'3個品牌洗腦的底層邏輯：從陌生人到自己人'
"本文總結了3個品牌洗腦的認知模型，並根據實際案例進行分析，為我們總結了非常實用的品牌洗腦套路。
本文總結了3個品牌洗腦的認知模型，並根據實際案例進行分析，為我們總結了非常實用的品牌洗腦套路。
首先，恭喜打開這篇文章的同學，你已經成功超越了95%的運營人。我想，此刻你心裡一定有兩個疑問。
- 品牌洗腦的底層邏輯是什麼？
- 我要怎麼用品牌洗腦的方法，把陌生人變成自己人？
別急，看完這篇文章，你就能找到答案！開始之前，我們先進入這3個場景。
場景一：花店
你是賣花的，在市場有一間10㎡的攤位，你的競爭對手是同街的幾個檔口，人們買花，要麼選擇近的，要麼選擇價格低的。為了搶生意，你調低了價格，但你的對手得知後也降了價，甚至比你還低。最後你們陷入了惡性競爭，誰也沒有獲利。
場景二：教室
你是一名經濟學教授，每次給學生講課，臺下都會睡倒一片。臨近期末，為了讓學生順利過考，你組織了幾場答疑會，但要麼來的人少，要麼學生一直抱怨“學不進去”。考試結束後，仍然有1/3掛科。
場景三：辦公室
你剛升為部門總監，下面管理13名員工，由於你的業務能力強，下面人的工作常令你不滿意。為了把工作做好，你把員工叫到辦公室，告訴他這個事應該1234這麼做。但員工卻還是做不好。最終在你事必躬親的領導之下，部門業績卻絲毫沒有提升。
問題究竟出在哪？
- 是因為你賣花的價格不夠低？
- 是因為你的知識點講的有誤？
- 還是因為你的專業能力不夠？
其實，無論是花、課程還是專業能力。產品本身沒有問題，問題是產品賣點的維度太低！
什麼是產品的賣點維度？
回答之前我們先看第一個底層邏輯：消費認知梯形。
01 消費認知梯形
真正有效的賣點是高維對低維的碾壓。
"本文總結了3個品牌洗腦的認知模型，並根據實際案例進行分析，為我們總結了非常實用的品牌洗腦套路。
首先，恭喜打開這篇文章的同學，你已經成功超越了95%的運營人。我想，此刻你心裡一定有兩個疑問。
- 品牌洗腦的底層邏輯是什麼？
- 我要怎麼用品牌洗腦的方法，把陌生人變成自己人？
別急，看完這篇文章，你就能找到答案！開始之前，我們先進入這3個場景。
場景一：花店
你是賣花的，在市場有一間10㎡的攤位，你的競爭對手是同街的幾個檔口，人們買花，要麼選擇近的，要麼選擇價格低的。為了搶生意，你調低了價格，但你的對手得知後也降了價，甚至比你還低。最後你們陷入了惡性競爭，誰也沒有獲利。
場景二：教室
你是一名經濟學教授，每次給學生講課，臺下都會睡倒一片。臨近期末，為了讓學生順利過考，你組織了幾場答疑會，但要麼來的人少，要麼學生一直抱怨“學不進去”。考試結束後，仍然有1/3掛科。
場景三：辦公室
你剛升為部門總監，下面管理13名員工，由於你的業務能力強，下面人的工作常令你不滿意。為了把工作做好，你把員工叫到辦公室，告訴他這個事應該1234這麼做。但員工卻還是做不好。最終在你事必躬親的領導之下，部門業績卻絲毫沒有提升。
問題究竟出在哪？
- 是因為你賣花的價格不夠低？
- 是因為你的知識點講的有誤？
- 還是因為你的專業能力不夠？
其實，無論是花、課程還是專業能力。產品本身沒有問題，問題是產品賣點的維度太低！
什麼是產品的賣點維度？
回答之前我們先看第一個底層邏輯：消費認知梯形。
01 消費認知梯形
真正有效的賣點是高維對低維的碾壓。
該模型區分了產品賣點的不同維度，原則是高維碾壓低維。具體為：認知模型決定需求思維；需求思維決定購買行為；購買行為決定成交結果。
舉例：小米公司最初的商業模型是基於互聯網構建圈層粉絲經濟（認知模型），因此針對電子產品愛好者推出“為發燒而生”slogan（需求思維），作為品牌價值的體現，小米手機受到粉絲瘋狂追捧（產品購買），最終造就了小米公司2000億年營收的結果（成交數據）。
值得一提的是，小米後來把slogan改為“讓每個人都能享受科技的樂趣”，其實是通過對需求思維的改變，來影響更廣泛的客群，而其上方的認知模型卻始終沒有改變，我把這個認知模型稱為品牌基因。
為了便於理解，下面我將自下而上依次介紹每個層級。
第四層：成交結果
客觀可覺察的結果。
如：花店生意不好，考試結果不好，部門業績差。
第三層：購買行為
客戶購買你產品的行為。
如：顧客不買你的花，學生不聽你的課程，員工不聽你的指揮。
第二層：需求思維
客戶購買你產品的理由。
1. 你給用戶灌輸的思維是買花就要買便宜的或質量好的，那麼你的產品就只能是這個思維的體現，當市面上出現比你更便宜或質量更好的產品時，你的競爭壁壘就會瞬間瓦解。
2. 你給學生灌輸的思維是要想不掛科就得記住知識點，那麼你課程的賣點就是知識點本身，然而事實上沒人會願意記住一個他主觀上不想接受的知識。
3. 當你給員工灌輸的思維是你之所以做領導是因為你的專業能力比他強，那麼你產品的賣點就是專業能力，可是並沒有員工會真正在意他的領導是否足夠專業，更不會因為你很專業，他們就能做出好的業績。
第一層：認知模型
生產思維的流程與邊界。
如：AARRR運營模型，放在任何一個行業與崗位中都有N種表現形式；或者如道德模型，每個人在道德認知框架中都有不同的表達方式，而所謂道德底線本質上就是模型邊界。因此可以說，思維在認知模型所設定的流程與邊界中可以被無限創造出來。
所以，明白了嗎？
要讓客戶買單，首先就要把產品賣點提升到更高維度，你產品的賣點在什麼維度，就能實現這個維度以下的所有成交，
由此，我們推演出第一個結論：
"本文總結了3個品牌洗腦的認知模型，並根據實際案例進行分析，為我們總結了非常實用的品牌洗腦套路。
首先，恭喜打開這篇文章的同學，你已經成功超越了95%的運營人。我想，此刻你心裡一定有兩個疑問。
- 品牌洗腦的底層邏輯是什麼？
- 我要怎麼用品牌洗腦的方法，把陌生人變成自己人？
別急，看完這篇文章，你就能找到答案！開始之前，我們先進入這3個場景。
場景一：花店
你是賣花的，在市場有一間10㎡的攤位，你的競爭對手是同街的幾個檔口，人們買花，要麼選擇近的，要麼選擇價格低的。為了搶生意，你調低了價格，但你的對手得知後也降了價，甚至比你還低。最後你們陷入了惡性競爭，誰也沒有獲利。
場景二：教室
你是一名經濟學教授，每次給學生講課，臺下都會睡倒一片。臨近期末，為了讓學生順利過考，你組織了幾場答疑會，但要麼來的人少，要麼學生一直抱怨“學不進去”。考試結束後，仍然有1/3掛科。
場景三：辦公室
你剛升為部門總監，下面管理13名員工，由於你的業務能力強，下面人的工作常令你不滿意。為了把工作做好，你把員工叫到辦公室，告訴他這個事應該1234這麼做。但員工卻還是做不好。最終在你事必躬親的領導之下，部門業績卻絲毫沒有提升。
問題究竟出在哪？
- 是因為你賣花的價格不夠低？
- 是因為你的知識點講的有誤？
- 還是因為你的專業能力不夠？
其實，無論是花、課程還是專業能力。產品本身沒有問題，問題是產品賣點的維度太低！
什麼是產品的賣點維度？
回答之前我們先看第一個底層邏輯：消費認知梯形。
01 消費認知梯形
真正有效的賣點是高維對低維的碾壓。
該模型區分了產品賣點的不同維度，原則是高維碾壓低維。具體為：認知模型決定需求思維；需求思維決定購買行為；購買行為決定成交結果。
舉例：小米公司最初的商業模型是基於互聯網構建圈層粉絲經濟（認知模型），因此針對電子產品愛好者推出“為發燒而生”slogan（需求思維），作為品牌價值的體現，小米手機受到粉絲瘋狂追捧（產品購買），最終造就了小米公司2000億年營收的結果（成交數據）。
值得一提的是，小米後來把slogan改為“讓每個人都能享受科技的樂趣”，其實是通過對需求思維的改變，來影響更廣泛的客群，而其上方的認知模型卻始終沒有改變，我把這個認知模型稱為品牌基因。
為了便於理解，下面我將自下而上依次介紹每個層級。
第四層：成交結果
客觀可覺察的結果。
如：花店生意不好，考試結果不好，部門業績差。
第三層：購買行為
客戶購買你產品的行為。
如：顧客不買你的花，學生不聽你的課程，員工不聽你的指揮。
第二層：需求思維
客戶購買你產品的理由。
1. 你給用戶灌輸的思維是買花就要買便宜的或質量好的，那麼你的產品就只能是這個思維的體現，當市面上出現比你更便宜或質量更好的產品時，你的競爭壁壘就會瞬間瓦解。
2. 你給學生灌輸的思維是要想不掛科就得記住知識點，那麼你課程的賣點就是知識點本身，然而事實上沒人會願意記住一個他主觀上不想接受的知識。
3. 當你給員工灌輸的思維是你之所以做領導是因為你的專業能力比他強，那麼你產品的賣點就是專業能力，可是並沒有員工會真正在意他的領導是否足夠專業，更不會因為你很專業，他們就能做出好的業績。
第一層：認知模型
生產思維的流程與邊界。
如：AARRR運營模型，放在任何一個行業與崗位中都有N種表現形式；或者如道德模型，每個人在道德認知框架中都有不同的表達方式，而所謂道德底線本質上就是模型邊界。因此可以說，思維在認知模型所設定的流程與邊界中可以被無限創造出來。
所以，明白了嗎？
要讓客戶買單，首先就要把產品賣點提升到更高維度，你產品的賣點在什麼維度，就能實現這個維度以下的所有成交，
由此，我們推演出第一個結論：
那麼，我們怎麼提高產品賣點的維度呢？下面我將引入第二個底層邏輯：黃金圈模型。
02 黃金圈模型
模型由三個圈構成，由內到外，維度依次降低。
"本文總結了3個品牌洗腦的認知模型，並根據實際案例進行分析，為我們總結了非常實用的品牌洗腦套路。
首先，恭喜打開這篇文章的同學，你已經成功超越了95%的運營人。我想，此刻你心裡一定有兩個疑問。
- 品牌洗腦的底層邏輯是什麼？
- 我要怎麼用品牌洗腦的方法，把陌生人變成自己人？
別急，看完這篇文章，你就能找到答案！開始之前，我們先進入這3個場景。
場景一：花店
你是賣花的，在市場有一間10㎡的攤位，你的競爭對手是同街的幾個檔口，人們買花，要麼選擇近的，要麼選擇價格低的。為了搶生意，你調低了價格，但你的對手得知後也降了價，甚至比你還低。最後你們陷入了惡性競爭，誰也沒有獲利。
場景二：教室
你是一名經濟學教授，每次給學生講課，臺下都會睡倒一片。臨近期末，為了讓學生順利過考，你組織了幾場答疑會，但要麼來的人少，要麼學生一直抱怨“學不進去”。考試結束後，仍然有1/3掛科。
場景三：辦公室
你剛升為部門總監，下面管理13名員工，由於你的業務能力強，下面人的工作常令你不滿意。為了把工作做好，你把員工叫到辦公室，告訴他這個事應該1234這麼做。但員工卻還是做不好。最終在你事必躬親的領導之下，部門業績卻絲毫沒有提升。
問題究竟出在哪？
- 是因為你賣花的價格不夠低？
- 是因為你的知識點講的有誤？
- 還是因為你的專業能力不夠？
其實，無論是花、課程還是專業能力。產品本身沒有問題，問題是產品賣點的維度太低！
什麼是產品的賣點維度？
回答之前我們先看第一個底層邏輯：消費認知梯形。
01 消費認知梯形
真正有效的賣點是高維對低維的碾壓。
該模型區分了產品賣點的不同維度，原則是高維碾壓低維。具體為：認知模型決定需求思維；需求思維決定購買行為；購買行為決定成交結果。
舉例：小米公司最初的商業模型是基於互聯網構建圈層粉絲經濟（認知模型），因此針對電子產品愛好者推出“為發燒而生”slogan（需求思維），作為品牌價值的體現，小米手機受到粉絲瘋狂追捧（產品購買），最終造就了小米公司2000億年營收的結果（成交數據）。
值得一提的是，小米後來把slogan改為“讓每個人都能享受科技的樂趣”，其實是通過對需求思維的改變，來影響更廣泛的客群，而其上方的認知模型卻始終沒有改變，我把這個認知模型稱為品牌基因。
為了便於理解，下面我將自下而上依次介紹每個層級。
第四層：成交結果
客觀可覺察的結果。
如：花店生意不好，考試結果不好，部門業績差。
第三層：購買行為
客戶購買你產品的行為。
如：顧客不買你的花，學生不聽你的課程，員工不聽你的指揮。
第二層：需求思維
客戶購買你產品的理由。
1. 你給用戶灌輸的思維是買花就要買便宜的或質量好的，那麼你的產品就只能是這個思維的體現，當市面上出現比你更便宜或質量更好的產品時，你的競爭壁壘就會瞬間瓦解。
2. 你給學生灌輸的思維是要想不掛科就得記住知識點，那麼你課程的賣點就是知識點本身，然而事實上沒人會願意記住一個他主觀上不想接受的知識。
3. 當你給員工灌輸的思維是你之所以做領導是因為你的專業能力比他強，那麼你產品的賣點就是專業能力，可是並沒有員工會真正在意他的領導是否足夠專業，更不會因為你很專業，他們就能做出好的業績。
第一層：認知模型
生產思維的流程與邊界。
如：AARRR運營模型，放在任何一個行業與崗位中都有N種表現形式；或者如道德模型，每個人在道德認知框架中都有不同的表達方式，而所謂道德底線本質上就是模型邊界。因此可以說，思維在認知模型所設定的流程與邊界中可以被無限創造出來。
所以，明白了嗎？
要讓客戶買單，首先就要把產品賣點提升到更高維度，你產品的賣點在什麼維度，就能實現這個維度以下的所有成交，
由此，我們推演出第一個結論：
那麼，我們怎麼提高產品賣點的維度呢？下面我將引入第二個底層邏輯：黃金圈模型。
02 黃金圈模型
模型由三個圈構成，由內到外，維度依次降低。
品牌認知模型（why）決定需求思維（how）決定產品呈現（what）。舉例：蘋果公司
- why：品牌運營模型
- How：創造科技與藝術結合的極致產品
- what：iPad/iPhone
蘋果公司在品牌運營模型框架下，產生了打造極致產品的思維，從而研發出了蘋果手機。假設在同一認知框架下，把“打造科技與藝術結合的產品”改為“打造理想主義情懷的產品”。那麼，錘子手機就此誕生。
下面，我將用黃金圈模型對上述案例進行升維。
案例一：花點時間，把產品升級到價值觀層面
- Why：品牌運營模型
- How：用鮮花傳遞美好生活理念
- What：《花點時間》公眾號
花點時間在品牌運營模型的框架下，產生了販賣鮮花+美好生活價值觀的思維，從而開了《花點時間》公眾號。上線3年賣出5億支花，估值達20億元。
案例二：薛兆豐，把知識升級到認知層面
- Why：思維認知模型
- How：用有趣的經濟學理論解釋生活
- What：《薛兆豐經濟學講義》書
薛兆豐在思維認知模型的框架下，產生了將經濟學知識運用在更廣闊領域的思維，從而寫了每個人都能讀懂的《薛兆豐經濟學講義》。圖書上架即成為暢銷書，在得到APP賣出幾十萬份，薛兆豐本人也因此成為了流量網紅。
案例三：把管理升級到畫餅層面
- Why：領導力模型
- How：用夢想圈住人才，幫助自己成就霸業
- What：劉備建立蜀漢
劉備在領導力模型的框架下，產生了用畫餅領導團隊的思維，從而建立了蜀漢王朝。劉備本人不僅收穫臥龍鳳雛和5虎上將等人才，巔峰時期，其勢力佔了半個中國。
"本文總結了3個品牌洗腦的認知模型，並根據實際案例進行分析，為我們總結了非常實用的品牌洗腦套路。
首先，恭喜打開這篇文章的同學，你已經成功超越了95%的運營人。我想，此刻你心裡一定有兩個疑問。
- 品牌洗腦的底層邏輯是什麼？
- 我要怎麼用品牌洗腦的方法，把陌生人變成自己人？
別急，看完這篇文章，你就能找到答案！開始之前，我們先進入這3個場景。
場景一：花店
你是賣花的，在市場有一間10㎡的攤位，你的競爭對手是同街的幾個檔口，人們買花，要麼選擇近的，要麼選擇價格低的。為了搶生意，你調低了價格，但你的對手得知後也降了價，甚至比你還低。最後你們陷入了惡性競爭，誰也沒有獲利。
場景二：教室
你是一名經濟學教授，每次給學生講課，臺下都會睡倒一片。臨近期末，為了讓學生順利過考，你組織了幾場答疑會，但要麼來的人少，要麼學生一直抱怨“學不進去”。考試結束後，仍然有1/3掛科。
場景三：辦公室
你剛升為部門總監，下面管理13名員工，由於你的業務能力強，下面人的工作常令你不滿意。為了把工作做好，你把員工叫到辦公室，告訴他這個事應該1234這麼做。但員工卻還是做不好。最終在你事必躬親的領導之下，部門業績卻絲毫沒有提升。
問題究竟出在哪？
- 是因為你賣花的價格不夠低？
- 是因為你的知識點講的有誤？
- 還是因為你的專業能力不夠？
其實，無論是花、課程還是專業能力。產品本身沒有問題，問題是產品賣點的維度太低！
什麼是產品的賣點維度？
回答之前我們先看第一個底層邏輯：消費認知梯形。
01 消費認知梯形
真正有效的賣點是高維對低維的碾壓。
該模型區分了產品賣點的不同維度，原則是高維碾壓低維。具體為：認知模型決定需求思維；需求思維決定購買行為；購買行為決定成交結果。
舉例：小米公司最初的商業模型是基於互聯網構建圈層粉絲經濟（認知模型），因此針對電子產品愛好者推出“為發燒而生”slogan（需求思維），作為品牌價值的體現，小米手機受到粉絲瘋狂追捧（產品購買），最終造就了小米公司2000億年營收的結果（成交數據）。
值得一提的是，小米後來把slogan改為“讓每個人都能享受科技的樂趣”，其實是通過對需求思維的改變，來影響更廣泛的客群，而其上方的認知模型卻始終沒有改變，我把這個認知模型稱為品牌基因。
為了便於理解，下面我將自下而上依次介紹每個層級。
第四層：成交結果
客觀可覺察的結果。
如：花店生意不好，考試結果不好，部門業績差。
第三層：購買行為
客戶購買你產品的行為。
如：顧客不買你的花，學生不聽你的課程，員工不聽你的指揮。
第二層：需求思維
客戶購買你產品的理由。
1. 你給用戶灌輸的思維是買花就要買便宜的或質量好的，那麼你的產品就只能是這個思維的體現，當市面上出現比你更便宜或質量更好的產品時，你的競爭壁壘就會瞬間瓦解。
2. 你給學生灌輸的思維是要想不掛科就得記住知識點，那麼你課程的賣點就是知識點本身，然而事實上沒人會願意記住一個他主觀上不想接受的知識。
3. 當你給員工灌輸的思維是你之所以做領導是因為你的專業能力比他強，那麼你產品的賣點就是專業能力，可是並沒有員工會真正在意他的領導是否足夠專業，更不會因為你很專業，他們就能做出好的業績。
第一層：認知模型
生產思維的流程與邊界。
如：AARRR運營模型，放在任何一個行業與崗位中都有N種表現形式；或者如道德模型，每個人在道德認知框架中都有不同的表達方式，而所謂道德底線本質上就是模型邊界。因此可以說，思維在認知模型所設定的流程與邊界中可以被無限創造出來。
所以，明白了嗎？
要讓客戶買單，首先就要把產品賣點提升到更高維度，你產品的賣點在什麼維度，就能實現這個維度以下的所有成交，
由此，我們推演出第一個結論：
那麼，我們怎麼提高產品賣點的維度呢？下面我將引入第二個底層邏輯：黃金圈模型。
02 黃金圈模型
模型由三個圈構成，由內到外，維度依次降低。
品牌認知模型（why）決定需求思維（how）決定產品呈現（what）。舉例：蘋果公司
- why：品牌運營模型
- How：創造科技與藝術結合的極致產品
- what：iPad/iPhone
蘋果公司在品牌運營模型框架下，產生了打造極致產品的思維，從而研發出了蘋果手機。假設在同一認知框架下，把“打造科技與藝術結合的產品”改為“打造理想主義情懷的產品”。那麼，錘子手機就此誕生。
下面，我將用黃金圈模型對上述案例進行升維。
案例一：花點時間，把產品升級到價值觀層面
- Why：品牌運營模型
- How：用鮮花傳遞美好生活理念
- What：《花點時間》公眾號
花點時間在品牌運營模型的框架下，產生了販賣鮮花+美好生活價值觀的思維，從而開了《花點時間》公眾號。上線3年賣出5億支花，估值達20億元。
案例二：薛兆豐，把知識升級到認知層面
- Why：思維認知模型
- How：用有趣的經濟學理論解釋生活
- What：《薛兆豐經濟學講義》書
薛兆豐在思維認知模型的框架下，產生了將經濟學知識運用在更廣闊領域的思維，從而寫了每個人都能讀懂的《薛兆豐經濟學講義》。圖書上架即成為暢銷書，在得到APP賣出幾十萬份，薛兆豐本人也因此成為了流量網紅。
案例三：把管理升級到畫餅層面
- Why：領導力模型
- How：用夢想圈住人才，幫助自己成就霸業
- What：劉備建立蜀漢
劉備在領導力模型的框架下，產生了用畫餅領導團隊的思維，從而建立了蜀漢王朝。劉備本人不僅收穫臥龍鳳雛和5虎上將等人才，巔峰時期，其勢力佔了半個中國。
這裡強調一下：劉備在桃園三結義時，只是一個織草鞋的，面對土豪張飛和勇士關羽，自己可以說是毫無能力，但劉備匡扶漢室的高階思維，碾壓了張關二人只想參軍報國的低階思維，於是在自己能力不足的情況下依然收復關張二人，這就是領導力模型的力量。
看了劉備的案例，你是不是很好奇，也想建立有一套自己的高維認知模型，幾句話就能把路上遇到的陌生人，變成自己的結拜弟兄，跟著自己開創千古霸業？你一定想，但在此之前，我們要明白，認知模型其實一直存在我們大腦，我們每天的工作與生活都離不開認知模型。所以本文的目的不僅是向你介紹幾個模型，而是要與你一起，從無到有，逐級推演出模型全貌，在享受過程的同時，深入理解思維本身。
（ps：你可以通過訓練這種能力，創造新的認知模型，從而主觀的引導思維轉變）
最後，我們來到第三個底層邏輯：品牌洗腦模型。
03 品牌洗腦模型
品牌洗腦的本質是與用戶形成思維同頻。
"本文總結了3個品牌洗腦的認知模型，並根據實際案例進行分析，為我們總結了非常實用的品牌洗腦套路。
首先，恭喜打開這篇文章的同學，你已經成功超越了95%的運營人。我想，此刻你心裡一定有兩個疑問。
- 品牌洗腦的底層邏輯是什麼？
- 我要怎麼用品牌洗腦的方法，把陌生人變成自己人？
別急，看完這篇文章，你就能找到答案！開始之前，我們先進入這3個場景。
場景一：花店
你是賣花的，在市場有一間10㎡的攤位，你的競爭對手是同街的幾個檔口，人們買花，要麼選擇近的，要麼選擇價格低的。為了搶生意，你調低了價格，但你的對手得知後也降了價，甚至比你還低。最後你們陷入了惡性競爭，誰也沒有獲利。
場景二：教室
你是一名經濟學教授，每次給學生講課，臺下都會睡倒一片。臨近期末，為了讓學生順利過考，你組織了幾場答疑會，但要麼來的人少，要麼學生一直抱怨“學不進去”。考試結束後，仍然有1/3掛科。
場景三：辦公室
你剛升為部門總監，下面管理13名員工，由於你的業務能力強，下面人的工作常令你不滿意。為了把工作做好，你把員工叫到辦公室，告訴他這個事應該1234這麼做。但員工卻還是做不好。最終在你事必躬親的領導之下，部門業績卻絲毫沒有提升。
問題究竟出在哪？
- 是因為你賣花的價格不夠低？
- 是因為你的知識點講的有誤？
- 還是因為你的專業能力不夠？
其實，無論是花、課程還是專業能力。產品本身沒有問題，問題是產品賣點的維度太低！
什麼是產品的賣點維度？
回答之前我們先看第一個底層邏輯：消費認知梯形。
01 消費認知梯形
真正有效的賣點是高維對低維的碾壓。
該模型區分了產品賣點的不同維度，原則是高維碾壓低維。具體為：認知模型決定需求思維；需求思維決定購買行為；購買行為決定成交結果。
舉例：小米公司最初的商業模型是基於互聯網構建圈層粉絲經濟（認知模型），因此針對電子產品愛好者推出“為發燒而生”slogan（需求思維），作為品牌價值的體現，小米手機受到粉絲瘋狂追捧（產品購買），最終造就了小米公司2000億年營收的結果（成交數據）。
值得一提的是，小米後來把slogan改為“讓每個人都能享受科技的樂趣”，其實是通過對需求思維的改變，來影響更廣泛的客群，而其上方的認知模型卻始終沒有改變，我把這個認知模型稱為品牌基因。
為了便於理解，下面我將自下而上依次介紹每個層級。
第四層：成交結果
客觀可覺察的結果。
如：花店生意不好，考試結果不好，部門業績差。
第三層：購買行為
客戶購買你產品的行為。
如：顧客不買你的花，學生不聽你的課程，員工不聽你的指揮。
第二層：需求思維
客戶購買你產品的理由。
1. 你給用戶灌輸的思維是買花就要買便宜的或質量好的，那麼你的產品就只能是這個思維的體現，當市面上出現比你更便宜或質量更好的產品時，你的競爭壁壘就會瞬間瓦解。
2. 你給學生灌輸的思維是要想不掛科就得記住知識點，那麼你課程的賣點就是知識點本身，然而事實上沒人會願意記住一個他主觀上不想接受的知識。
3. 當你給員工灌輸的思維是你之所以做領導是因為你的專業能力比他強，那麼你產品的賣點就是專業能力，可是並沒有員工會真正在意他的領導是否足夠專業，更不會因為你很專業，他們就能做出好的業績。
第一層：認知模型
生產思維的流程與邊界。
如：AARRR運營模型，放在任何一個行業與崗位中都有N種表現形式；或者如道德模型，每個人在道德認知框架中都有不同的表達方式，而所謂道德底線本質上就是模型邊界。因此可以說，思維在認知模型所設定的流程與邊界中可以被無限創造出來。
所以，明白了嗎？
要讓客戶買單，首先就要把產品賣點提升到更高維度，你產品的賣點在什麼維度，就能實現這個維度以下的所有成交，
由此，我們推演出第一個結論：
那麼，我們怎麼提高產品賣點的維度呢？下面我將引入第二個底層邏輯：黃金圈模型。
02 黃金圈模型
模型由三個圈構成，由內到外，維度依次降低。
品牌認知模型（why）決定需求思維（how）決定產品呈現（what）。舉例：蘋果公司
- why：品牌運營模型
- How：創造科技與藝術結合的極致產品
- what：iPad/iPhone
蘋果公司在品牌運營模型框架下，產生了打造極致產品的思維，從而研發出了蘋果手機。假設在同一認知框架下，把“打造科技與藝術結合的產品”改為“打造理想主義情懷的產品”。那麼，錘子手機就此誕生。
下面，我將用黃金圈模型對上述案例進行升維。
案例一：花點時間，把產品升級到價值觀層面
- Why：品牌運營模型
- How：用鮮花傳遞美好生活理念
- What：《花點時間》公眾號
花點時間在品牌運營模型的框架下，產生了販賣鮮花+美好生活價值觀的思維，從而開了《花點時間》公眾號。上線3年賣出5億支花，估值達20億元。
案例二：薛兆豐，把知識升級到認知層面
- Why：思維認知模型
- How：用有趣的經濟學理論解釋生活
- What：《薛兆豐經濟學講義》書
薛兆豐在思維認知模型的框架下，產生了將經濟學知識運用在更廣闊領域的思維，從而寫了每個人都能讀懂的《薛兆豐經濟學講義》。圖書上架即成為暢銷書，在得到APP賣出幾十萬份，薛兆豐本人也因此成為了流量網紅。
案例三：把管理升級到畫餅層面
- Why：領導力模型
- How：用夢想圈住人才，幫助自己成就霸業
- What：劉備建立蜀漢
劉備在領導力模型的框架下，產生了用畫餅領導團隊的思維，從而建立了蜀漢王朝。劉備本人不僅收穫臥龍鳳雛和5虎上將等人才，巔峰時期，其勢力佔了半個中國。
這裡強調一下：劉備在桃園三結義時，只是一個織草鞋的，面對土豪張飛和勇士關羽，自己可以說是毫無能力，但劉備匡扶漢室的高階思維，碾壓了張關二人只想參軍報國的低階思維，於是在自己能力不足的情況下依然收復關張二人，這就是領導力模型的力量。
看了劉備的案例，你是不是很好奇，也想建立有一套自己的高維認知模型，幾句話就能把路上遇到的陌生人，變成自己的結拜弟兄，跟著自己開創千古霸業？你一定想，但在此之前，我們要明白，認知模型其實一直存在我們大腦，我們每天的工作與生活都離不開認知模型。所以本文的目的不僅是向你介紹幾個模型，而是要與你一起，從無到有，逐級推演出模型全貌，在享受過程的同時，深入理解思維本身。
（ps：你可以通過訓練這種能力，創造新的認知模型，從而主觀的引導思維轉變）
最後，我們來到第三個底層邏輯：品牌洗腦模型。
03 品牌洗腦模型
品牌洗腦的本質是與用戶形成思維同頻。
一個品牌，想讓陌生人成為它的鐵桿粉絲，就需要與用戶形成思維同頻，而這個實現同頻的過程就是品牌洗腦。
1. 站在消費者角度提出問題
用回答篩選出那些想成為“自己人”的“陌生人”
如：一家女裝品牌為了推廣新品，在商圈投放了戶外廣告，畫面上一個穿著靚麗的年輕女子，配文“女人，要為自己活一次”。很顯然這個廣告直接從路人中篩選出了“女性”消費者，而文案也回答了用戶想問但沒問的問題“我為什麼要購買你的產品？”
對於那些剛需產品，如牛奶，消費者往往會問的是“我為什麼要選擇你？”所以為了洗腦，你就要設計出更高維的回答，以區別競爭對手，如“為中國嬰幼兒量身定製，進口優質奶源，讓寶寶健康成長”。
2. 緩衝區：場景帶入原有思維
這是洗腦的第一階段，你需要給消費者設定一個他熟悉的場景，讓他先投入進來，並按照自己原有的思維理解你的產品。
舉例：一篇賣電動牙刷的軟文，第一段描述一個上班族早起床刷牙時，發現牙刷的毛劈叉了，於是他硬著頭皮繼續刷，可無論怎麼努力也刷不乾淨牙齒內側的縫隙。用戶在讀這一段時自然就會聯想自己遇到這個事情時的處理方式，可能是換個新的或者直接無視。
3. 誘餌一：問題升維，顛覆認知
這個誘餌的作用是利用反直覺認知，把原來的問題帶到一個更高的維度，從而讓用戶立刻被你吸引。
舉例：還是那個電動牙刷的例子，第二段你說“其實，你知道嗎？劈叉的牙刷刷了等於沒刷，而且牙齒縫隙每少清潔一次，患口腔疾病的概率將會提升3%，嚴重還會致癌。”
4. 引導區：在高維解釋問題，做信任背書
這是洗腦的核心環節，品牌方要把自己的高維賣點在這一階段完全灌輸給用戶，並利用權威IP或官方數據讓用戶相信，從而實現思維同頻。
舉例：你說經權威機構檢測，發現每天殘存在牙齒內壁的細菌比馬桶裡的還多10倍。而每天攝入的食物，還將帶來各種潛在病菌。一般的牙刷更本無法清理乾淨。所以我們產品通過對19831名用戶進行實際測試後，證實可以有效去除牙齒內壁99.3%的有害細菌，最重要的是比普通牙刷強韌10倍，一般不會劈叉。
ps：這個過程最好用問答方式完成，讓用戶自己思考，改變想法，他不得不信，因為結論是他自己判斷的，不能否定自己。
5. 誘餌二：利益驅動，強化行為
在建立起新的認知後，就給用戶一個驅動行為的理由。
（1）超值感：超預期價值
原價599元的電動牙刷，現在只賣99元，而且買一支送一支，另附贈一個口腔護理包。
（2）稀缺感：限時限量
由於庫存有限，全網只售100支，賣完即止，而且只有12小時內下單才有效。
6. 轉化區：統一思維，範式輸出
把高維賣點打造成標準化思維與行為範式，強化用戶“自己人”的感受。
（1）制定規則
設計參與機制、分銷流程、話術規範等思維與行為準則。
（2）輸出範式
用規定流程，引導用戶完成指定動作。
如：小米的粉絲叫米粉，李宇春的粉絲叫玉米。而他們都在輸出一套自己的思維與行為範式。
7. 解答問題：認識全新的自己
開頭的問題：“我為什麼要購買你的電動牙刷”
最後的回答：“因為用了你的電動牙刷，我就能更保持口腔健康”
針對品牌洗腦認知模型，再舉一個例子。
納粹德國時期，希特勒為了實現個人政治野心，利用民族主義的認知模型給國人洗腦。他把人們日常生活中遇到的生活問題，經濟問題等進行升維，統統轉化為雅利安民族的種族優勢。而為了擴充部隊，他使用物質激勵，鼓勵人們參軍，並用榮譽獎勵提升軍人優越感。此外，為了強化這種集體認知，國家還規定了統一的意識形態、口號等思維及行為範式。這個例子的前置問題是：作為一名德國公民，我要如何生活？
而納粹時期希特勒給的答案是：你不僅是德國公民，更是偉大的雅利安人後代，你要代表種族，消滅一切其他的劣等民族。
所以，看完全文後，你是否找到了開篇問題的答案？
作者：Jerry黃 ；公眾號：核能運營（ID：huangxiaopeipeijiang）
本文由 @Jerry黃 原創發佈於人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基於CC0協議
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