去年，全國客車銷量前四名的分別是鄭州宇通、福田歐輝、中通、比亞迪，四家市場佔有率超過65%，可以說中國公路上行駛的大半客車都是這幾家提供，更值得注意的是，宇通客車更是以6.08萬輛銷量，遙遙領先其他廠商，更是以27%的市場佔有率成為當之無愧的“客車之王”。
去年，全國客車銷量前四名的分別是鄭州宇通、福田歐輝、中通、比亞迪，四家市場佔有率超過65%，可以說中國公路上行駛的大半客車都是這幾家提供，更值得注意的是，宇通客車更是以6.08萬輛銷量，遙遙領先其他廠商，更是以27%的市場佔有率成為當之無愧的“客車之王”。
上個世紀90年代隨著計劃經濟走向市場經濟，鄭州客車廠產品滯銷、經營困難，經過機構重組成立全新的宇通客車。時任車間主任的湯玉祥，在一次偶然坐火車出差的經歷，讓他萌生了將火車臥鋪搬到大客車上的想法，隨即開展技術攻關，帶領員工創造出中國第一輛臥鋪客車，徹底改變了長途客車的經營思路和理念。
1994年在整個客車行業銷量下降11.17%的情況下，宇通客車的銷量卻提升了98%，以此為成為了宇通高速發展的重要動力，大膽的創新也讓湯玉祥很快升為宇通總經理，此後的幾年間宇通客車以每年50%的銷售增長率快速發展。
去年，全國客車銷量前四名的分別是鄭州宇通、福田歐輝、中通、比亞迪，四家市場佔有率超過65%，可以說中國公路上行駛的大半客車都是這幾家提供，更值得注意的是，宇通客車更是以6.08萬輛銷量，遙遙領先其他廠商，更是以27%的市場佔有率成為當之無愧的“客車之王”。
上個世紀90年代隨著計劃經濟走向市場經濟，鄭州客車廠產品滯銷、經營困難，經過機構重組成立全新的宇通客車。時任車間主任的湯玉祥，在一次偶然坐火車出差的經歷，讓他萌生了將火車臥鋪搬到大客車上的想法，隨即開展技術攻關，帶領員工創造出中國第一輛臥鋪客車，徹底改變了長途客車的經營思路和理念。
1994年在整個客車行業銷量下降11.17%的情況下，宇通客車的銷量卻提升了98%，以此為成為了宇通高速發展的重要動力，大膽的創新也讓湯玉祥很快升為宇通總經理，此後的幾年間宇通客車以每年50%的銷售增長率快速發展。
塞翁失馬焉知非福。
2001年由於合作單位的零件技術問題，導致客車出現不同程度的事故，剛成為宇通董事長的湯玉祥清晰地認識到這次事件暴露出企業服務上的弱點，在接受媒體採訪時說，“這件事對我觸動很大， 我在加強售前的培訓同時，還下定決心投資1.2億元在全國建立20家獨資的售後服務一級站。”在湯玉祥的帶領下宇通客車由傳統生產型轉變為服務型企業。
技術是客車行業的核心競爭力。
2002年，宇通客車與德國MAN公司建立全新的地盤生產基地，通過這次合作，宇通學習到了全球最高水平裝配工藝和管理能力、六種不同類型的 MAN底盤技術。通過參觀MAN公司，湯玉祥看到了國外工人的對工作的嚴謹和細緻，每個扭力扳手每月校檢一次，保證扭矩誤差值不能超過2%，一旦掉在地上必須重檢，而國內工人卻把扳手當錘子使用。
去年，全國客車銷量前四名的分別是鄭州宇通、福田歐輝、中通、比亞迪，四家市場佔有率超過65%，可以說中國公路上行駛的大半客車都是這幾家提供，更值得注意的是，宇通客車更是以6.08萬輛銷量，遙遙領先其他廠商，更是以27%的市場佔有率成為當之無愧的“客車之王”。
上個世紀90年代隨著計劃經濟走向市場經濟，鄭州客車廠產品滯銷、經營困難，經過機構重組成立全新的宇通客車。時任車間主任的湯玉祥，在一次偶然坐火車出差的經歷，讓他萌生了將火車臥鋪搬到大客車上的想法，隨即開展技術攻關，帶領員工創造出中國第一輛臥鋪客車，徹底改變了長途客車的經營思路和理念。
1994年在整個客車行業銷量下降11.17%的情況下，宇通客車的銷量卻提升了98%，以此為成為了宇通高速發展的重要動力，大膽的創新也讓湯玉祥很快升為宇通總經理，此後的幾年間宇通客車以每年50%的銷售增長率快速發展。
塞翁失馬焉知非福。
2001年由於合作單位的零件技術問題，導致客車出現不同程度的事故，剛成為宇通董事長的湯玉祥清晰地認識到這次事件暴露出企業服務上的弱點，在接受媒體採訪時說，“這件事對我觸動很大， 我在加強售前的培訓同時，還下定決心投資1.2億元在全國建立20家獨資的售後服務一級站。”在湯玉祥的帶領下宇通客車由傳統生產型轉變為服務型企業。
技術是客車行業的核心競爭力。
2002年，宇通客車與德國MAN公司建立全新的地盤生產基地，通過這次合作，宇通學習到了全球最高水平裝配工藝和管理能力、六種不同類型的 MAN底盤技術。通過參觀MAN公司，湯玉祥看到了國外工人的對工作的嚴謹和細緻，每個扭力扳手每月校檢一次，保證扭矩誤差值不能超過2%，一旦掉在地上必須重檢，而國內工人卻把扳手當錘子使用。
在高手面前他不得不佩服，面對國內工人水平層次不一，很難做到如此的高標準，但是湯玉祥作出了一個大膽的決定，通過建設信息化的方式，為企業部署ERP系統，嚴格控制每一個生產銷售環節，可視化的管理方式收到了明顯的成效，以前需要十幾個人加班加點趕不出來的財務報表，現在ERP系統一個人三天就能完成。
完成了服務和技術的佈局，最後一步就是人才，這一次湯玉祥的決定讓人瞠目結舌。
徐衛東原是伊利液態奶事業部總監，曾用三年的時間讓伊利的銷售額增長率10倍，而且跟湯玉祥也不相識，他是通過宇通客車聘請的企業管理公司推薦的，當來到宇通的時候眾人不敢相信這個事實，眾人充滿擔憂，賣牛奶的來賣汽車，畢竟隔行如隔山，但隨後徐衛東的表現讓大家對湯玉祥的用人之道感到佩服，2004年，徐衛東用了僅僅8個月銷量達到30億，同比增長50%，以此業績告訴眾人賣牛奶的方式依然適用賣汽車。
去年，全國客車銷量前四名的分別是鄭州宇通、福田歐輝、中通、比亞迪，四家市場佔有率超過65%，可以說中國公路上行駛的大半客車都是這幾家提供，更值得注意的是，宇通客車更是以6.08萬輛銷量，遙遙領先其他廠商，更是以27%的市場佔有率成為當之無愧的“客車之王”。
上個世紀90年代隨著計劃經濟走向市場經濟，鄭州客車廠產品滯銷、經營困難，經過機構重組成立全新的宇通客車。時任車間主任的湯玉祥，在一次偶然坐火車出差的經歷，讓他萌生了將火車臥鋪搬到大客車上的想法，隨即開展技術攻關，帶領員工創造出中國第一輛臥鋪客車，徹底改變了長途客車的經營思路和理念。
1994年在整個客車行業銷量下降11.17%的情況下，宇通客車的銷量卻提升了98%，以此為成為了宇通高速發展的重要動力，大膽的創新也讓湯玉祥很快升為宇通總經理，此後的幾年間宇通客車以每年50%的銷售增長率快速發展。
塞翁失馬焉知非福。
2001年由於合作單位的零件技術問題，導致客車出現不同程度的事故，剛成為宇通董事長的湯玉祥清晰地認識到這次事件暴露出企業服務上的弱點，在接受媒體採訪時說，“這件事對我觸動很大， 我在加強售前的培訓同時，還下定決心投資1.2億元在全國建立20家獨資的售後服務一級站。”在湯玉祥的帶領下宇通客車由傳統生產型轉變為服務型企業。
技術是客車行業的核心競爭力。
2002年，宇通客車與德國MAN公司建立全新的地盤生產基地，通過這次合作，宇通學習到了全球最高水平裝配工藝和管理能力、六種不同類型的 MAN底盤技術。通過參觀MAN公司，湯玉祥看到了國外工人的對工作的嚴謹和細緻，每個扭力扳手每月校檢一次，保證扭矩誤差值不能超過2%，一旦掉在地上必須重檢，而國內工人卻把扳手當錘子使用。
在高手面前他不得不佩服，面對國內工人水平層次不一，很難做到如此的高標準，但是湯玉祥作出了一個大膽的決定，通過建設信息化的方式，為企業部署ERP系統，嚴格控制每一個生產銷售環節，可視化的管理方式收到了明顯的成效，以前需要十幾個人加班加點趕不出來的財務報表，現在ERP系統一個人三天就能完成。
完成了服務和技術的佈局，最後一步就是人才，這一次湯玉祥的決定讓人瞠目結舌。
徐衛東原是伊利液態奶事業部總監，曾用三年的時間讓伊利的銷售額增長率10倍，而且跟湯玉祥也不相識，他是通過宇通客車聘請的企業管理公司推薦的，當來到宇通的時候眾人不敢相信這個事實，眾人充滿擔憂，賣牛奶的來賣汽車，畢竟隔行如隔山，但隨後徐衛東的表現讓大家對湯玉祥的用人之道感到佩服，2004年，徐衛東用了僅僅8個月銷量達到30億，同比增長50%，以此業績告訴眾人賣牛奶的方式依然適用賣汽車。
十年一劍，劍指全球
從2006年開始，隨著宇通接下古巴1000輛車的訂單開始，宇通客車正式走出國門，開始全球銷售戰略，通過銷售網絡建立、技術合作、國外建廠等一些列動作之後。宇通客車全球銷售和知名度一路攀上。
截至2018年底，宇通客車出口40多個國家和地區，已累計出口超過64000輛，全球市場佔有率達到15%，營業收入317.46億元，實現利潤總額25.47億元，在談到宇通客車的成功時，湯玉祥說：“宇通之所以在客車業做到領先地位，就在於我們始終不斷調整自己，以適應市場的千變萬化。”