麼日本人能把店鋪做得這麼出色？
“消費即是心理戰，零售更是與消費者面對面的心理肉搏戰。”這是7-Eleven便利店創始人鈴木敏文總結的零售之道。
他被日媒稱為繼松下幸之助之後的“日本新經營之神”。
在《零售的哲學》中，鈴木敏文指出，在銷售中，當很多人認為減少競爭對手才是目的。其實，只要做得對，不盯著同行也能贏。
他結合40多年的零售經驗，講述了無論賣什麼都能大賣的“零售哲學”。
分類丨零售、管理、銷售
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在大城市，為711、全家、羅森代表的日系便利店，已經成為人們日常的一部分。
剛從上海回到老家工作的小K很長時間才適應沒有羅森、全家的日子。
在上海，去公司或住家旁邊的羅森 “買份飯叮一下 ” 已成為他的習慣， “我還喜歡嘗試全家的新品飲料和零食”。
常駐深圳的CC也是7-ELEVEn的常客，“上晚班的時候她會進去買杯咖啡，24小時開著的店讓人很有安全感，應急需要的東西幾乎都能買到”。
走到日本、泰國、越南等亞洲國家會發現，當地人最常消費的也是這些日系便利店。
同樣是做零銷，同樣是連鎖經營，為什麼日本人能把店鋪做得這麼出色？
“消費即是心理戰，零售更是與消費者面對面的心理肉搏戰。”這是7-Eleven便利店創始人鈴木敏文總結的零售之道。
他被日媒稱為繼松下幸之助之後的“日本新經營之神”。
在《零售的哲學》中，鈴木敏文指出，在銷售中，當很多人認為減少競爭對手才是目的。其實，只要做得對，不盯著同行也能贏。
他結合40多年的零售經驗，講述了無論賣什麼都能大賣的“零售哲學”。
分類丨零售、管理、銷售
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在大城市，為711、全家、羅森代表的日系便利店，已經成為人們日常的一部分。
剛從上海回到老家工作的小K很長時間才適應沒有羅森、全家的日子。
在上海，去公司或住家旁邊的羅森 “買份飯叮一下 ” 已成為他的習慣， “我還喜歡嘗試全家的新品飲料和零食”。
常駐深圳的CC也是7-ELEVEn的常客，“上晚班的時候她會進去買杯咖啡，24小時開著的店讓人很有安全感，應急需要的東西幾乎都能買到”。
走到日本、泰國、越南等亞洲國家會發現，當地人最常消費的也是這些日系便利店。
同樣是做零銷，同樣是連鎖經營，為什麼日本人能把店鋪做得這麼出色？
“消費即是心理戰，零售更是與消費者面對面的心理肉搏戰。”這是7-Eleven便利店創始人鈴木敏文總結的零售之道。
他被日媒稱為繼松下幸之助之後的“日本新經營之神”。
在《零售的哲學》中，鈴木敏文指出，在銷售中，當很多人認為減少競爭對手才是目的。其實，只要做得對，不盯著同行也能贏。
他結合40多年的零售經驗，講述了無論賣什麼都能大賣的“零售哲學”。
1956年，大學畢業後沒多久的鈴木敏文，進入了東京出版販賣公司供職。
每天晚上，公司會聘請大學教授為員工講授統計學和心理學的課程。鈴木先生指出，這兩門課程對他後來的所有工作都起到了長足的效用，因為在學習的過程中，他練就了一雙捕捉數據細微變化的眼睛，以及深入思考並理解他人需求的心。
後來，在朋友介紹下，他來到了伊藤洋華堂工作。每年，公司都組織員工到美國進行海外研修。
有一天，他們一行人在前往加利福尼亞的途中，進入了路邊小店休息。在這裡，鈴木先生髮現了一種很新鮮的零售模式：7-Eleven，並且被它的方便、快捷深深吸引。
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在大城市，為711、全家、羅森代表的日系便利店，已經成為人們日常的一部分。
剛從上海回到老家工作的小K很長時間才適應沒有羅森、全家的日子。
在上海，去公司或住家旁邊的羅森 “買份飯叮一下 ” 已成為他的習慣， “我還喜歡嘗試全家的新品飲料和零食”。
常駐深圳的CC也是7-ELEVEn的常客，“上晚班的時候她會進去買杯咖啡，24小時開著的店讓人很有安全感，應急需要的東西幾乎都能買到”。
走到日本、泰國、越南等亞洲國家會發現，當地人最常消費的也是這些日系便利店。
同樣是做零銷，同樣是連鎖經營，為什麼日本人能把店鋪做得這麼出色？
“消費即是心理戰，零售更是與消費者面對面的心理肉搏戰。”這是7-Eleven便利店創始人鈴木敏文總結的零售之道。
他被日媒稱為繼松下幸之助之後的“日本新經營之神”。
在《零售的哲學》中，鈴木敏文指出，在銷售中，當很多人認為減少競爭對手才是目的。其實，只要做得對，不盯著同行也能贏。
他結合40多年的零售經驗，講述了無論賣什麼都能大賣的“零售哲學”。
1956年，大學畢業後沒多久的鈴木敏文，進入了東京出版販賣公司供職。
每天晚上，公司會聘請大學教授為員工講授統計學和心理學的課程。鈴木先生指出，這兩門課程對他後來的所有工作都起到了長足的效用，因為在學習的過程中，他練就了一雙捕捉數據細微變化的眼睛，以及深入思考並理解他人需求的心。
後來，在朋友介紹下，他來到了伊藤洋華堂工作。每年，公司都組織員工到美國進行海外研修。
有一天，他們一行人在前往加利福尼亞的途中，進入了路邊小店休息。在這裡，鈴木先生髮現了一種很新鮮的零售模式：7-Eleven，並且被它的方便、快捷深深吸引。
當時，日本主流的零售業，還是以伊藤洋華堂為代表的大商場、大超市。
回國後，他查閱了7-Eleven的相關資料，結果大吃一驚：原來他眼裡的“小店”，竟然是一個在北美擁有四千多家連鎖店的優秀企業。
於是，他決定將這個優秀的商業模式搬回日本。1974年，日本第一家7-Eleven便利店在東京開業了。
隨後，他們又取得了一系列的成功，1990年門店突破四千個。1991年，日本公司收購了美國南方公司70%的股權，最終成立 了7&I控股集團成立。
目前，SEVEN&I已經成為全球第四大、亞洲最大的零售企業，營業額約等於日本GDP的1.25%，富可敵國。
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在大城市，為711、全家、羅森代表的日系便利店，已經成為人們日常的一部分。
剛從上海回到老家工作的小K很長時間才適應沒有羅森、全家的日子。
在上海，去公司或住家旁邊的羅森 “買份飯叮一下 ” 已成為他的習慣， “我還喜歡嘗試全家的新品飲料和零食”。
常駐深圳的CC也是7-ELEVEn的常客，“上晚班的時候她會進去買杯咖啡，24小時開著的店讓人很有安全感，應急需要的東西幾乎都能買到”。
走到日本、泰國、越南等亞洲國家會發現，當地人最常消費的也是這些日系便利店。
同樣是做零銷，同樣是連鎖經營，為什麼日本人能把店鋪做得這麼出色？
“消費即是心理戰，零售更是與消費者面對面的心理肉搏戰。”這是7-Eleven便利店創始人鈴木敏文總結的零售之道。
他被日媒稱為繼松下幸之助之後的“日本新經營之神”。
在《零售的哲學》中，鈴木敏文指出，在銷售中，當很多人認為減少競爭對手才是目的。其實，只要做得對，不盯著同行也能贏。
他結合40多年的零售經驗，講述了無論賣什麼都能大賣的“零售哲學”。
1956年，大學畢業後沒多久的鈴木敏文，進入了東京出版販賣公司供職。
每天晚上，公司會聘請大學教授為員工講授統計學和心理學的課程。鈴木先生指出，這兩門課程對他後來的所有工作都起到了長足的效用，因為在學習的過程中，他練就了一雙捕捉數據細微變化的眼睛，以及深入思考並理解他人需求的心。
後來，在朋友介紹下，他來到了伊藤洋華堂工作。每年，公司都組織員工到美國進行海外研修。
有一天，他們一行人在前往加利福尼亞的途中，進入了路邊小店休息。在這裡，鈴木先生髮現了一種很新鮮的零售模式：7-Eleven，並且被它的方便、快捷深深吸引。
當時，日本主流的零售業，還是以伊藤洋華堂為代表的大商場、大超市。
回國後，他查閱了7-Eleven的相關資料，結果大吃一驚：原來他眼裡的“小店”，竟然是一個在北美擁有四千多家連鎖店的優秀企業。
於是，他決定將這個優秀的商業模式搬回日本。1974年，日本第一家7-Eleven便利店在東京開業了。
隨後，他們又取得了一系列的成功，1990年門店突破四千個。1991年，日本公司收購了美國南方公司70%的股權，最終成立 了7&I控股集團成立。
目前，SEVEN&I已經成為全球第四大、亞洲最大的零售企業，營業額約等於日本GDP的1.25%，富可敵國。
分類丨零售、管理、銷售
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在大城市，為711、全家、羅森代表的日系便利店，已經成為人們日常的一部分。
剛從上海回到老家工作的小K很長時間才適應沒有羅森、全家的日子。
在上海，去公司或住家旁邊的羅森 “買份飯叮一下 ” 已成為他的習慣， “我還喜歡嘗試全家的新品飲料和零食”。
常駐深圳的CC也是7-ELEVEn的常客，“上晚班的時候她會進去買杯咖啡，24小時開著的店讓人很有安全感，應急需要的東西幾乎都能買到”。
走到日本、泰國、越南等亞洲國家會發現，當地人最常消費的也是這些日系便利店。
同樣是做零銷，同樣是連鎖經營，為什麼日本人能把店鋪做得這麼出色？
“消費即是心理戰，零售更是與消費者面對面的心理肉搏戰。”這是7-Eleven便利店創始人鈴木敏文總結的零售之道。
他被日媒稱為繼松下幸之助之後的“日本新經營之神”。
在《零售的哲學》中，鈴木敏文指出，在銷售中，當很多人認為減少競爭對手才是目的。其實，只要做得對，不盯著同行也能贏。
他結合40多年的零售經驗，講述了無論賣什麼都能大賣的“零售哲學”。
1956年，大學畢業後沒多久的鈴木敏文，進入了東京出版販賣公司供職。
每天晚上，公司會聘請大學教授為員工講授統計學和心理學的課程。鈴木先生指出，這兩門課程對他後來的所有工作都起到了長足的效用，因為在學習的過程中，他練就了一雙捕捉數據細微變化的眼睛，以及深入思考並理解他人需求的心。
後來，在朋友介紹下，他來到了伊藤洋華堂工作。每年，公司都組織員工到美國進行海外研修。
有一天，他們一行人在前往加利福尼亞的途中，進入了路邊小店休息。在這裡，鈴木先生髮現了一種很新鮮的零售模式：7-Eleven，並且被它的方便、快捷深深吸引。
當時，日本主流的零售業，還是以伊藤洋華堂為代表的大商場、大超市。
回國後，他查閱了7-Eleven的相關資料，結果大吃一驚：原來他眼裡的“小店”，竟然是一個在北美擁有四千多家連鎖店的優秀企業。
於是，他決定將這個優秀的商業模式搬回日本。1974年，日本第一家7-Eleven便利店在東京開業了。
隨後，他們又取得了一系列的成功，1990年門店突破四千個。1991年，日本公司收購了美國南方公司70%的股權，最終成立 了7&I控股集團成立。
目前，SEVEN&I已經成為全球第四大、亞洲最大的零售企業，營業額約等於日本GDP的1.25%，富可敵國。
為什麼SEVEN&I能夠僅憑小小的便利店，取得如此巨大的成功？鈴木先生概括了以下三個祕訣：
1、 經營策略“朝令夕改”
有記者問鈴木先生：“如果只用一句話概括，你會如何形容7-Eleven？”
他說：“7-Eleven是一家不斷主動做出改變的公司。”
“提供品質與便利”是7-Eleven的“第一性原理”，雖然企業經營的核心目標要明確、一以貫之。但是，具體如何實現這一目標，則要與時俱進、相時而動。
鈴木認為，零售業產品滯銷、生意蕭條的原因只有一個，就是工作方法無法滿足時代和消費者的需求變化。
為了成為顧客需要的便利店，7-Eleven不斷地“朝令夕改”。
從自有品牌食品實現“家常味道”，轉向“家中難以實現的味道”；從“還在營業就好”，到更加貼近老齡化社會的“近距離便利”；從坐等顧客上門，到推廣網購和送貨上門……
分類丨零售、管理、銷售
字數丨2900字，閱讀約5分鐘
在大城市，為711、全家、羅森代表的日系便利店，已經成為人們日常的一部分。
剛從上海回到老家工作的小K很長時間才適應沒有羅森、全家的日子。
在上海，去公司或住家旁邊的羅森 “買份飯叮一下 ” 已成為他的習慣， “我還喜歡嘗試全家的新品飲料和零食”。
常駐深圳的CC也是7-ELEVEn的常客，“上晚班的時候她會進去買杯咖啡，24小時開著的店讓人很有安全感，應急需要的東西幾乎都能買到”。
走到日本、泰國、越南等亞洲國家會發現，當地人最常消費的也是這些日系便利店。
同樣是做零銷，同樣是連鎖經營，為什麼日本人能把店鋪做得這麼出色？
“消費即是心理戰，零售更是與消費者面對面的心理肉搏戰。”這是7-Eleven便利店創始人鈴木敏文總結的零售之道。
他被日媒稱為繼松下幸之助之後的“日本新經營之神”。
在《零售的哲學》中，鈴木敏文指出，在銷售中，當很多人認為減少競爭對手才是目的。其實，只要做得對，不盯著同行也能贏。
他結合40多年的零售經驗，講述了無論賣什麼都能大賣的“零售哲學”。
1956年，大學畢業後沒多久的鈴木敏文，進入了東京出版販賣公司供職。
每天晚上，公司會聘請大學教授為員工講授統計學和心理學的課程。鈴木先生指出，這兩門課程對他後來的所有工作都起到了長足的效用，因為在學習的過程中，他練就了一雙捕捉數據細微變化的眼睛，以及深入思考並理解他人需求的心。
後來，在朋友介紹下，他來到了伊藤洋華堂工作。每年，公司都組織員工到美國進行海外研修。
有一天，他們一行人在前往加利福尼亞的途中，進入了路邊小店休息。在這裡，鈴木先生髮現了一種很新鮮的零售模式：7-Eleven，並且被它的方便、快捷深深吸引。
當時，日本主流的零售業，還是以伊藤洋華堂為代表的大商場、大超市。
回國後，他查閱了7-Eleven的相關資料，結果大吃一驚：原來他眼裡的“小店”，竟然是一個在北美擁有四千多家連鎖店的優秀企業。
於是，他決定將這個優秀的商業模式搬回日本。1974年，日本第一家7-Eleven便利店在東京開業了。
隨後，他們又取得了一系列的成功，1990年門店突破四千個。1991年，日本公司收購了美國南方公司70%的股權，最終成立 了7&I控股集團成立。
目前，SEVEN&I已經成為全球第四大、亞洲最大的零售企業，營業額約等於日本GDP的1.25%，富可敵國。
為什麼SEVEN&I能夠僅憑小小的便利店，取得如此巨大的成功？鈴木先生概括了以下三個祕訣：
1、 經營策略“朝令夕改”
有記者問鈴木先生：“如果只用一句話概括，你會如何形容7-Eleven？”
他說：“7-Eleven是一家不斷主動做出改變的公司。”
“提供品質與便利”是7-Eleven的“第一性原理”，雖然企業經營的核心目標要明確、一以貫之。但是，具體如何實現這一目標，則要與時俱進、相時而動。
鈴木認為，零售業產品滯銷、生意蕭條的原因只有一個，就是工作方法無法滿足時代和消費者的需求變化。
為了成為顧客需要的便利店，7-Eleven不斷地“朝令夕改”。
從自有品牌食品實現“家常味道”，轉向“家中難以實現的味道”；從“還在營業就好”，到更加貼近老齡化社會的“近距離便利”；從坐等顧客上門，到推廣網購和送貨上門……
2、收集數據進行“單品管理"
7-Eleven是如何敏銳地察覺顧客的需求變化呢？其實，是運用了一種名為“敏捷開發模式”的驗證體系。
敏捷開發模式， 是一種軟件開發模式， 通過最小可用產品（MVP）快速投入市場，進行驗證， 並根據用戶的反饋進行修改和開發， 儘量滿足用戶需求。
7-Eleven對於銷售單品的管理也是使用類似的方案（假設-執行-驗證）。店鋪基於POS機的數據， 每天獲得各個產品的銷售情況，再根據銷售情況以及天氣， 場景分析，快速進行修改（執行）。
然後，在從第二天的銷售中獲得反饋結果，總結出更好的經營方法這就是7-Eleven沿用至今的單品管理原則。
單品管理，觀察數據的角度，從關注數字大小轉移到了對數字變化背景上。比如：發現昨天飯糰賣出11份，今天賣出15份，就需要思考為什麼會出現銷量增加的情況：
- 是由於麵包缺貨了，顧客才用飯糰替代？
- 還是天氣的影響呢？
分類丨零售、管理、銷售
字數丨2900字，閱讀約5分鐘
在大城市，為711、全家、羅森代表的日系便利店，已經成為人們日常的一部分。
剛從上海回到老家工作的小K很長時間才適應沒有羅森、全家的日子。
在上海，去公司或住家旁邊的羅森 “買份飯叮一下 ” 已成為他的習慣， “我還喜歡嘗試全家的新品飲料和零食”。
常駐深圳的CC也是7-ELEVEn的常客，“上晚班的時候她會進去買杯咖啡，24小時開著的店讓人很有安全感，應急需要的東西幾乎都能買到”。
走到日本、泰國、越南等亞洲國家會發現，當地人最常消費的也是這些日系便利店。
同樣是做零銷，同樣是連鎖經營，為什麼日本人能把店鋪做得這麼出色？
“消費即是心理戰，零售更是與消費者面對面的心理肉搏戰。”這是7-Eleven便利店創始人鈴木敏文總結的零售之道。
他被日媒稱為繼松下幸之助之後的“日本新經營之神”。
在《零售的哲學》中，鈴木敏文指出，在銷售中，當很多人認為減少競爭對手才是目的。其實，只要做得對，不盯著同行也能贏。
他結合40多年的零售經驗，講述了無論賣什麼都能大賣的“零售哲學”。
1956年，大學畢業後沒多久的鈴木敏文，進入了東京出版販賣公司供職。
每天晚上，公司會聘請大學教授為員工講授統計學和心理學的課程。鈴木先生指出，這兩門課程對他後來的所有工作都起到了長足的效用，因為在學習的過程中，他練就了一雙捕捉數據細微變化的眼睛，以及深入思考並理解他人需求的心。
後來，在朋友介紹下，他來到了伊藤洋華堂工作。每年，公司都組織員工到美國進行海外研修。
有一天，他們一行人在前往加利福尼亞的途中，進入了路邊小店休息。在這裡，鈴木先生髮現了一種很新鮮的零售模式：7-Eleven，並且被它的方便、快捷深深吸引。
當時，日本主流的零售業，還是以伊藤洋華堂為代表的大商場、大超市。
回國後，他查閱了7-Eleven的相關資料，結果大吃一驚：原來他眼裡的“小店”，竟然是一個在北美擁有四千多家連鎖店的優秀企業。
於是，他決定將這個優秀的商業模式搬回日本。1974年，日本第一家7-Eleven便利店在東京開業了。
隨後，他們又取得了一系列的成功，1990年門店突破四千個。1991年，日本公司收購了美國南方公司70%的股權，最終成立 了7&I控股集團成立。
目前，SEVEN&I已經成為全球第四大、亞洲最大的零售企業，營業額約等於日本GDP的1.25%，富可敵國。
為什麼SEVEN&I能夠僅憑小小的便利店，取得如此巨大的成功？鈴木先生概括了以下三個祕訣：
1、 經營策略“朝令夕改”
有記者問鈴木先生：“如果只用一句話概括，你會如何形容7-Eleven？”
他說：“7-Eleven是一家不斷主動做出改變的公司。”
“提供品質與便利”是7-Eleven的“第一性原理”，雖然企業經營的核心目標要明確、一以貫之。但是，具體如何實現這一目標，則要與時俱進、相時而動。
鈴木認為，零售業產品滯銷、生意蕭條的原因只有一個，就是工作方法無法滿足時代和消費者的需求變化。
為了成為顧客需要的便利店，7-Eleven不斷地“朝令夕改”。
從自有品牌食品實現“家常味道”，轉向“家中難以實現的味道”；從“還在營業就好”，到更加貼近老齡化社會的“近距離便利”；從坐等顧客上門，到推廣網購和送貨上門……
2、收集數據進行“單品管理"
7-Eleven是如何敏銳地察覺顧客的需求變化呢？其實，是運用了一種名為“敏捷開發模式”的驗證體系。
敏捷開發模式， 是一種軟件開發模式， 通過最小可用產品（MVP）快速投入市場，進行驗證， 並根據用戶的反饋進行修改和開發， 儘量滿足用戶需求。
7-Eleven對於銷售單品的管理也是使用類似的方案（假設-執行-驗證）。店鋪基於POS機的數據， 每天獲得各個產品的銷售情況，再根據銷售情況以及天氣， 場景分析，快速進行修改（執行）。
然後，在從第二天的銷售中獲得反饋結果，總結出更好的經營方法這就是7-Eleven沿用至今的單品管理原則。
單品管理，觀察數據的角度，從關注數字大小轉移到了對數字變化背景上。比如：發現昨天飯糰賣出11份，今天賣出15份，就需要思考為什麼會出現銷量增加的情況：
- 是由於麵包缺貨了，顧客才用飯糰替代？
- 還是天氣的影響呢？
在這個過程中，最重要的是人的“靈活性”。
7-Eleven讓最清楚消費者動向的一線員工決定採購產品的種類及其數量，而且實行自主訂貨。
員工們有了決定權，就會感到這是一份“真正的工作”，會更加地充滿熱情和責任心。
日常中，通過員工會議進行討論和總結。會議內容核心有兩個：①掌控每種產品的銷售動向，建立假設並以真實的數據驗證，貫徹“單品管理”；②要求門店和員工根據顧客需求不斷做出改變。
從變化中讀懂“未來”，建立“假設”然後“執行”，再對結果進行“驗證”。這一過程有助於優化工作模式。
對於職場人來說，這也是可以讓自己保持精進的重要法則。
分類丨零售、管理、銷售
字數丨2900字，閱讀約5分鐘
在大城市，為711、全家、羅森代表的日系便利店，已經成為人們日常的一部分。
剛從上海回到老家工作的小K很長時間才適應沒有羅森、全家的日子。
在上海，去公司或住家旁邊的羅森 “買份飯叮一下 ” 已成為他的習慣， “我還喜歡嘗試全家的新品飲料和零食”。
常駐深圳的CC也是7-ELEVEn的常客，“上晚班的時候她會進去買杯咖啡，24小時開著的店讓人很有安全感，應急需要的東西幾乎都能買到”。
走到日本、泰國、越南等亞洲國家會發現，當地人最常消費的也是這些日系便利店。
同樣是做零銷，同樣是連鎖經營，為什麼日本人能把店鋪做得這麼出色？
“消費即是心理戰，零售更是與消費者面對面的心理肉搏戰。”這是7-Eleven便利店創始人鈴木敏文總結的零售之道。
他被日媒稱為繼松下幸之助之後的“日本新經營之神”。
在《零售的哲學》中，鈴木敏文指出，在銷售中，當很多人認為減少競爭對手才是目的。其實，只要做得對，不盯著同行也能贏。
他結合40多年的零售經驗，講述了無論賣什麼都能大賣的“零售哲學”。
1956年，大學畢業後沒多久的鈴木敏文，進入了東京出版販賣公司供職。
每天晚上，公司會聘請大學教授為員工講授統計學和心理學的課程。鈴木先生指出，這兩門課程對他後來的所有工作都起到了長足的效用，因為在學習的過程中，他練就了一雙捕捉數據細微變化的眼睛，以及深入思考並理解他人需求的心。
後來，在朋友介紹下，他來到了伊藤洋華堂工作。每年，公司都組織員工到美國進行海外研修。
有一天，他們一行人在前往加利福尼亞的途中，進入了路邊小店休息。在這裡，鈴木先生髮現了一種很新鮮的零售模式：7-Eleven，並且被它的方便、快捷深深吸引。
當時，日本主流的零售業，還是以伊藤洋華堂為代表的大商場、大超市。
回國後，他查閱了7-Eleven的相關資料，結果大吃一驚：原來他眼裡的“小店”，竟然是一個在北美擁有四千多家連鎖店的優秀企業。
於是，他決定將這個優秀的商業模式搬回日本。1974年，日本第一家7-Eleven便利店在東京開業了。
隨後，他們又取得了一系列的成功，1990年門店突破四千個。1991年，日本公司收購了美國南方公司70%的股權，最終成立 了7&I控股集團成立。
目前，SEVEN&I已經成為全球第四大、亞洲最大的零售企業，營業額約等於日本GDP的1.25%，富可敵國。
為什麼SEVEN&I能夠僅憑小小的便利店，取得如此巨大的成功？鈴木先生概括了以下三個祕訣：
1、 經營策略“朝令夕改”
有記者問鈴木先生：“如果只用一句話概括，你會如何形容7-Eleven？”
他說：“7-Eleven是一家不斷主動做出改變的公司。”
“提供品質與便利”是7-Eleven的“第一性原理”，雖然企業經營的核心目標要明確、一以貫之。但是，具體如何實現這一目標，則要與時俱進、相時而動。
鈴木認為，零售業產品滯銷、生意蕭條的原因只有一個，就是工作方法無法滿足時代和消費者的需求變化。
為了成為顧客需要的便利店，7-Eleven不斷地“朝令夕改”。
從自有品牌食品實現“家常味道”，轉向“家中難以實現的味道”；從“還在營業就好”，到更加貼近老齡化社會的“近距離便利”；從坐等顧客上門，到推廣網購和送貨上門……
2、收集數據進行“單品管理"
7-Eleven是如何敏銳地察覺顧客的需求變化呢？其實，是運用了一種名為“敏捷開發模式”的驗證體系。
敏捷開發模式， 是一種軟件開發模式， 通過最小可用產品（MVP）快速投入市場，進行驗證， 並根據用戶的反饋進行修改和開發， 儘量滿足用戶需求。
7-Eleven對於銷售單品的管理也是使用類似的方案（假設-執行-驗證）。店鋪基於POS機的數據， 每天獲得各個產品的銷售情況，再根據銷售情況以及天氣， 場景分析，快速進行修改（執行）。
然後，在從第二天的銷售中獲得反饋結果，總結出更好的經營方法這就是7-Eleven沿用至今的單品管理原則。
單品管理，觀察數據的角度，從關注數字大小轉移到了對數字變化背景上。比如：發現昨天飯糰賣出11份，今天賣出15份，就需要思考為什麼會出現銷量增加的情況：
- 是由於麵包缺貨了，顧客才用飯糰替代？
- 還是天氣的影響呢？
在這個過程中，最重要的是人的“靈活性”。
7-Eleven讓最清楚消費者動向的一線員工決定採購產品的種類及其數量，而且實行自主訂貨。
員工們有了決定權，就會感到這是一份“真正的工作”，會更加地充滿熱情和責任心。
日常中，通過員工會議進行討論和總結。會議內容核心有兩個：①掌控每種產品的銷售動向，建立假設並以真實的數據驗證，貫徹“單品管理”；②要求門店和員工根據顧客需求不斷做出改變。
從變化中讀懂“未來”，建立“假設”然後“執行”，再對結果進行“驗證”。這一過程有助於優化工作模式。
對於職場人來說，這也是可以讓自己保持精進的重要法則。
3、為“成事”不惜成本
在工作繁忙、壓力重重的現代社會，越來越多的人每天需要便利店提供的快餐服務。
為了讓顧客享獲得新鮮美味的食物，7-Eleven設立了專屬產品研發工廠，並且保證365 天、 24 小時供應。
為了保證食品的品質，7-Eleven一直“以團隊的方式研發產品”。
這個團隊以產品研發人員為核心，加入原材料、器材、製造廠商或供應商負責人，把控從產品企劃到具體化的所有環節。
研發部門也根據不同類別組建項目團隊，不斷努力研發新產品。
一款新產品的問世，不僅需要得到研發負責人的同意，還要讓包括鈴木先生在內的所有高層董事試吃，要讓所有人滿意才能上市。
比如，有一款人氣產品“紅豆糯米飯糰”，在研發之初，鈴木先生沒有嚐到飯糰該有的“香糯”口感。詢問原因後他發現，本應該用蒸籠蒸制的紅豆與糯米，為了節約成本，其實是用普通飯鍋煮熟的。
為此，他不惜成本地引進了大量專用設備、改變製作方法，才最終造就了一款人氣飯糰。
幾乎所有公司都知道用戶體驗很重要，但如果要犧牲成本才能換取優質體驗時，很多公司就猶豫了。
7-11不惜成本保障用戶體驗。比如，它規定加盟店日常運營的電費，有80%由總部承擔。這樣，加盟店就不會為了省電，晚上少開燈，讓用戶即使在晚上也能放心進店，從而保障體驗。
分類丨零售、管理、銷售
字數丨2900字，閱讀約5分鐘
在大城市，為711、全家、羅森代表的日系便利店，已經成為人們日常的一部分。
剛從上海回到老家工作的小K很長時間才適應沒有羅森、全家的日子。
在上海，去公司或住家旁邊的羅森 “買份飯叮一下 ” 已成為他的習慣， “我還喜歡嘗試全家的新品飲料和零食”。
常駐深圳的CC也是7-ELEVEn的常客，“上晚班的時候她會進去買杯咖啡，24小時開著的店讓人很有安全感，應急需要的東西幾乎都能買到”。
走到日本、泰國、越南等亞洲國家會發現，當地人最常消費的也是這些日系便利店。
同樣是做零銷，同樣是連鎖經營，為什麼日本人能把店鋪做得這麼出色？
“消費即是心理戰，零售更是與消費者面對面的心理肉搏戰。”這是7-Eleven便利店創始人鈴木敏文總結的零售之道。
他被日媒稱為繼松下幸之助之後的“日本新經營之神”。
在《零售的哲學》中，鈴木敏文指出，在銷售中，當很多人認為減少競爭對手才是目的。其實，只要做得對，不盯著同行也能贏。
他結合40多年的零售經驗，講述了無論賣什麼都能大賣的“零售哲學”。
1956年，大學畢業後沒多久的鈴木敏文，進入了東京出版販賣公司供職。
每天晚上，公司會聘請大學教授為員工講授統計學和心理學的課程。鈴木先生指出，這兩門課程對他後來的所有工作都起到了長足的效用，因為在學習的過程中，他練就了一雙捕捉數據細微變化的眼睛，以及深入思考並理解他人需求的心。
後來，在朋友介紹下，他來到了伊藤洋華堂工作。每年，公司都組織員工到美國進行海外研修。
有一天，他們一行人在前往加利福尼亞的途中，進入了路邊小店休息。在這裡，鈴木先生髮現了一種很新鮮的零售模式：7-Eleven，並且被它的方便、快捷深深吸引。
當時，日本主流的零售業，還是以伊藤洋華堂為代表的大商場、大超市。
回國後，他查閱了7-Eleven的相關資料，結果大吃一驚：原來他眼裡的“小店”，竟然是一個在北美擁有四千多家連鎖店的優秀企業。
於是，他決定將這個優秀的商業模式搬回日本。1974年，日本第一家7-Eleven便利店在東京開業了。
隨後，他們又取得了一系列的成功，1990年門店突破四千個。1991年，日本公司收購了美國南方公司70%的股權，最終成立 了7&I控股集團成立。
目前，SEVEN&I已經成為全球第四大、亞洲最大的零售企業，營業額約等於日本GDP的1.25%，富可敵國。
為什麼SEVEN&I能夠僅憑小小的便利店，取得如此巨大的成功？鈴木先生概括了以下三個祕訣：
1、 經營策略“朝令夕改”
有記者問鈴木先生：“如果只用一句話概括，你會如何形容7-Eleven？”
他說：“7-Eleven是一家不斷主動做出改變的公司。”
“提供品質與便利”是7-Eleven的“第一性原理”，雖然企業經營的核心目標要明確、一以貫之。但是，具體如何實現這一目標，則要與時俱進、相時而動。
鈴木認為，零售業產品滯銷、生意蕭條的原因只有一個，就是工作方法無法滿足時代和消費者的需求變化。
為了成為顧客需要的便利店，7-Eleven不斷地“朝令夕改”。
從自有品牌食品實現“家常味道”，轉向“家中難以實現的味道”；從“還在營業就好”，到更加貼近老齡化社會的“近距離便利”；從坐等顧客上門，到推廣網購和送貨上門……
2、收集數據進行“單品管理"
7-Eleven是如何敏銳地察覺顧客的需求變化呢？其實，是運用了一種名為“敏捷開發模式”的驗證體系。
敏捷開發模式， 是一種軟件開發模式， 通過最小可用產品（MVP）快速投入市場，進行驗證， 並根據用戶的反饋進行修改和開發， 儘量滿足用戶需求。
7-Eleven對於銷售單品的管理也是使用類似的方案（假設-執行-驗證）。店鋪基於POS機的數據， 每天獲得各個產品的銷售情況，再根據銷售情況以及天氣， 場景分析，快速進行修改（執行）。
然後，在從第二天的銷售中獲得反饋結果，總結出更好的經營方法這就是7-Eleven沿用至今的單品管理原則。
單品管理，觀察數據的角度，從關注數字大小轉移到了對數字變化背景上。比如：發現昨天飯糰賣出11份，今天賣出15份，就需要思考為什麼會出現銷量增加的情況：
- 是由於麵包缺貨了，顧客才用飯糰替代？
- 還是天氣的影響呢？
在這個過程中，最重要的是人的“靈活性”。
7-Eleven讓最清楚消費者動向的一線員工決定採購產品的種類及其數量，而且實行自主訂貨。
員工們有了決定權，就會感到這是一份“真正的工作”，會更加地充滿熱情和責任心。
日常中，通過員工會議進行討論和總結。會議內容核心有兩個：①掌控每種產品的銷售動向，建立假設並以真實的數據驗證，貫徹“單品管理”；②要求門店和員工根據顧客需求不斷做出改變。
從變化中讀懂“未來”，建立“假設”然後“執行”，再對結果進行“驗證”。這一過程有助於優化工作模式。
對於職場人來說，這也是可以讓自己保持精進的重要法則。
3、為“成事”不惜成本
在工作繁忙、壓力重重的現代社會，越來越多的人每天需要便利店提供的快餐服務。
為了讓顧客享獲得新鮮美味的食物，7-Eleven設立了專屬產品研發工廠，並且保證365 天、 24 小時供應。
為了保證食品的品質，7-Eleven一直“以團隊的方式研發產品”。
這個團隊以產品研發人員為核心，加入原材料、器材、製造廠商或供應商負責人，把控從產品企劃到具體化的所有環節。
研發部門也根據不同類別組建項目團隊，不斷努力研發新產品。
一款新產品的問世，不僅需要得到研發負責人的同意，還要讓包括鈴木先生在內的所有高層董事試吃，要讓所有人滿意才能上市。
比如，有一款人氣產品“紅豆糯米飯糰”，在研發之初，鈴木先生沒有嚐到飯糰該有的“香糯”口感。詢問原因後他發現，本應該用蒸籠蒸制的紅豆與糯米，為了節約成本，其實是用普通飯鍋煮熟的。
為此，他不惜成本地引進了大量專用設備、改變製作方法，才最終造就了一款人氣飯糰。
幾乎所有公司都知道用戶體驗很重要，但如果要犧牲成本才能換取優質體驗時，很多公司就猶豫了。
7-11不惜成本保障用戶體驗。比如，它規定加盟店日常運營的電費，有80%由總部承擔。這樣，加盟店就不會為了省電，晚上少開燈，讓用戶即使在晚上也能放心進店，從而保障體驗。
分類丨零售、管理、銷售
字數丨2900字，閱讀約5分鐘
在大城市，為711、全家、羅森代表的日系便利店，已經成為人們日常的一部分。
剛從上海回到老家工作的小K很長時間才適應沒有羅森、全家的日子。
在上海，去公司或住家旁邊的羅森 “買份飯叮一下 ” 已成為他的習慣， “我還喜歡嘗試全家的新品飲料和零食”。
常駐深圳的CC也是7-ELEVEn的常客，“上晚班的時候她會進去買杯咖啡，24小時開著的店讓人很有安全感，應急需要的東西幾乎都能買到”。
走到日本、泰國、越南等亞洲國家會發現，當地人最常消費的也是這些日系便利店。
同樣是做零銷，同樣是連鎖經營，為什麼日本人能把店鋪做得這麼出色？
“消費即是心理戰，零售更是與消費者面對面的心理肉搏戰。”這是7-Eleven便利店創始人鈴木敏文總結的零售之道。
他被日媒稱為繼松下幸之助之後的“日本新經營之神”。
在《零售的哲學》中，鈴木敏文指出，在銷售中，當很多人認為減少競爭對手才是目的。其實，只要做得對，不盯著同行也能贏。
他結合40多年的零售經驗，講述了無論賣什麼都能大賣的“零售哲學”。
1956年，大學畢業後沒多久的鈴木敏文，進入了東京出版販賣公司供職。
每天晚上，公司會聘請大學教授為員工講授統計學和心理學的課程。鈴木先生指出，這兩門課程對他後來的所有工作都起到了長足的效用，因為在學習的過程中，他練就了一雙捕捉數據細微變化的眼睛，以及深入思考並理解他人需求的心。
後來，在朋友介紹下，他來到了伊藤洋華堂工作。每年，公司都組織員工到美國進行海外研修。
有一天，他們一行人在前往加利福尼亞的途中，進入了路邊小店休息。在這裡，鈴木先生髮現了一種很新鮮的零售模式：7-Eleven，並且被它的方便、快捷深深吸引。
當時，日本主流的零售業，還是以伊藤洋華堂為代表的大商場、大超市。
回國後，他查閱了7-Eleven的相關資料，結果大吃一驚：原來他眼裡的“小店”，竟然是一個在北美擁有四千多家連鎖店的優秀企業。
於是，他決定將這個優秀的商業模式搬回日本。1974年，日本第一家7-Eleven便利店在東京開業了。
隨後，他們又取得了一系列的成功，1990年門店突破四千個。1991年，日本公司收購了美國南方公司70%的股權，最終成立 了7&I控股集團成立。
目前，SEVEN&I已經成為全球第四大、亞洲最大的零售企業，營業額約等於日本GDP的1.25%，富可敵國。
為什麼SEVEN&I能夠僅憑小小的便利店，取得如此巨大的成功？鈴木先生概括了以下三個祕訣：
1、 經營策略“朝令夕改”
有記者問鈴木先生：“如果只用一句話概括，你會如何形容7-Eleven？”
他說：“7-Eleven是一家不斷主動做出改變的公司。”
“提供品質與便利”是7-Eleven的“第一性原理”，雖然企業經營的核心目標要明確、一以貫之。但是，具體如何實現這一目標，則要與時俱進、相時而動。
鈴木認為，零售業產品滯銷、生意蕭條的原因只有一個，就是工作方法無法滿足時代和消費者的需求變化。
為了成為顧客需要的便利店，7-Eleven不斷地“朝令夕改”。
從自有品牌食品實現“家常味道”，轉向“家中難以實現的味道”；從“還在營業就好”，到更加貼近老齡化社會的“近距離便利”；從坐等顧客上門，到推廣網購和送貨上門……
2、收集數據進行“單品管理"
7-Eleven是如何敏銳地察覺顧客的需求變化呢？其實，是運用了一種名為“敏捷開發模式”的驗證體系。
敏捷開發模式， 是一種軟件開發模式， 通過最小可用產品（MVP）快速投入市場，進行驗證， 並根據用戶的反饋進行修改和開發， 儘量滿足用戶需求。
7-Eleven對於銷售單品的管理也是使用類似的方案（假設-執行-驗證）。店鋪基於POS機的數據， 每天獲得各個產品的銷售情況，再根據銷售情況以及天氣， 場景分析，快速進行修改（執行）。
然後，在從第二天的銷售中獲得反饋結果，總結出更好的經營方法這就是7-Eleven沿用至今的單品管理原則。
單品管理，觀察數據的角度，從關注數字大小轉移到了對數字變化背景上。比如：發現昨天飯糰賣出11份，今天賣出15份，就需要思考為什麼會出現銷量增加的情況：
- 是由於麵包缺貨了，顧客才用飯糰替代？
- 還是天氣的影響呢？
在這個過程中，最重要的是人的“靈活性”。
7-Eleven讓最清楚消費者動向的一線員工決定採購產品的種類及其數量，而且實行自主訂貨。
員工們有了決定權，就會感到這是一份“真正的工作”，會更加地充滿熱情和責任心。
日常中，通過員工會議進行討論和總結。會議內容核心有兩個：①掌控每種產品的銷售動向，建立假設並以真實的數據驗證，貫徹“單品管理”；②要求門店和員工根據顧客需求不斷做出改變。
從變化中讀懂“未來”，建立“假設”然後“執行”，再對結果進行“驗證”。這一過程有助於優化工作模式。
對於職場人來說，這也是可以讓自己保持精進的重要法則。
3、為“成事”不惜成本
在工作繁忙、壓力重重的現代社會，越來越多的人每天需要便利店提供的快餐服務。
為了讓顧客享獲得新鮮美味的食物，7-Eleven設立了專屬產品研發工廠，並且保證365 天、 24 小時供應。
為了保證食品的品質，7-Eleven一直“以團隊的方式研發產品”。
這個團隊以產品研發人員為核心，加入原材料、器材、製造廠商或供應商負責人，把控從產品企劃到具體化的所有環節。
研發部門也根據不同類別組建項目團隊，不斷努力研發新產品。
一款新產品的問世，不僅需要得到研發負責人的同意，還要讓包括鈴木先生在內的所有高層董事試吃，要讓所有人滿意才能上市。
比如，有一款人氣產品“紅豆糯米飯糰”，在研發之初，鈴木先生沒有嚐到飯糰該有的“香糯”口感。詢問原因後他發現，本應該用蒸籠蒸制的紅豆與糯米，為了節約成本，其實是用普通飯鍋煮熟的。
為此，他不惜成本地引進了大量專用設備、改變製作方法，才最終造就了一款人氣飯糰。
幾乎所有公司都知道用戶體驗很重要，但如果要犧牲成本才能換取優質體驗時，很多公司就猶豫了。
7-11不惜成本保障用戶體驗。比如，它規定加盟店日常運營的電費，有80%由總部承擔。這樣，加盟店就不會為了省電，晚上少開燈，讓用戶即使在晚上也能放心進店，從而保障體驗。
不同於傳統的零售業，這些 “160平米以下，營業16小時以上，SKU在3000內，鮮食快餐佔比20%以上 ” 的日系便利店 ，有著標準化的經營和管理體系。
在產品端，它嚴格把控食品的口感，注意顧客的進餐體驗；在經營中，棄價廉、求物美，把更多的精力放在提升產品質量，而不是價格競爭上；在銷售端，密切監控產品銷售數據，靈活轉變經營策略。
這些就是7-Eleven多年經營總結出的零售哲學。
其實，這些原則不僅對於企業經營者有用，對於職場人也有借鑑意義。
當我們願意更多去思考：“我的工作本質是什麼？我在為誰服務？我的客戶還有那些實際問題需要幫助？”時，就是真實的在為社會創造價值，自然會得到社會的支持和認同，取得應有的回報。
我是一個愛讀書的職場人，頭條簽約作者。
我堅信“腦內千山萬水，不如腳下一步，哪怕是跌出去的一步。”
很多時候，困住我們的不是難題，而是想象。
通過閱讀、理解和嘗試，能夠幫助我們走出人生的重重迷霧。
喜歡這篇文章的朋友可以關注我，共同探討職場問題。
分類丨零售、管理、銷售
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在大城市，為711、全家、羅森代表的日系便利店，已經成為人們日常的一部分。
剛從上海回到老家工作的小K很長時間才適應沒有羅森、全家的日子。
在上海，去公司或住家旁邊的羅森 “買份飯叮一下 ” 已成為他的習慣， “我還喜歡嘗試全家的新品飲料和零食”。
常駐深圳的CC也是7-ELEVEn的常客，“上晚班的時候她會進去買杯咖啡，24小時開著的店讓人很有安全感，應急需要的東西幾乎都能買到”。
走到日本、泰國、越南等亞洲國家會發現，當地人最常消費的也是這些日系便利店。
同樣是做零銷，同樣是連鎖經營，為什麼日本人能把店鋪做得這麼出色？
“消費即是心理戰，零售更是與消費者面對面的心理肉搏戰。”這是7-Eleven便利店創始人鈴木敏文總結的零售之道。
他被日媒稱為繼松下幸之助之後的“日本新經營之神”。
在《零售的哲學》中，鈴木敏文指出，在銷售中，當很多人認為減少競爭對手才是目的。其實，只要做得對，不盯著同行也能贏。
他結合40多年的零售經驗，講述了無論賣什麼都能大賣的“零售哲學”。
1956年，大學畢業後沒多久的鈴木敏文，進入了東京出版販賣公司供職。
每天晚上，公司會聘請大學教授為員工講授統計學和心理學的課程。鈴木先生指出，這兩門課程對他後來的所有工作都起到了長足的效用，因為在學習的過程中，他練就了一雙捕捉數據細微變化的眼睛，以及深入思考並理解他人需求的心。
後來，在朋友介紹下，他來到了伊藤洋華堂工作。每年，公司都組織員工到美國進行海外研修。
有一天，他們一行人在前往加利福尼亞的途中，進入了路邊小店休息。在這裡，鈴木先生髮現了一種很新鮮的零售模式：7-Eleven，並且被它的方便、快捷深深吸引。
當時，日本主流的零售業，還是以伊藤洋華堂為代表的大商場、大超市。
回國後，他查閱了7-Eleven的相關資料，結果大吃一驚：原來他眼裡的“小店”，竟然是一個在北美擁有四千多家連鎖店的優秀企業。
於是，他決定將這個優秀的商業模式搬回日本。1974年，日本第一家7-Eleven便利店在東京開業了。
隨後，他們又取得了一系列的成功，1990年門店突破四千個。1991年，日本公司收購了美國南方公司70%的股權，最終成立 了7&I控股集團成立。
目前，SEVEN&I已經成為全球第四大、亞洲最大的零售企業，營業額約等於日本GDP的1.25%，富可敵國。
為什麼SEVEN&I能夠僅憑小小的便利店，取得如此巨大的成功？鈴木先生概括了以下三個祕訣：
1、 經營策略“朝令夕改”
有記者問鈴木先生：“如果只用一句話概括，你會如何形容7-Eleven？”
他說：“7-Eleven是一家不斷主動做出改變的公司。”
“提供品質與便利”是7-Eleven的“第一性原理”，雖然企業經營的核心目標要明確、一以貫之。但是，具體如何實現這一目標，則要與時俱進、相時而動。
鈴木認為，零售業產品滯銷、生意蕭條的原因只有一個，就是工作方法無法滿足時代和消費者的需求變化。
為了成為顧客需要的便利店，7-Eleven不斷地“朝令夕改”。
從自有品牌食品實現“家常味道”，轉向“家中難以實現的味道”；從“還在營業就好”，到更加貼近老齡化社會的“近距離便利”；從坐等顧客上門，到推廣網購和送貨上門……
2、收集數據進行“單品管理"
7-Eleven是如何敏銳地察覺顧客的需求變化呢？其實，是運用了一種名為“敏捷開發模式”的驗證體系。
敏捷開發模式， 是一種軟件開發模式， 通過最小可用產品（MVP）快速投入市場，進行驗證， 並根據用戶的反饋進行修改和開發， 儘量滿足用戶需求。
7-Eleven對於銷售單品的管理也是使用類似的方案（假設-執行-驗證）。店鋪基於POS機的數據， 每天獲得各個產品的銷售情況，再根據銷售情況以及天氣， 場景分析，快速進行修改（執行）。
然後，在從第二天的銷售中獲得反饋結果，總結出更好的經營方法這就是7-Eleven沿用至今的單品管理原則。
單品管理，觀察數據的角度，從關注數字大小轉移到了對數字變化背景上。比如：發現昨天飯糰賣出11份，今天賣出15份，就需要思考為什麼會出現銷量增加的情況：
- 是由於麵包缺貨了，顧客才用飯糰替代？
- 還是天氣的影響呢？
在這個過程中，最重要的是人的“靈活性”。
7-Eleven讓最清楚消費者動向的一線員工決定採購產品的種類及其數量，而且實行自主訂貨。
員工們有了決定權，就會感到這是一份“真正的工作”，會更加地充滿熱情和責任心。
日常中，通過員工會議進行討論和總結。會議內容核心有兩個：①掌控每種產品的銷售動向，建立假設並以真實的數據驗證，貫徹“單品管理”；②要求門店和員工根據顧客需求不斷做出改變。
從變化中讀懂“未來”，建立“假設”然後“執行”，再對結果進行“驗證”。這一過程有助於優化工作模式。
對於職場人來說，這也是可以讓自己保持精進的重要法則。
3、為“成事”不惜成本
在工作繁忙、壓力重重的現代社會，越來越多的人每天需要便利店提供的快餐服務。
為了讓顧客享獲得新鮮美味的食物，7-Eleven設立了專屬產品研發工廠，並且保證365 天、 24 小時供應。
為了保證食品的品質，7-Eleven一直“以團隊的方式研發產品”。
這個團隊以產品研發人員為核心，加入原材料、器材、製造廠商或供應商負責人，把控從產品企劃到具體化的所有環節。
研發部門也根據不同類別組建項目團隊，不斷努力研發新產品。
一款新產品的問世，不僅需要得到研發負責人的同意，還要讓包括鈴木先生在內的所有高層董事試吃，要讓所有人滿意才能上市。
比如，有一款人氣產品“紅豆糯米飯糰”，在研發之初，鈴木先生沒有嚐到飯糰該有的“香糯”口感。詢問原因後他發現，本應該用蒸籠蒸制的紅豆與糯米，為了節約成本，其實是用普通飯鍋煮熟的。
為此，他不惜成本地引進了大量專用設備、改變製作方法，才最終造就了一款人氣飯糰。
幾乎所有公司都知道用戶體驗很重要，但如果要犧牲成本才能換取優質體驗時，很多公司就猶豫了。
7-11不惜成本保障用戶體驗。比如，它規定加盟店日常運營的電費，有80%由總部承擔。這樣，加盟店就不會為了省電，晚上少開燈，讓用戶即使在晚上也能放心進店，從而保障體驗。
不同於傳統的零售業，這些 “160平米以下，營業16小時以上，SKU在3000內，鮮食快餐佔比20%以上 ” 的日系便利店 ，有著標準化的經營和管理體系。
在產品端，它嚴格把控食品的口感，注意顧客的進餐體驗；在經營中，棄價廉、求物美，把更多的精力放在提升產品質量，而不是價格競爭上；在銷售端，密切監控產品銷售數據，靈活轉變經營策略。
這些就是7-Eleven多年經營總結出的零售哲學。
其實，這些原則不僅對於企業經營者有用，對於職場人也有借鑑意義。
當我們願意更多去思考：“我的工作本質是什麼？我在為誰服務？我的客戶還有那些實際問題需要幫助？”時，就是真實的在為社會創造價值，自然會得到社會的支持和認同，取得應有的回報。
我是一個愛讀書的職場人，頭條簽約作者。
我堅信“腦內千山萬水，不如腳下一步，哪怕是跌出去的一步。”
很多時候，困住我們的不是難題，而是想象。
通過閱讀、理解和嘗試，能夠幫助我們走出人生的重重迷霧。
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