（商業領軍/於建民）
導讀：它曾經賣不動，連續虧損5年！
但是，它卻一直堅持！
五年後，它終於涅槃重生，如今，它從1家店做到了超過934家店，從虧損、賣不動做到了一年營收47億人民！
它是如何做到的？
▎從賣不動，到一年狂賣47億
它是如何崛起的？
他跨界轉型，最初失利、賣不動
開局曾長期不順利，連續虧損5年
曾虧損到懷疑選擇 是否該調整經營策略！
他跨界轉型，從首飾業轉型餐飲業火鍋！
他最初做首飾業，1993年，中國內地剛掀起商業熱潮。
他通過內地成本優勢，加上內地市場商業剛剛興起，市場需求火熱，銷售一片大好，同時對外出口也有不錯的市場。
短短2年時間，賀光啟就賺到了內地的第一桶金。
首飾業下滑，轉行跨界做餐飲！
1996年，北京珠寶市場開始逐步蕭條，行業不景氣，賀光啟準備尋找另一個行業機會。
此時，麥當勞、肯德這兩家快餐巨頭正在內地開始蓬勃發展！
1990年麥當勞在深圳開設內地第一家餐廳，1992年麥當勞在北京開設第一家餐廳。之後開始快速發展。
麥當勞、肯德基在中國的快速發展，無疑暗示餐飲業將是一個機會很好的市場。
賀光啟注意到了餐飲行業中快餐的機會，但是，自己如何在餐飲市場尋找一個項目和契機、打開市場？
一次，賀光啟應朋友之邀吃火鍋，他發現了電磁爐加熱的吧檯式分餐火鍋，他覺得，如果能開家吧檯式火鍋店，應該受歡迎。
隨後，賀光啟購進幾十臺電磁爐，準備大幹一場。
1998年，他在北京的西單開起了第一家“呷哺呷哺”的店面。
開局長期不順，賣不動、持續虧損5年
曾一度虧到懷疑選擇 是否該調整經營策略
但是，令賀光啟沒想到的是，他在餐飲業的跨界轉型開始就陷入了困局。
一方面，當時中國內地的消費者習慣了共圍一鍋的消費形式，覺得共圍一鍋這種火鍋消費才是感情深的體現，對於分餐、一人一鍋的形式，並不接受。
另一方面，呷哺呷哺最初的調料，很多口味並不適合內地消費。
這兩個原因，讓呷哺呷哺開張後，並沒有獲得預想的成功，最慘的時候一天賣不出三鍋，意味著吃飯的人數是個位數，要多慘有多慘！
於是，賀光啟的轉型似乎進入一個困局，從珠寶行業的不景氣、然後陷入到了餐飲業的開局不利。
不過，賀光啟還是想辦法努力去調整和改進，對於調料方面，他聽取一些食客建議，做了本地化的調整。
但是，他只解決了兩個問題中的一個問題，第一個問題、也是最難的問題，一直沒有解決，習慣了共圍一鍋的消費，不接受分餐消費模式，讓呷哺呷哺的生意一直沒有火起來，而且一困就是五年。
長時間的經營不利、業績無法扭轉，讓賀光啟一度懷疑自己的選擇，考慮是不是要轉換經營策略！
說到這裡，有四個教訓值得企業注意：
1、跨界轉型，會習慣型遭遇失利
每個行業都有它的行業門檻，外行進入一個行業，總要有一個摸索成長的過程。
賀光啟從首飾行業進入到餐飲業火鍋領域，同樣遭遇的也是這個問題——要完成外行到內行的轉型。
2、改變消費者習慣很難
改變消費者習慣、消費意識是個很難的事情。
雖說分餐形式，比較安全、健康，對大眾是好事，但是國人的消費習慣改變、接受起來，還是有不小難度！這個不接受，讓呷哺呷哺最初長達五年一直沒有破局。
改變消費觀念很難，相類似的例子，例如國內的淨水器市場，早在十幾年前，就有公司開始做，但是如今的普及率還是不高，淨水器市場的大發展，只能伴隨國人消費意識提升而改進。
因此，這類市場操作難度極大，呷哺呷哺長達五年的等待，創始人甚至也懷疑自己，不過確實要說，呷哺呷哺創始人的耐性真的很大！
3、商業太超前不是好事，先驅很容易變先烈
市場經營中，快幾步、引領行業是對的，但是太快了、太超前了，好事容易變壞事，因為消費者不接說，先驅容易變先烈！
呷哺呷哺的吧檯分餐消費，對於當時的餐飲業而言，無疑是一個超前消費觀念。
為此，呷哺呷哺創始人長達五年的虧損忍耐，也不是一般人能做到！
4、產品要入鄉隨俗，進行本地化的改進
不同地區消費者，有著不同的消費習慣，要進行相應適當的調整。
這四點，都值得企業認真思索和注意！
長期堅持，終於有了回報！
非典意外帶來大改變，全民健康意識提高
生意終於轉折 單店實現盈利 開始連鎖運作
2003年，非典發生！
這一年的非典發生，給全國人民生活、安全帶來極大困擾。
但是，沒想過到，它竟意外成就了中國一個行業的發展——那就是電子商務，最為代表性的就是阿里系的崛起，由於非典爆發，很多傳統貿易線下交易受到影響，一些貿易型客戶為了生存發展拓展新的途徑，無意中促成了線上的發展，作為貿易平臺的阿里得到了發展機會，促成了中國電商的發展。
而非典對於呷哺呷哺的破局，竟也有著同樣意想不到。
由於非典爆發，全民健康意識大幅提高——人們注重分餐消費，一人一鍋的就餐形式竟獲得了意想不到的接受和認同。
突然之間，呷哺呷哺這種過去不被接受的餐飲消費形式一下子獲得了機會。
而此時，此前經過改良的調料也發揮了作用，人們發現呷哺呷哺這種小火鍋的口味也不錯！於是，呷哺呷哺的口碑也逐漸樹立起來！
此時，無論是呷哺呷哺的業態形式，還是餐飲口味，它的差異性逐漸顯現出來！
而隨著呷哺呷哺生意的好轉，創始人賀光啟終於可以長舒一口氣，不用再為何時賺錢發愁了，單店盈利模式已經證明可行了，於是他迅速開了第二家店。
隨著第二家、第三家店的成功，呷哺呷哺逐漸步入了規模化發展。
在規模化發展中，除了特色、口味之外，餐飲業經營的另一個重要因素——選址策略，就提上日程，成為一個重要考量因素！
在探索過程中，呷哺呷哺的選址策略也逐漸成型。一是購物中心，人流量大，二是寫字樓密集的地方，特別是前者，成為呷哺呷哺的重要集中地。
此時，呷哺呷哺的模式已經成型，無論是單店盈利模式、還是多店管理的模式、選址模式，都已成型，隨著其商業模式日趨成熟，它也將從如何賺錢的第一階段走向瞭如何做大的第二個發展階段。
模式成型，開始全面快速擴張、全國擴張
特別值得一提的是，呷哺呷哺創始人賀光啟，沒有把自己停留在開幾家店、賺點錢就滿足的狀況，他對呷哺呷哺的發展有著宏大的夢想！
單店盈利——單店經營模式成熟——多店擴張——多店管理模式成熟——跨區域擴張——跨區域模式成熟——全國大幅擴張。
這基本是餐飲企業發展、做大的一個路徑。
呷哺呷哺的第一家店，由於特殊原因，五年多時間才翻身、走向盈利，而隨著後面新開店增多，呷哺呷哺的模式已經逐漸成型，具備了連鎖擴張的基礎！
於是，2005年開始，呷哺呷哺的擴張明顯加速。“9天開一個新店”成為賀光啟當時的一句口頭禪，而呷哺呷哺也逐漸步入了發展快車道。
最初，呷哺呷哺發展主要在北京市場四處擴張，搶佔北京市場，之後從北京向附近區域輻射擴張，例如天津等地。
2010年，呷哺呷哺正式進軍上海市場，並在上海開設出首家店面，標誌著呷哺呷哺走出北方區域，開始向南方地區拓展。
隨著區域的拓展，北京市場的比重佔比在下滑，2011年，北京市場餐飲數量佔比高達73.7%。2016年，北京地區依舊是呷哺呷哺收入的主要來源。北京地區貢獻收入約16.35億，但是，佔比已經為59%，特別是北京店數量佔比達到44.7%，佔比進一步降低，凸顯呷哺呷哺外部市場拓展的成績。
成功上市、2018年業績突破47億
經過17年的征程，呷哺呷哺於2014年12月17日成功於香港聯合交易所有限公司上市。2014年，呷哺呷哺全年收入比2013年增加16.5%，至人民幣22.02億元。淨利潤較2013年同期上升31.8%，至人民幣1.86億元。
2016年，呷哺呷哺實現收入約27.58億人民幣，同比增加13.8%；公司擁有人應占年內利潤約3.68億，同比增加39.7%。
截至2016年底，呷哺呷哺一共擁有639家店鋪。
呷哺呷哺2017年年報顯示，截至2017年底，呷哺呷哺一共擁有759家店鋪（呷哺呷哺集團總共擁有738間呷哺呷哺餐廳和21家湊湊餐廳），它2017年營收36.64億，淨利潤4.32億。
呷哺呷哺2018年年報顯示，截至2018年12月31日，呷哺呷哺一共擁有934家店鋪（呷哺餐廳總數達到886家，湊湊餐廳48家）。呷哺集團收入由2017年36.64億元，提升到2018年的47.34億，增長29.2%。
目前，在快火鍋領域，憑藉快餐化模式、超值性價比以及高翻檯率，呷哺呷哺以近50%的市場份額成為了目前行業公認的“快火鍋之王”“小火鍋之王”。
今天，呷哺呷哺已不再是最初賀光啟剛剛跨界餐飲時發愁的那個店了，正成為國內餐飲業的一個明星品牌。
呷哺呷哺未來目標：計劃構建北京、上海、深圳三大據點，全國佈局達到4000家，其中北京要發展1000多家，長三角發展到1000多家，珠三角發展到1000多家。同時，還會在裝修、菜品、服務、器皿等方面進行全方位的升級。
▎從賣不動到一年狂賣47億
小火鍋之王的五大成功祕訣！
呷哺呷哺成功背後，有哪些祕訣值得借鑑和學習？
小火鍋之王，成功背後的五大祕訣
1、人群定位：目標明確、中端偏低消費群
呷哺呷哺目標定位明確，消費定位中低端，消費群屬中端偏低的消費群。致力打造中低端火鍋消費的領導品牌。
在這個定位之下，呷哺呷哺在價格策略、形象策略等進行相應的展開、制定。
2、價格策略：性價比策略，優勢明顯
目前，呷哺呷哺的人均消費在50元左右，以往能達到40元左右。這在一個火鍋消費中，屬於比較具有性價比優勢的價格了。
這個價格，相對人傳統火鍋具備了很強的價格優勢，人均消費不高，而且還是火鍋，種類也多，讓它具備了很強的性價比優勢，非常適合年輕白領的消費。
3、產品策略——獨特消費形式、獨特口味，產品力很強
1）獨特形式：分餐消費形式
這種消費形式，如我們前面所說，在一開始並不佔優勢，不認可、不接受。
但是隨著人們健康、安全意識的提高，這種一人一鍋的形式逐漸被接受，它也形成了與傳統火鍋的區隔。
2）產品力力很強：調料口味很獨特
餐飲業中，味道是核心競爭力之一，畢竟很多消費者吃的就是味道，看好不好吃。
正如國內餐飲業另一位大佬、新辣道餐飲創始人李劍所說，“（餐飲業）消費者首要的任務、還是要吃到好吃的、有品質的產品”
在這一點上，呷哺呷哺做的絕對出色！
特別值得一提的是，呷哺呷哺的調料味道確實很厲害，特別是它的麻醬小料的出眾味道，讓人印象深刻。
這也是後面很多企業模仿呷哺呷哺的一人一鍋的形式，但是卻沒有取得呷哺呷哺一樣成功的原因，畢竟味道就在那裡，消費者一吃就能對比出來。
4、發展策略：標準化、連鎖化、全國化擴張模式
餐飲業要做大，就要走連鎖化的管理模式，這也是所有餐飲業要做大必須完成的跨越。
在這一點上，呷哺呷哺創始人開始就有很大的想法，他沒有滿足於開一兩家小店，賺點錢就滿足的狀態，而是想著如何做得更大！
當呷哺呷哺的業態隨著消費觀念改變、單店模式成功後，他很快就加快了開店的進度。
而能夠連鎖化複製的前提，就是標準化，只有標準化了，才能更好的快速複製！
賀光啟當年在呷哺呷哺針對標準化下了大功夫，為了研發底料，並建立起各種菜品的標準化，花了差不多兩年時間準備，最終細化到連一盤肉“多重、多少片、厚度”、各種菜品的擺放順序與形態等等細節都製作出了標準。
在賀光啟眼中，餐飲業的門檻雖低，但連鎖企業的標準化建立非常重要，因為“表面的東西複製很容易，精神上的複製很難”。“標準化就像是一個模具，模具刻好之後，複製就容易的多”
5、管理體系打造：規模化的供應鏈管理體系、團隊體系
餐飲業一旦進入連鎖化、規模化階段，管理就成了大問題，無論是供應鏈，還是隊伍管理，都是大問題，畢竟涉及到的不再是幾個店的問題，而是幾十個、幾百個店的問題。
規模能否上量、上多大，關鍵就在這個管理體系上了！
1）供應鏈管理很強
在這一點上，賀光啟的做法已經體現了他當時獨特的視野。
在呷哺呷哺開北京第二家分店的這一年，呷哺就建立起了自己的中央廚房配送系統，為全面擴張奠基。
這一點上，一方面，凸顯了呷哺呷哺創始人認真做餐飲的態度，另一方面，也體現了其做大的雄心，與很多餐飲業老闆做一兩個店就很滿足的想法很不同。
呷哺呷哺的中央廚房物流供應系統，也是賀光啟最為驕傲的地方，“呷哺的木耳是東北的，海帶是福建的，豆皮粉絲是山東的……”他一手打造的中央廚房物流供應系統確保了食材的新鮮，這套配送系統也成為規模化發展的基石。
2）人才團隊建設很強
呷哺良好的運營狀態背後，是一支強大的本土化團隊在運作支撐。與許多臺資企業大部分管理層是臺籍不同，呷哺從一開始便實行管理層的完全本土化。
正是對本土化的人才戰略的堅持，使呷哺在不斷髮展壯大的過程中，並沒有遭遇到明顯的人才斷層的問題。
即使到了今天，賀光啟只要有機會到門市店，就要跟分店經理和服務員聊一聊，瞭解他們的生活與需求。但賀光啟面對未來還是有些憂心，“企業發展的關鍵點，歸根結底靠人才。發展得越快，對人才的選擇和培育就要花費更大精力。”
正是在消費定位、價格定位、味道定位、連鎖模式、管理體系上一系列獨到之處，讓呷哺呷哺的業態在度過消費者認可的考驗之後，就進入了快速增長的軌道。
同時，品牌線進一步豐富，覆蓋更多人群
目前，呷哺呷哺正在進行品牌擴展，豐富產品線。
它構建一個新品牌——定位中端群體消費的火鍋子品牌“湊湊”，針對中端火鍋市場，形成與呷哺呷哺並列的兩翼，組成火鍋品牌矩陣，來切割火鍋中端、中低端消費市場。
目前，呷哺呷哺的子品牌湊湊，業績也有了不小的增長，由2017年1.17億，增加374.9%，至2018年的5.56億元，已經佔到集團收入的12.0%。
呷哺呷哺和湊湊分別形成了針對中低端、中端偏高消費人群的覆蓋，覆蓋更多人群，搶奪更多市場、更多成長空間。
從賣不動到一年狂賣47億
非常值得企業、營銷人學習、深思！
呷哺呷哺，從1998年開第一家店，到2018年934家店，它用了21年時間，從賣不動做到了一年47億的業績。
同時，在發展過程中，它的很多策略值得學習。
它的經歷，也會是很多企業會經歷的，如何實現從0到1、從1到N，從而實現從小到大的發展！
這其中，它的精準人群定位、價格策略、產品策略、發展策略、管理體系打造等，都非常值得企業、營銷人學習、深思！
同時，它創始人獨特的忍耐力、視野、格局，也值得企業經營者深思和學習！