這家房企相當個性，和明源君接觸過的其他房企都不太一樣。體現在以下4個方面：
１、佈局很個性
他們２０１８年的合約銷售額在３２０億左右。一般房企在這個規模時，會選擇在幾個相鄰城市深耕。可是他們已經佈局了16個省、35個城市！他們不怕因為佈局分散，拿地風險、管理風險加大，成本增加嗎？
２、產品很個性
他們以“綠色”區別於其他產品，不單要做綠色的房子，還要做綠色的社區。
一般認為綠色產品只在北方搶手，可他們的房子在全國各地都很好賣，在非限價城市有２０％左右的溢價。
同是做綠色，其他房企主打中高端產品，他們卻有售價4000多的剛需項目……
３、內部生態很個性
在這樣規模時，他們不僅聚焦開發，還鼓勵員工創業。目前他們內部已誕生4家新三版企業。
４、規模訴求很個性
很多房企都想著每年規模翻倍，規模１００億的房企都在喊衝千億。可他們的目標一直是每年增長35%左右，沒有規模焦慮，也不擔心巨頭們把自己吃掉。２０２０年，他們的目標是５００億。
他們認為，只要自己的戰略、產品、生態足夠差異化，就不用怕巨頭，也不畏懼什麼行業拐點。
這家房企就是當代置業。日前，明源君在北京對話了當代置業執行董事兼總裁張鵬，他揭開了種種“個性”背後的祕密……
01
300億規模佈局35城背後的祕密！
差異化戰略+超強運營能力
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當代置業2018年全年銷售額大約320億左右。一般房企在這個規模的時候，會選擇在幾個相鄰城市深耕佈局。可是當代目前已經佈局了16個省、35個城市！
當代為什麼作出這麼獨特的佈局呢？佈局過於分散，拿地風險、管理風險不會加大嗎？各種成本不會增加嗎？
當代作出這樣的佈局是因為以下一些原因：
1、在巨頭們搶佔熱點城市時，中型房企“往下走”才有更多機會
一方面，當代和大部分房企一樣，看好珠三角、長三角、京津冀三大城市群，以及重慶、成都、武漢、青島、長沙、鄭州、濟南、西安、大連、南昌、廈門、太原、貴陽等13個二線、準二線城市。
另一方面，當代重點關注滿足自己投資標準的三四線城市，特別是全國經濟百強縣等。
當代選擇三四線城市的重點指標包括：
❶ 城市層面指標：城市GDP不低於3000億元，人均可支配收入不低於25000元，城市化率不低於50%。
❷ 房地產市場情況：過往三年平均住宅商品方銷售面積不低於150萬平米，商品住宅出清週期不大於15個月。
❸ 項目選擇：對於三四線城市，僅選擇在城市核心區及城市發展方向的項目，步行10分鐘範圍內有完善的中小學、商場及醫院配套或城市發展巨大利好，項目5分鐘範圍內有可達的交通主幹道及交通站點。
當代認為：在有成熟的拿地模型和強管控的情況下，機會型拿地也是一種戰略。
一些房企主張在規模不大時進行城市深耕，是因為他們在自己熟悉的區域拿地可以降低風險、降低成本。可當代起家是在北京，北京的土地供應有限、競爭激烈、調控嚴厲，近幾年並不適合深耕。
熱點二線城市拿地，不可避免要陷入多家房企競爭的紅海。而在滿足當代標準的三四線城市，有很多好的收併購機會，當代有核心競爭力的產品，“地主”也會主動來找當代合作。
目前當代已經做過的項目都有合理收益，沒有“鎩羽而歸”的。之所以避免了拿地風險，當代認為，是因為自己的拿地模型比較成熟，而且下了足夠的“苦功夫”。
當然 ，這35個城市是有進就有出，有的是深耕，有的是機會，並不是同時在建。
2、當代的綠色技術進步後，產品在南北方、一二三線城市都有競爭力
當代把自己的產品分為3類：
第一類既創造現金流也創造利潤，毛利率在25%以上；第二類主要創造現金流，毛利率在10%以上；第三類主要創造利潤，毛利率在35%以上。
大部分綠色房企做綠色都是集中在長江流域的夏熱冬冷地帶，而當代在最北方的東戴河嚴寒地帶，在最南方廣東的亞熱帶等等都實踐了綠色建築因為有多年的技術沉澱，可以針對於每一個項目提出最佳的能源解決方案，比如廣東屬亞熱帶氣候區，溼度大，而且在初春季節會出現一段溼冷天氣，用普通空調除溼之後的風溫非常低，會造成室內過冷。針對這種情況當代研發部門特別研發瞭解決方案，能夠實現除溼後再熱，解決“回南天”的室內環境問題。
當代的綠色產品，各種系統功能相對可以分離，造價也因此可高可低。
三類產品線、不斷進化的綠色技術，讓當代的產品有了很強的適應能力。
首先，在第一次進入的城市，當代的“綠色”已經形成了足夠的差異化，不用花太多費用去做品牌的差異化認知。
其次，很多做“綠色”的房企，都只做中高端產品，可當代在單價3000—4000之間的三線城市，也能做綠色產品並獲得盈利。所以當代的產品線更為豐富，從改善到剛需產品都可以是綠色，在湖北仙桃每平米3500元左右，當代也做了集中採暖，每平米才收5塊錢的冬季供暖費，僅有當代能做到。
3、當代的管理運營能力極強，沒有佈局分散就失控的問題
一些房企早年管理比較隨意，主要依賴老闆等高管的個人能力。一旦規模擴張、佈局分散，就會出現各種風險。而當代則有自己獨特的管理體系，具體來說有以下一些特點：
a、建立在“五書”基礎上的標準化、法制化管理
當代現在的組織原則是“強總部+強地區公司+精項目”。其地區公司是“項目開發運營中心+市場開拓中心+利潤創造中心+地區資源配置中心”，項目部則是項目落地的執行主體。
如果進入城市太多，是否會存在區域公司一層、項目公司一層，人員太多的情況？
當代有一個約定：在規模突破1000億之前都施行兩級管理，區域公司職能部門的人，是兼職並非專職，區域公司的人員其實也在項目任職，相當於是一個虛擬層級，通過會議進行區域內的資源協調。
當代的每個區域公司都要跟集團公司簽訂“五書”。
第一書是計劃預算書，獲取了多少土地，今年開復工的面積，入夥多少，7項成本，三項費用，都要說清楚。
第二書是作業標準書，開發涉及的8個專業都得在規則下工作。各級權力的來源則都是職責授權書，董事會授給總裁什麼職責，總裁授給下面什麼職責，地區公司總經理有什麼權責，都很清楚。比如地區公司副總經理以下的人事任免權、資源調配權就被授給了地區公司總經理。
另外兩書是職業生涯開發與管理報告書、績效任務書。職業生涯開發與管理報告書的內容，是說個人近期在收入、職位上想達到什麼水平。績效任務書則對應著一些“錢以外的目標”。
在管理流程上，當代建立了三級流程和節點。
當代內部所有的矛盾和問題，都可以在一二三級流程和作業標準裡找到答案。如下圖所示：
在這個完整的體系下，當代員工不是在領導指令下進行工作，而是每個人都明白自己什麼時候該做什麼，怎樣就算好怎樣算完成，都在為自己工作。
當代管理的4個目標：管理標準化、標準流程化、流程信息化、信息表單化，目前基本完全實現了。
b、在非標準化、個性化的問題上，通過特殊機制，避免了對個人的依賴
標準化流程以下，有很多的專業細節，是需要經驗的。一般房企擴張中，最頭疼的就是找不到有經驗的項目負責人，而這個問題在當代不存在。
當代認為，在集團管理體系足夠完善的情況下，項目經理的核心能力並不在於某一個專業的經驗。
而應該是通過對當代流程與運營的熟練掌握，把八個專業整合在一起，推動關鍵節點的成果呈現的能力。
當代現在好幾個城市的項目經理都只有28歲，有的完全沒有項目經驗，但他們做出的項目卻沒有問題。
如何彌補經驗缺陷？如果他的拿地經驗不足，就配給他資深的拿地專家；缺乏工程經驗，就從集團指派有經驗的工程經理坐鎮。
進入城市太多以後，還有一個問題，就是項目需要做一定比例的地方化、個性化。一般認為，這種調整是需要比較強的專業能力的。
類似這種比較大的關鍵問題，如果項目經理經驗不足，如何判斷呢？在當代，類似這種問題，都是在關鍵節點，由集團層面確定的。
可如果這樣，問題又來了，當代同時在建的有61個項目，如果每個項目的關鍵節點，都要集團高管乃至總裁確定，精力會不夠。
針對這個問題，當代有一個特殊機制。當代有八個專業、八個中心，就從每個專業中抽出了1--2個水平比較高的專家，成立了一個研發設計小組，這個小組負責對各個項目報上來的應用標準化、標準化修訂的事情，進行決策。
研發設計小組是一個跨地域跨專業跨中心的協調組織和決策機構，組長就類似於企業的COO角色。小組一共有12-16個人，仍在各中心任職。
他們對自己本中心的流程特別熟，對本專業鑽研也很深。他們大部分的精力用於開會，通過會議，對每一個項目的情況進行熟悉和決策。研發設計小組對總裁負責，為總裁決策提供了強有力的支持。
c、重視節點的完成，但最終為結果負責
針對各地情況隨時變化，如果非要完全按照原計劃節點來執行，可能不是最佳選擇。比如突然有調控，按照原計劃時間開盤就會吃虧。
當代的處理模式是以年度回款、利潤（未銷售的話計算可能利潤）為結果，一切為結果負責。
比如，半年評估的時候，發現項目有2個節點延遲了，但一切還在可控範圍內，就先記錄在案，看年終結果再說。如果年終回款、利潤目標都完成了，那麼就可以免除處罰。
當代現在追求的結果是年度的回款、利潤，是因為當代項目有限，還需要上規模。如果以後規模到一定體量之後，還可以按2年乃至更長週期，來看結果。
02
怎樣才能做出
高度差異化、能溢價的綠色產品？
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明源君前面說到，當代的“綠色”產品已經形成了足夠的差異化，即使新進入一個城市，也不用花太多費用去做品牌的差異化教育。在不限價的城市，當代產品還能溢價10-20%。這種產品差異化是如何實現的呢？
當代綠色產品的發展，大致說來可以分為三個發展階段。
第一個階段是從1998到2010年，主要側重於建築本身的進化，努力把“四節一環保”做到極致。到現在，當代的綠色建築本身已經擁有10大系統，如下圖所示：
以長沙當代濱江ΜΟΜΛ（20萬平米）為例，每年可減少CO2 碳排放5000噸，相當於減少3000噸標準煤的消耗，或者每年植樹造林200畝。70年後相當於植樹造林1. 4萬畝，約1300個標準足球場的面積。
2010年到2018年，當代的產品發展到“綠色住區”階段，也就是說綠色概念不止在建築裡存在，而且放大到了整個社區，追求整個社區的節能環保舒適。
當代一直有一個構想，就是讓社區與城市產生充分的互動。以混合功能升級城市規劃，也就是說社區不管大小，一定是圍合式中間有活動空間，沿途有各種服務，商業星羅棋佈於街區路網。以全生命週期升級城市生活，小孩的教育，青年人的娛樂，中年的上午，老年的康養，每個年齡段、不斷升級的物質需求和精神需求都能得到滿足。以綠色科技升級城市環境，就是四節一環保，讓建築對環境減少危害。
這種社區場景的建立，關係當代的生態戰略-------一些新的商業模式的孵化。比如，社區有教育形態，就可以給當代孵化的教育團隊去運營；有聯合辦公、酒店形態，就可以交給辦公、酒店的專業團隊去運營……
2018年，當代的產品追求，轉變為：綠色科技、全生命週期的生活家園。這個追求有以下4個內涵：
1、要把綠色概念和全齡概念融合到一起
比如針對老人、兒童等不同年齡段的人有專門的設計和服務。目前，當代一個項目已經引入了針對老人健康的監測系統。
2、造價允許的項目要做“百年宅”
房子本身的壽命如果能從50年變成100年，將是最大的綠色環保。百年宅核心是2個：第一主體本身更結實牢固；第二上下水管、裝修等與主體相對分離，改造、維修的時候不會影響主體。
當代西山上品灣ΜΟΜΛ，拿地價格相對低，所以即使做“百年宅”每平米要增加大約800塊的成本，仍然要做百年建築，綠建三星建築。
3、綠色概念進化到“零能耗”
以前的綠色建築只是少用能源。而以後則可以做到不用能源，建築本身還能通過太陽能等發電，接入城市電網，對外輸出能源。
當代目前在順義北京落地了裝配式淨零能耗建築集成房屋——“恐龍3號”。從裝配式的工藝，到建築本身的淨零能耗、綠色科技，再到內裝的科技家居、適老設施，集環保、低碳、健康、安全、舒適於一身，在全國是首例。
4、各種技術系統相對獨立，而且可以“分戶”
與其他只做中高端綠色產品的房企相比，當代的綠色產品適應能力更強、價格跨度更寬，可以做豪宅，也可以做3000---4000元/平米的房子。為什麼呢？
首先，當代所有的綠色系統都已經實現了分戶式，如果你家現在需要做一套恆溼恆溫系統，當代不需要改造整棟樓，單在你家就能完成施工。
就一個小區來說，可以所有功能全都上，也可以只做空氣淨化，或者只做部分恆溼恆溫除溼。剛需項目可以選客戶最想要的那些功能。
而且每一戶的基礎數據都集成在了綠色科技全產業鏈能源雲平臺上，每一戶的能源設備的使用情況都可視化，以進行集中監管，統一數據分析。
當代認為，對綠色產品的追求是無止境的，在上述這4點實現以後，當代會追求“更舒適、更貼近自然”。這種追求可以分為以下幾個方面。
1、更貼近所在地自然的最好狀態
舉例來說，現在室內空氣只是恆溫恆溼恆氧，以後可能就要模仿自然風。如果你在海邊城市，喜歡海風吹拂的感覺，室內就可以有一個定向的風機，按照你約定的條件去擺動。
這種嘗試是有先例的，當代貴州的一個項目，通過加大換氣次數（每小時5次），空間內形成類當地室外春天的環境，非常舒適。
2、可以根據個人需求調節
一個人之前是個胖子，後來減肥瘦了，在這前後他的身體素質會發生變化，對環境的需求也會發生變化。這個時候不用換設備，當代的分戶系統就可以調節溫度溼度到他當時最舒服的狀態。
再比如，有的老人孤單，室內太安靜反而覺得淒涼，想要一定的噪音，比如風吹樹葉的聲音。將來也可以通過系統來實現。把室外的聲音放進來一些，或者人工製造一些良性的背景噪音，可以讓人更安眠。
當代置業目前已擁有行業專利180餘項，獲得100餘項國內外綠色建築獎項，包括美國綠色建築協會LEED-ND認證；擁有國內最高三星級綠色建築運營標識住宅類項目3個。
當代憑藉產品的技術優勢，目前也開始做代建，收入分為三部分：
1、每平300-600元的代建費；2、溢價部分分得30%；3、節省成本部分分得30%；
2018年當代代建簽約金額1.1億，營業收入0.41億。
當代置業執行董事兼總裁張鵬總（左）和明源地產研究院總編王恆嘉對話後合影
03
孵化眾多創業公司，
已有4家登陸新三板
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當代鼓勵優秀員工創業，和集團的生態戰略一起發展。創業項目最初的發展依託於集團的資源。當代的項目追求“混合功能”，有各種服務，商業星羅棋佈於街區路網，方便客戶之外，另一個目的就是通過這種社區場景的建立，為內部孵化提供資源。
目前，許多行業大佬都認為，地產未來會走向服務競爭、內容競爭，成為服務業、內容行業。而當代的創業項目，大多就是做內容和服務，做地產下半場可能會火的東西。
比如，社區需要教育形態，當代有在孵化的教育事業群；社區需要創業環境、公寓，當代就有聯合辦公、空創業團隊；社區需要虛擬現實交互，當代就有51VR。
目前當代已擁有5個事業群，眾多的創業項目，如下圖所示：
最初起步的時候，這些項目可以藉助集團資源，比如和集團合作，參與創業的員工還可以領原來50%的工資等。但2年後就會徹底斷奶，走市場化的道路。
當代的項目在採購時，在同樣條件下會找這些內部創業的供應商，但一旦外部供應商性價比更高，就會選擇外部供應商。
當代認為，這些項目創業3年後，如果和當代完全沒有業務聯繫還能生存盈利，就說明創業成功了。
創業項目，一般創始人團隊擁有35%的股份，外部投資人有35%股份，當代置業集團最終留有30%的股份。
當代認為，扶持內部員工創業，和直接到外面投資創業項目相比，有3個優勢：
❶ 更熟悉創業所在領域，以及相關團隊，減少投資風險。
❷ 投資只能做LP，內部創業當代是天然的GP，永遠不會出局。
❸ 所有的項目可以和原地產業務一起，成為一個生態圈整體，共同發展形成加速度。
目前，當代孵化的創業項目，已經有第一人居、第一體育、第一物業、倍格創業4家企業登上新三版。此外還有眾多項目進入A、B輪融資，其中51VR的B輪融資高達2.1億。
包括：第一物業獲得了中金、鼎暉、信達證券、華融證券、長江證券、東北證券的1億元投資；
第一體育成功在新三板掛牌，獲得深創投、中金公司等頂級機構8000萬投資；
51VR獲得由商湯科技、STARVC領投2.1億元融資，倍格創業，獲得1800萬美元A輪融資，作為新消費、新內容、新辦公的載體。倍格創業，已進駐上海、西安、北京等城市，總運營管理面積超過100000㎡，
當代認為，在戰略、產品差異化的情況下，千億、萬億巨頭對自己不構成直接威脅。在有創業生態圈之後，也不怕“拐點”來臨，無懼地產下半場。
當代地產板塊的目標是，到2020年做到500億。規模的增長可以讓當代評級升高、財務成本降低，發展更穩健。也可以讓當代內部孵化的各種生態項目，在起步等階段有更好的營養。（作者：明源地產研究院總編 王恆嘉 陳書妮對本文亦有貢獻； 作者微信：binghetianfeng）
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