'聯華超市被低估了嗎？'

聯華超市上半年盈利預告稱，若撇除“香港財務報告第16號準則”影響，2019年上半年，聯華超市今年上半年的盈利同比去年上半年，有約150%－250%的增幅。

公告稱，業績提升的主要歸因除集團上半年一次性動遷補償收入、損益外，就是公司持續轉型提升的舉措取得了成效。

串起2018年業績來看，聯華超市去年營業額達約253.89億元人民幣，同比增加約1.64億元人民幣，上升約0.6%，為近5年來首次正增長。

2018年的減虧，2019年上半年的盈利大增，釋放的信號可能是，上海最大的國營超市聯華超市在持續5年的虧損後開始谷底回升，恢復造血能力。而可能攪動上海商超市場乃至整個華東生鮮零售市場的是，聯華超市2019年的業態進擊重心放在了社區生鮮店。

“聯華超市第二階段突圍的抓手是開始要大力發展社區生鮮店等小業態。”聯華超市總經理徐濤日前在股東交流會上稱，聯華超市看好社區店這個新業態，管理層認為在社區店這個業態，公司屬於頭部公司，有規模優勢。

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三種店型

從聯華超市2018年年報可以看出，聯華超市在去年實現5年來的首次正增長，主要受益於聯華超市的核心業態——標超的擴張和改造。

按2018年年報，聯華超市標超業態營業額在去年底達85.72億元，佔聯華超市總營收約33.8%。標超業態毛利率到13.93%，綜合收益率達21.80%。

整體，聯華超市的標超業態營收同比2017年增加了約5.7億元人民幣，同比上升約為7.1%。其中，同店銷售同比上升約為6.22％。

標超也是聯華超市過去1年主要的擴張主力業態。2018年，聯華超市的標超門店新開了238家。改造門店104家中，也有80家標超。

正是標超的擴張，扭轉了整個聯華超市網點大規模收縮的整體態勢。

聯華超市的標超業態，尤其在上海地區和浙江形成了網點規模優勢。這也是徐濤稱“聯華超市來做社區生鮮店，在市場上屬於頭部公司”的主要原因——就是規模優勢。聯華超市光是在上海就有1231家標超，在浙江也有257家標超。

光從門店數和覆蓋的社區、商圈來說，聯華超市在上海和杭州基本佔據了較成熟的商圈和社區，基本都是稀缺資源。同時，社區生鮮店也需要網點密度來做後端供應鏈成本的匹配。這兩塊，相比外來者困於店鋪難找、租金高企阻礙門店複製計劃，聯華超市率先有了成規模的網點，和已有的部分客群。

大力發展社區生鮮店，對於聯華超市而言更準確說應該是“大力改造標超為生鮮加強型社區超市”。

1000平米以下，過去主要以標品雜貨為主的聯華標超，具體如何來轉型做社區生鮮店？

“抓手”目前是三個：重點做品類改造，調整商品結構，推進線上到家業務。

聯華超市的“標超”業態，目前已確立三種經營模型做探索。根據門店所處的不同位置、不同社區、不同場景，做不同功能定位的社區店店型。

一、社區便捷店

今年2月3日，聯華超市標超業態開業了首家社區便捷模式的雛形店－上海花木店，這家店是舊店改造後重裝開業。該業態的特色是功能場景全新佈局，並採用了全新的內場裝飾風格。

二、社區生鮮店

在上海花木店開業2個多月後，聯華超市又選擇標超業態，以上海佳龍店為模板，改造開業了聯華超市的第一家社區生鮮店。這家門店相對上海花木店只是做場景佈局、內場裝飾風格變化，變化較大，在商品和場景上做了全方面的改造。

《商業觀察家》日前走訪該門店看到，門店對店內商品結構進行了大幅調整，尤為明顯是大幅增加了生鮮商品品類和比重。進門就是水果和蔬菜的堆頭，其中門店供應的蔬菜品項達50多個，除了預包裝蔬菜外，還供應很多來自崇明農場的菜農小菜。

水果排面新鮮度較好，同時加重了牛肉等肉類和凍品水產、熟食等大生鮮品類。生鮮商品強調“基地直採”，側重宣傳“品牌故事”，顯見生鮮品類新鮮度提升。

店內進口商品、自有品牌商品、新品成為門店突出的品類。

店內品類重點與其它超市相比在做出差異化，比如大比例陳列進口商品、自有品牌商品、時令網紅新品等，併成為門店突出的品類。

整體來看，聯華超市社區生鮮店的商品選品有四點比較明顯的特徵：強調品質、健康、多元、百姓化定位。後者主要凸顯在價格上。

進口商品則顯見是在主打品類齊全、選品精準、高性價比的品類形象。

三、精選店。

“聯華生活鮮”門店，是專門改造現代菜場的模式。主打新零售、新消費元素的集合，以高頻生鮮、常溫商品和親民服務為亮點，打造生活化的鄰家驛站。選品上以滿足社區日常所需。同時，上線“到家”業務，以全渠道模式做深社區。

三種店型的共性特色是，都在以生鮮品類作為引流的抓手。整體生鮮品類品項數一改往日的快消雜貨超市的形象。生鮮商品比重和新鮮度都大幅提升。

大的變化是在商品結構上。與過去的聯華超市的標超店相比，門店核心商品是突出了五種：生鮮商品、新品、進口商品、自有品牌商品、（惠生活）民生商品。

在門店前端，聯華超市過去1年來大幅增加了生鮮商品品類，在後端，則是在生鮮供應鏈的打造上走品類差異化的路子。

比如，從門店蔬菜、水果新鮮度提升可看出，這與聯華超市去年加強生鮮基地建設有關。因為強調“做活源頭、做強特色”，聯華超市的生鮮商品經營能級在顯見提升。一些蔬果品類、南北貨、禽類等產品，也表明是來自“直採基地”。數據顯示，2018年聯華超市新增了40家合作基地，其中源頭直採基地23家。

以聯華超市社區生鮮店為例，可顯見在凸出聯華的自有品牌品牌。以聯華超市上海佳龍店為例，其店內鋪設了兩組貨架端架位置的自有品牌專櫃，包括，整體價格上以民生品為主打，價格比較低廉。聯華超市的自有品牌目前已包括優享、拾惠、UPSH、Tasy她樹和Better Living五個子品牌。包括店內還能看到聯華超市的生鮮自有品牌“聯華天天”。

“到家”業務上，去年以來，聯華超市在浙江主打“到家”業務，網上訂貨對實體店銷售有了明顯促進。據接近聯華超市的相關人士介紹，去年，“到家”業務光上海做到了2億元，江浙滬加起來10億元，每年增長100%。雖然利潤還是負數，但規模已逐漸起量。

02

華東重心

截至2018年年底，聯華超市在全國擁有門店數3371家門店。單就超市門店數量來說，僅次於國內超市網點數排名第一的華潤萬家。

聯華超市的店鋪分佈21個省份、直轄市，但是主要的超市業態已收縮至6個省份、直轄市（上海、浙江、江蘇、廣西、安徽、山東），15個省份都只有不超過1-5家的個位數的標超。

即便門店數排名第三的江蘇省，在經歷“江蘇大崩盤”後，已只有22家大賣場和129家標超。也就是說，看聯華超市未來的可能的機會，主要還是看上海和浙江市場——聯華超市門店數佔了約82%的華東地區。

截至2018年底，聯華超市在上海市有34家大賣場，1231家標超，736家便利店。在浙江省有61家大賣場，257家標超，200家便利店。

在上海和浙江兩地，聯華超市還是有著在當地的網點規模第一的優勢。尤其是，上海1231家標超、浙江257家標超的數字，意味著聯華超市在加速到來的“小商圈時代”有著“翻盤”的本錢。

尤其在上海市場，網點資源相對稀缺，聯華超市在上海的2000多家門店，意味著一個覆蓋密度很高的“地網”。尤其是聯華超市所覆蓋的基本是成熟商圈和社區，其商業物業的流量入口價值很凸顯。

聯華超市也深知這點，從2018年來看，聯華超市新開門店314家，為2013以來開店數量最多的1年。新開門店的地域分佈中，長三角新開門店216家，佔比達到68.8%。

2019年，聯華超市計劃新開門店308家，其中，新開大賣場8家，標超200家，便利店100家。顯見，標超小業態仍是擴張主力。

按照聯華超市管理層的透露，經過今年對社區生鮮店新業態店型的探索，有望確立出大規模複製的模型。目前在上海，聯華超市標超的改造已提上日程，大幅增加生鮮商品品類的一批社區生鮮店陸續出店。

03

大賣場：存量門店改造升級

對於大賣場業態，聯華超市管理層表示目前也找到了“減虧”的模式，即保持現有規模，改造提升虧損門店的經營水平。

去年，聯華超市大賣場業態完成改造了24家門店。新開店方面，整個2018年，聯華超市只新開了7家大賣場，主要是浙江聯華華商開了5家，江蘇和黑龍江省各1家。

提升經營水平目前的做法是：調整商品結構，比如強化鮮食業務、提升重點品類；優化場景佈局；優化社區服務功能。同時配合賣場轉型升級，合理配置優質招商資源，增加招商收入，控制人工費用的剛性增長。

2018年，聯華超市大賣場業態營收約148.38億元，佔集團營收約為58.4%，同比下降約2.8%。其中同店銷售同比上升約1.74%。從細項來看，聯華超市大賣場業態在分銷成本和行政成本，人工費用、網點租金支出、水電費支出都得到有效控制，同比減少。

目前，聯華超市最新的大賣場業態已經升級到了複合型的3.0代店——全食市集店。業態融合了影院、幼教、健身、餐飲、休閒、服務等複合業態，定位社區鄰里中心，店內引入堂食餐飲、中點、熟食、烘培、咖啡、其他輕食以及現榨現切水果。同時，設置頭部倉、自提點和數據採集運用設備，提升門店數字化水平。

大賣場業態實行分區域拓展，在上海地區主要推進3.0版本全食市集門店，在浙江地區推進鄰里型購物中心試點及1.0版本定型和複合型賣場2.0版本。

從門店可以看出聯華超市的變化。首先是在營運上改變很多。體現在營運標準化、集體採購、門店逐步改造、店鋪引進烹飪。其次就是商品結構的改變。重點的品類比如進口商品、鮮食、熟食、生鮮比重在大幅增加。

04

便利店：甩包袱

各個業態中，比較不明朗的可能是聯華超市的便利店業務。

聯華超市3000多家門店網點中，有便利店網點。但是便利店業務目前是聯華超市最大的一個虧損版塊，且虧損在同比擴大。2018年，聯華超市歸屬股東虧損2.19億元人民幣。其中，便利店業態經營虧損約1.77億元。較2017年同期同比增加虧損約2164萬元人民幣。

聯華超市去年較2017年末整體門店減少50家店，主要是便利店業態門店調整所致。2018年，聯華超市便利店只新開69家，尤其是上海地區的便利店縮減厲害，從高峰時期的1200多家門店減少到了736家。

對比全家和羅森便利店，則不斷在進一步擴大滲透區域的密度覆蓋。直營店模式的新兵蘇寧小店和便利蜂也都把上海和華東地區作為了進攻的橋頭堡。在對手規模化效應愈來愈強的格局中，聯華快客便利店已經有點“溫水煮青蛙”的感覺。

2018年，聯華超市旗下便利店業態營業額約人民幣18.97億元，佔集團營業額約為7.5%，同比上升約為1.2%。其中，同店銷售同比下降0.99％。便利店業態毛利額約為人民幣3.20億元，毛利率下降0.6個百分點，約為16.89%。綜合收益約為4.24億元。分銷成本及行政開支約人民幣5.97億元。

快客便利店必須加快品類結構的調整，包括改善既存門店的營運質量與品牌形象，吸引年輕化顧客群。去年，聯華超市做了一種新探索的模式——逸刻便利店。即“精品零售＋餐飲多元體驗”的新型便利店業態。曾作為2019年的重點新業態項目，但至今逸刻便利店還沒有開啟門店的複製。

此前，有說法稱，上海快客便利店未來會打包給新型便利店“逸刻便利”。日前在股東交流會上，聯華超市稱逸刻便利店的模式現在還在試，並不明朗。未來是否讓快客便利店委託給逸刻公司，還需要董事會再討論。

此前，聯華超市實行大連、北京、上海、杭州、寧波等各地區中心自己經營便利店的模式。去年底，快客杭州和寧波地區合併，統一交給浙江聯華華商。據《商業觀察家》瞭解，快客北京則正在尋求出售。

05

改革初顯成效

整體看，確立業務重心做社區生鮮店，聯華超市有幾大機會。

一、業態定位清晰。按照聯華超市的策略，大賣場保持規模，標超等小業態店改造創新，便利店則要作為包袱處理掉。聯華超市有望重回盈利線。

二、線上線下融合有成本優勢。基於聯華超市線下門店的密集覆蓋，理論上聯華超市有提供“最後幾百米”到家服務的成本優勢，藉助線上線下融合，能做出履約成本端價值。

三、機制改革初見成效。

去年，聯華超市通過市場化方式引進徐濤等一批高級別的職業經理人，包括總經理、營運副總經理、品牌總監、投資總監、網點總監，全部是市場化人才。由此在轉型、改革方面取得了初步成效，基本完成了集團制定的第一階段任務。

聯華超市最大的機會在機制改革。從聯華超市2018年實現減虧來看，達成路徑主要就是優化組織體系，內部控費等方式。2019年，聯華超市是繼續加快改革，進一步提升能力。

聯華超市還一直在尋求突破的是管理持股。從上到下完全市場化薪資。原職工薪資差異很大，會有比較大問題，從上到下轉變會導致成本大幅提升。

以聯華超市下屬浙江聯華華商而言，浙江公司業績不錯，就來源於充分自治，聯華華商管理層較早就實現市場化薪酬激勵機制。而在今年上半年度工作會議上，浙江聯華華商負責人稱有信心今年實現營收和利潤雙增。

同時，百聯集團現在也充分授權聯華超市在任經營管理層。此前業內周知的聯華超市與百聯集團的長期內耗、矛盾衝突已不存在。從這個意義上來看，聯華超市的機會，更多不是與外圍的競爭，而是與自己的戰爭。

四、物業價值。

聯華超市上海地區包括下屬浙江聯華華商自有物業很多。比如，聯華超市自有倉庫達20萬平方米，此前投入了差不多9個億。

聯華超市公司賬上超過5年未使用的預售卡，到2018年大概有40-50億元的資金。這部分可謹慎確認利潤。

但現實來看，聯華超市的轉型挑戰不在技術，最大難題在員工。

由於聯華超市員工待遇比外面低太多。數量每年都在減少。上海市外的大賣場，運營配送能力相對缺乏。按照聯華超市目前的營運狀態，員工始終處於缺人狀態。“缺人”一個是工資薪金的問題，還有一個是新人很難找到。

今年一季度，聯華超市人工開支增加，影響了一季度的淨利潤。雖然，員工人數減少3000人，但現有員工激勵增加了銷售費用。

聯華超市定下了“2020年扭虧”的經營目標。2019年的目標則是實現經營盈利的正增長。聯華超市總經理徐濤在股東會上交流說，團隊有信心能夠實現這個目標。