"
"
劉強東的底層邏輯

本週京東發佈了 2018 年第一季度財報,連續八個季度實現盈利:當季淨利潤15. 2 億、淨收入 1001 億人民幣、月活用戶首次突破 3 億。其中還有一個數字值得關注,這就是服務淨收入 86 億人民幣,同比增長60%,這個增幅,是所有關鍵數字中最高的。

86 億的服務收入,佔第一季度京東淨收入的不到10%,比起核心的電商業務要小很多。但不要忘了,電商業務到今年已經足足做了 15 年,而服務被推上京東報表的顯著位置,還是從去年劉強東宣佈京東轉型“零售商+零售基礎設施服務商”開始的。不到一年時間,初見成效。

經過過去十多年的廝殺,中國電商江湖基本形成阿里+京東的雙巨頭格局,從PC時代到移動互聯網時代,這兩家公司一路封鎖賽道,沒給後來者任何趕超的機會。

但是,隨著互聯網下半場到來、微信生態的崛起,看似固化的利益格局正在面臨新的變數。社交電商的崛起對阿里和京東都是挑戰;互聯網對零售業的深度鏈接對巨頭是也機會。換句話說,大小巨頭都迎來了一個需要重新定義自我的時代。

劉強東曾對零售業有過“變與不變”的判斷。所謂變,就是這個具有上百年曆史的行業正在進行“第四次零售革命”,前面三次革命的標誌分別是百貨商店、連鎖商店和超級市場的出現。而現在,到了第四個階段,也就是劉強東所說的“無界零售”。

但無論零售業如何進化,不變的就是三點:效率、體驗和成本。每一次行業革命,最終解決和改善的都是這三點。京東服務的核心是物流、倉儲和配送。

以配送為例,“當日達”服務曾經創造了京東獨樹一幟的用戶體驗。今年一季度,隨著“極速達”服務的拓展,京東中小件商品已經實現 2 小時送達,大件商品 3 小時送達。到第一季度末,極速達服務已經覆蓋了全國 50 多個核心城市以及約 1000 個區縣。

而就在前不久,京東物流再次提速:推出了“閃電送”時效產品體系,對三年前通過京東到家-達達佈局的本地生活服務能力進行了全面升級。用戶在京東平臺下單之後,可以享受到幾分鐘到幾十分鐘不等的送貨上門服務。

"
劉強東的底層邏輯

本週京東發佈了 2018 年第一季度財報,連續八個季度實現盈利:當季淨利潤15. 2 億、淨收入 1001 億人民幣、月活用戶首次突破 3 億。其中還有一個數字值得關注,這就是服務淨收入 86 億人民幣,同比增長60%,這個增幅,是所有關鍵數字中最高的。

86 億的服務收入,佔第一季度京東淨收入的不到10%,比起核心的電商業務要小很多。但不要忘了,電商業務到今年已經足足做了 15 年,而服務被推上京東報表的顯著位置,還是從去年劉強東宣佈京東轉型“零售商+零售基礎設施服務商”開始的。不到一年時間,初見成效。

經過過去十多年的廝殺,中國電商江湖基本形成阿里+京東的雙巨頭格局,從PC時代到移動互聯網時代,這兩家公司一路封鎖賽道,沒給後來者任何趕超的機會。

但是,隨著互聯網下半場到來、微信生態的崛起,看似固化的利益格局正在面臨新的變數。社交電商的崛起對阿里和京東都是挑戰;互聯網對零售業的深度鏈接對巨頭是也機會。換句話說,大小巨頭都迎來了一個需要重新定義自我的時代。

劉強東曾對零售業有過“變與不變”的判斷。所謂變,就是這個具有上百年曆史的行業正在進行“第四次零售革命”,前面三次革命的標誌分別是百貨商店、連鎖商店和超級市場的出現。而現在,到了第四個階段,也就是劉強東所說的“無界零售”。

但無論零售業如何進化,不變的就是三點:效率、體驗和成本。每一次行業革命,最終解決和改善的都是這三點。京東服務的核心是物流、倉儲和配送。

以配送為例,“當日達”服務曾經創造了京東獨樹一幟的用戶體驗。今年一季度,隨著“極速達”服務的拓展,京東中小件商品已經實現 2 小時送達,大件商品 3 小時送達。到第一季度末,極速達服務已經覆蓋了全國 50 多個核心城市以及約 1000 個區縣。

而就在前不久,京東物流再次提速:推出了“閃電送”時效產品體系,對三年前通過京東到家-達達佈局的本地生活服務能力進行了全面升級。用戶在京東平臺下單之後,可以享受到幾分鐘到幾十分鐘不等的送貨上門服務。

劉強東的底層邏輯

十年前,當劉強東把融來的大部分錢投入到倉儲、物流基礎設施建設時,投資人不看好、同行更不看好,認為這種模式太重,是典型的燒錢行為。其實用今天王興的話說,大家只看到了邊界,沒有看到內涵。

當年電商風口最瘋狂的時候,融資能力比劉強東強的創業者有的是,但大部分人把融來的錢都拿去買流量了:只在意自己地盤的大小、邊界的長短,而忽視了用戶買來之後,拿什麼伺候TA、服務TA。賣貨是表象,服務才是內涵。電商的內涵是零售,零售的內涵就是效率、體驗和成本。

獲取邊界是把未來的錢花在今天,獲得內涵是把今天的錢用在未來。

自去年提出轉型以來,京東用於技術研發上的投入從 2016 年的 45 億元人民幣大幅增加到 67 億元人民幣,增速為49.4%, 2017 年四季度用於技術研發上的投入增速達到了74.5%;進入到 2018 年一季度,這一增速進一步提升到了87.2%,佔總收入的比重也從去年同期的1.7%提高到了2.4%。

對於任何一家上市公司來說,這都是犧牲眼前利潤、影響當季財報的事情。

用當下的巨大成本投入,換取未來不斷擴大的邊際效益, 12 年前劉強東是這麼做的, 12 年後也是這麼做的。只不過,當年的護城河已經成了今天的基礎設施。

“這場革命改變的不是零售,而是零售的基礎設施。零售的基礎設施將變得極其可塑化、智能化和協同化,推動無界零售時代的到來。”劉強東說。

換句話說,京東現在不僅是零售商,還要做零售商的“基礎設施建設者”。

"
劉強東的底層邏輯

本週京東發佈了 2018 年第一季度財報,連續八個季度實現盈利:當季淨利潤15. 2 億、淨收入 1001 億人民幣、月活用戶首次突破 3 億。其中還有一個數字值得關注,這就是服務淨收入 86 億人民幣,同比增長60%,這個增幅,是所有關鍵數字中最高的。

86 億的服務收入,佔第一季度京東淨收入的不到10%,比起核心的電商業務要小很多。但不要忘了,電商業務到今年已經足足做了 15 年,而服務被推上京東報表的顯著位置,還是從去年劉強東宣佈京東轉型“零售商+零售基礎設施服務商”開始的。不到一年時間,初見成效。

經過過去十多年的廝殺,中國電商江湖基本形成阿里+京東的雙巨頭格局,從PC時代到移動互聯網時代,這兩家公司一路封鎖賽道,沒給後來者任何趕超的機會。

但是,隨著互聯網下半場到來、微信生態的崛起,看似固化的利益格局正在面臨新的變數。社交電商的崛起對阿里和京東都是挑戰;互聯網對零售業的深度鏈接對巨頭是也機會。換句話說,大小巨頭都迎來了一個需要重新定義自我的時代。

劉強東曾對零售業有過“變與不變”的判斷。所謂變,就是這個具有上百年曆史的行業正在進行“第四次零售革命”,前面三次革命的標誌分別是百貨商店、連鎖商店和超級市場的出現。而現在,到了第四個階段,也就是劉強東所說的“無界零售”。

但無論零售業如何進化,不變的就是三點:效率、體驗和成本。每一次行業革命,最終解決和改善的都是這三點。京東服務的核心是物流、倉儲和配送。

以配送為例,“當日達”服務曾經創造了京東獨樹一幟的用戶體驗。今年一季度,隨著“極速達”服務的拓展,京東中小件商品已經實現 2 小時送達,大件商品 3 小時送達。到第一季度末,極速達服務已經覆蓋了全國 50 多個核心城市以及約 1000 個區縣。

而就在前不久,京東物流再次提速:推出了“閃電送”時效產品體系,對三年前通過京東到家-達達佈局的本地生活服務能力進行了全面升級。用戶在京東平臺下單之後,可以享受到幾分鐘到幾十分鐘不等的送貨上門服務。

劉強東的底層邏輯

十年前,當劉強東把融來的大部分錢投入到倉儲、物流基礎設施建設時,投資人不看好、同行更不看好,認為這種模式太重,是典型的燒錢行為。其實用今天王興的話說,大家只看到了邊界,沒有看到內涵。

當年電商風口最瘋狂的時候,融資能力比劉強東強的創業者有的是,但大部分人把融來的錢都拿去買流量了:只在意自己地盤的大小、邊界的長短,而忽視了用戶買來之後,拿什麼伺候TA、服務TA。賣貨是表象,服務才是內涵。電商的內涵是零售,零售的內涵就是效率、體驗和成本。

獲取邊界是把未來的錢花在今天,獲得內涵是把今天的錢用在未來。

自去年提出轉型以來,京東用於技術研發上的投入從 2016 年的 45 億元人民幣大幅增加到 67 億元人民幣,增速為49.4%, 2017 年四季度用於技術研發上的投入增速達到了74.5%;進入到 2018 年一季度,這一增速進一步提升到了87.2%,佔總收入的比重也從去年同期的1.7%提高到了2.4%。

對於任何一家上市公司來說,這都是犧牲眼前利潤、影響當季財報的事情。

用當下的巨大成本投入,換取未來不斷擴大的邊際效益, 12 年前劉強東是這麼做的, 12 年後也是這麼做的。只不過,當年的護城河已經成了今天的基礎設施。

“這場革命改變的不是零售,而是零售的基礎設施。零售的基礎設施將變得極其可塑化、智能化和協同化,推動無界零售時代的到來。”劉強東說。

換句話說,京東現在不僅是零售商,還要做零售商的“基礎設施建設者”。

劉強東的底層邏輯

截至 2018 年 3 月 31 日,京東在全國運營 515 個大型倉庫,總面積約為 1090 萬平方米,超過了世界上 25 個國家的國土面積;京東目前物流員工超過 12 萬人。

羅馬城不是一天建成的,京東也不是。說這些數字是京東的護城河沒錯,但通過第一季度財報可以看出,這條護城河正在從京東的成本中心,慢慢變成收入中心甚至未來可能會成為重要的利潤中心。

這是一個很有意思的現象:劉強東本來是想用成本投入給自己的零售業務建一條護城河,沒想到如今這條河還能通商、還能給別人創造新的價值。

當年劉強東斥巨資建京東基礎設施的時候,被李國慶嘲笑為“傻大黑粗”。其實每一次大風口來臨的時候,大多數互聯網公司都更願意做“短期對自己有利的事情”,而不是做“長期對用戶(客戶)有利的事情”。比如趁著風口快速融資、快速燒錢,做流量、做估值,核心癥結在於僅僅把用戶當做冷冰冰的比特流量,而不是活生生的人。

去年 6 月 18 日,京東 12 週年的時候劉強東發內部信,著重解釋了京東為什麼願意做長期對用戶(客戶)有利的事情。“從創業第一天起,我們做任何事情,都不會考慮這件事是不是苦、是不是累、是不是利潤少。無論是自建物流,還是農村電商,還是O2O,進入每一個領域之前我們都會問自己三個問題:這件事有沒有改善用戶體驗、有沒有提升產業效率、有沒有降低社會成本?如果答案是肯定的,那就做!”

劉強東把 2017 年定義為京東“無界零售的元年、技術轉型的元年,也是開放的元年。”去年京東金融分拆、物流業務獨立、全面擁抱技術轉型……這很像是 2010 年前後,京東終於拿了VC的鉅額投資,然後說要做一件短期看不見變化、但長期對用戶有利的事情。套用今天一個特別流行的詞來形容劉強東的邏輯,那就是“延遲滿足感”。

"
劉強東的底層邏輯

本週京東發佈了 2018 年第一季度財報,連續八個季度實現盈利:當季淨利潤15. 2 億、淨收入 1001 億人民幣、月活用戶首次突破 3 億。其中還有一個數字值得關注,這就是服務淨收入 86 億人民幣,同比增長60%,這個增幅,是所有關鍵數字中最高的。

86 億的服務收入,佔第一季度京東淨收入的不到10%,比起核心的電商業務要小很多。但不要忘了,電商業務到今年已經足足做了 15 年,而服務被推上京東報表的顯著位置,還是從去年劉強東宣佈京東轉型“零售商+零售基礎設施服務商”開始的。不到一年時間,初見成效。

經過過去十多年的廝殺,中國電商江湖基本形成阿里+京東的雙巨頭格局,從PC時代到移動互聯網時代,這兩家公司一路封鎖賽道,沒給後來者任何趕超的機會。

但是,隨著互聯網下半場到來、微信生態的崛起,看似固化的利益格局正在面臨新的變數。社交電商的崛起對阿里和京東都是挑戰;互聯網對零售業的深度鏈接對巨頭是也機會。換句話說,大小巨頭都迎來了一個需要重新定義自我的時代。

劉強東曾對零售業有過“變與不變”的判斷。所謂變,就是這個具有上百年曆史的行業正在進行“第四次零售革命”,前面三次革命的標誌分別是百貨商店、連鎖商店和超級市場的出現。而現在,到了第四個階段,也就是劉強東所說的“無界零售”。

但無論零售業如何進化,不變的就是三點:效率、體驗和成本。每一次行業革命,最終解決和改善的都是這三點。京東服務的核心是物流、倉儲和配送。

以配送為例,“當日達”服務曾經創造了京東獨樹一幟的用戶體驗。今年一季度,隨著“極速達”服務的拓展,京東中小件商品已經實現 2 小時送達,大件商品 3 小時送達。到第一季度末,極速達服務已經覆蓋了全國 50 多個核心城市以及約 1000 個區縣。

而就在前不久,京東物流再次提速:推出了“閃電送”時效產品體系,對三年前通過京東到家-達達佈局的本地生活服務能力進行了全面升級。用戶在京東平臺下單之後,可以享受到幾分鐘到幾十分鐘不等的送貨上門服務。

劉強東的底層邏輯

十年前,當劉強東把融來的大部分錢投入到倉儲、物流基礎設施建設時,投資人不看好、同行更不看好,認為這種模式太重,是典型的燒錢行為。其實用今天王興的話說,大家只看到了邊界,沒有看到內涵。

當年電商風口最瘋狂的時候,融資能力比劉強東強的創業者有的是,但大部分人把融來的錢都拿去買流量了:只在意自己地盤的大小、邊界的長短,而忽視了用戶買來之後,拿什麼伺候TA、服務TA。賣貨是表象,服務才是內涵。電商的內涵是零售,零售的內涵就是效率、體驗和成本。

獲取邊界是把未來的錢花在今天,獲得內涵是把今天的錢用在未來。

自去年提出轉型以來,京東用於技術研發上的投入從 2016 年的 45 億元人民幣大幅增加到 67 億元人民幣,增速為49.4%, 2017 年四季度用於技術研發上的投入增速達到了74.5%;進入到 2018 年一季度,這一增速進一步提升到了87.2%,佔總收入的比重也從去年同期的1.7%提高到了2.4%。

對於任何一家上市公司來說,這都是犧牲眼前利潤、影響當季財報的事情。

用當下的巨大成本投入,換取未來不斷擴大的邊際效益, 12 年前劉強東是這麼做的, 12 年後也是這麼做的。只不過,當年的護城河已經成了今天的基礎設施。

“這場革命改變的不是零售,而是零售的基礎設施。零售的基礎設施將變得極其可塑化、智能化和協同化,推動無界零售時代的到來。”劉強東說。

換句話說,京東現在不僅是零售商,還要做零售商的“基礎設施建設者”。

劉強東的底層邏輯

截至 2018 年 3 月 31 日,京東在全國運營 515 個大型倉庫,總面積約為 1090 萬平方米,超過了世界上 25 個國家的國土面積;京東目前物流員工超過 12 萬人。

羅馬城不是一天建成的,京東也不是。說這些數字是京東的護城河沒錯,但通過第一季度財報可以看出,這條護城河正在從京東的成本中心,慢慢變成收入中心甚至未來可能會成為重要的利潤中心。

這是一個很有意思的現象:劉強東本來是想用成本投入給自己的零售業務建一條護城河,沒想到如今這條河還能通商、還能給別人創造新的價值。

當年劉強東斥巨資建京東基礎設施的時候,被李國慶嘲笑為“傻大黑粗”。其實每一次大風口來臨的時候,大多數互聯網公司都更願意做“短期對自己有利的事情”,而不是做“長期對用戶(客戶)有利的事情”。比如趁著風口快速融資、快速燒錢,做流量、做估值,核心癥結在於僅僅把用戶當做冷冰冰的比特流量,而不是活生生的人。

去年 6 月 18 日,京東 12 週年的時候劉強東發內部信,著重解釋了京東為什麼願意做長期對用戶(客戶)有利的事情。“從創業第一天起,我們做任何事情,都不會考慮這件事是不是苦、是不是累、是不是利潤少。無論是自建物流,還是農村電商,還是O2O,進入每一個領域之前我們都會問自己三個問題:這件事有沒有改善用戶體驗、有沒有提升產業效率、有沒有降低社會成本?如果答案是肯定的,那就做!”

劉強東把 2017 年定義為京東“無界零售的元年、技術轉型的元年,也是開放的元年。”去年京東金融分拆、物流業務獨立、全面擁抱技術轉型……這很像是 2010 年前後,京東終於拿了VC的鉅額投資,然後說要做一件短期看不見變化、但長期對用戶有利的事情。套用今天一個特別流行的詞來形容劉強東的邏輯,那就是“延遲滿足感”。

劉強東的底層邏輯

這也很像當年的亞馬遜。公司主營業務一邊長期虧損,貝佐斯一直堅持做對長期有利的事情。 2004 年左右,貝佐斯從一本艱澀難懂的書中得到啟發:一個平臺公司應該創建一種開放的基礎設施,並且將其最小化,變成最簡單的原子構件。

貝佐斯說,“開放商(生態夥伴)是鍊金術師,亞馬遜所要做的,就是竭盡所能讓他們展現自己的鍊金術。”如今給亞馬遜帶來巨大收益和想象空間的AWS(網絡服務)業務,正是來源於此。

劉強東可能不知道“原子構件”一說,但針對基礎設施建設者,他提出了一個更形象的說法:積木型組織。

所謂積木型組織,劉強東給出的解釋是:能夠打開業務環節之間的強耦合關係,使之成為一個個可拆分、可配置、可組裝的插件;通過對多個可選插件的個性化組合,可以滿足客戶不同的偏好和需求。就像樂高積木一樣,雖然有 3200 塊左右的標準化磚塊,但通過統一的接口進行不同的組合疊加後,能夠拼裝成任何一個你能想象得到的造型——小到一輛汽車模型,大到活靈活現地重現2012 年倫敦奧運會盛況。

積木理論本質上是一種組織變革。環境在變,戰略在變,組織管理形式必須跟著變。京東面對的挑戰不在外界,而是自己:在進入新的資本投入期的同時,自身的組織形態也到了做底層變革的時候——這是任何一家大型公司都要經歷的階段。

據說在 2017 年的年會上,劉強東曾對京東員工說:“如果不改變,不重新認識自己,全面改造自己的商業模式,我們的好日子也就只有 5 到 7 年。”

對於京東來說,基礎設施建設者是定位,積木型組織是手段,目標依然是那六個字:效率、體驗、成本。京東用 12 年時間進化成一個新的京東,但前 12 年的京東不能否定後 12 年的京東;後 12 年的京東也不能否定前 12 年的京東。終點即起點,劉強東的底層邏輯沒變。

"

相關推薦

推薦中...