餐飲業被譽為"百業之王"，堪稱完美的商業行當，較低的資金門檻，穩定的現金流，5成左右的毛利率，太適合成為一個小而美的獨立創業項目，挑不出毛病，接近心中所想。

基於以上原因，我開了家小麵館，事情只有做了才能窺探圍城，一腳踏入餐飲業深淺立現，做對了一些事情，也做錯了一些事情，有真實的快樂，也有真實的痛苦，熬出來的感悟，才更加的回味悠長。

一、心理陷阱：開飯館這件事需要有文化嗎?

事實上開真的不需要，做大到一定程度才需要，但有文化的人做事情想法比較多，不是性格上要想，是富餘的思考力在作怪，想把苦逼的事情做牛逼，告訴世人，你看，老子的文化不是白瞎的。

於是在做規劃的時候，首先想到的就是差異化定位，然後用能匹配這種情懷的眼光去對位各個環節，情懷一旦介入，自然就要高大上，比如選址，我開始就定了一個新開樓盤的臨街店鋪，160平毛坯，交了定金，後來慶幸沒有租成，下面說選址時我會講。

開飯館這個事情自然沒有做互聯網聽起來有面兒，就是一種極其耗費精力體力的勞動，多勞多得，非常公平。

所以從心態上講不要擰巴，不管你從前多麼風光有尊嚴，但踏入這個行業，你可能還不如路邊賣串串的農村大媽生意做的好，你能說誰比誰更有尊嚴?

這是要克服的心理陷阱，比起虛榮和扭捏，你更應該看重行動的價值，不管最後能不能做成做大，但想到就去做的勇氣和品質，是創業的基礎，不經歷這樣的過程，日後即使機會擺在你面前你也不敢向前，從來沒淌過渾水的人，怎麼敢輕易離開泳池擁抱江河呢?

要想擊中球，你必須得揮出第一拍，揮一拍還不夠，要多揮幾拍，儘早的試錯，成功的概率才更高。

二、選址只有一條規則：人多，人多，還是人多

好的選址是成功他大爺，做實體的人，選址做對了，起碼過及格線了。不要相信酒香巷子深，我知道看到偏安一隅生意長期爆火的餐飲店，沒有一家不是淫浸多年的老手開的。

不是在一個地方不挪窩多年積累了口碑，就是幹這行十年以上的人來到了這裡。你想靠賣個概念做個主題在鳥不拉屎的地方一直火下去，門兒都沒有。

做餐飲選址就一條規則：人多，人多，還是人多。

人流量大的地方房租為什麼貴?有流量才有生意，但這個人流是人能站得住的地方，不是闊大的馬路，中間還隔著柵欄一分鐘過一百輛車這種流量。

最初我選的地方規整，漂亮，周圍有五六個小區，住滿了估計有幾千戶，但好幾個樓盤都是剛開始入住或還沒交房，又不在主幹道上，如果真開了估計撐不到火起來，就涼死了。

選址之外重要的三個硬件一定要掌握：排煙，燃氣，電。

我最初選的地方有排煙主系統，只需要駁接進去就好了，但不會為我一家啟動這個系統，所以要自己做排煙從後窗進入小區，因噪音和汙染住戶可能會阻攔；

天然氣還沒入戶，開發商說手續齊全只需要自己申請開氣口就行，但通過熟人瞭解到手續沒批，具體到什麼時候還不能確定；

考慮到用電量三相電比較一勞永逸，但開發商不同意擴容。

由於以上三點沒達成一致，最終放棄了這個選址。事實上有些困難當時看是阻礙，卻也暴露了隱患，規避了風險。幾個月過去了再去看這個地方，一家店都沒有開，所以還是比較慶幸。

三、標準化：用貴的好的東西，說來簡單做著難

多數餐飲店生意越做越冷清，顧客越來越少，做了很多改良，就是找不到原因。我也經歷了初期火爆後生意下滑的窘境，然後自己絞盡腦汁的去找原因，靜下心來反覆的想，意識到，找不到具體哪個點出了問題，就是所有的點都出問題了。

以前我做早教，既不是剛需，又看不見摸不著，要把你的思想灌輸到對方的腦袋裡，把對方的錢裝進你的口袋裡，簡直是做了世界上最難做的事情，相比之下，餐飲so easy，等到真的入水了，才發現自己是 too young too naive.

餐飲的產業鏈太長，採、制、銷全在裡面，即使是搞房地產造汽車，起碼是由各領域不同分工的人在做，可能也有部分重疊，但不可能像餐飲一樣全部重疊。

在餐飲的這個全產業鏈裡，哪個環節出了問題，都會直接影響到結果。所以，每個環節都制定嚴苛的標準關乎生死存亡。

我們會發現現在的大眾餐飲，尤其是連鎖餐飲，後廚可能沒有什麼大廚，就是幾個大媽在配菜製作，這就是得益於食材製作的標準化。

完美的餐食要有良好的口味和不錯的觀感，這背後都要有新鮮的食材做支撐。

選擇好的食材，與其說是老闆個人的良心體現，不如說是精明的商業選擇，餐飲大牌巴奴火鍋的羔羊肉來自生長不超過180天的羔羊，喜家德水餃選土豆低於7釐米的不要，圓的不要，只要橢圓的。

人們會說這不就是裝X搞噱頭嗎?其實細細品味這樣的苛刻是有道理的。

如果你做過餐飲，也對口味有固執的追求，就會發現，不同形狀體積色澤的原材料，會做出不一樣的口感，更不用說品種不同，存放週期各異的東西。

這種不一樣很細微，但你能感覺到，客戶也能感覺到。

我們經常有這樣的體會，一家店的東西好吃到口耳相傳，你慕名吃過後覺得是不錯，但是沒有想象中那麼驚喜，其實這就夠了。

普天下沒有那麼多驚世駭俗的東西，好吃到一定程度，把這個口味穩定下來，這就是成功。有品質的食材，就是這種穩定結構的基礎。

小餐飲對於供應鏈沒有太多議價權，也就做不到那麼偏執，但起碼要選擇好材料，在面對不同價格的油、面、調料，不同成色的蘑菇青菜蘿蔔上，要有自己的堅持。

你會說這不就是買貴的好的東西嗎？還需要說這麼多。

其實真正去做的時候，人的小心思會發作，是不容易做到的，畢竟不同季節甚至是不同天氣的幾天裡，作物會有數倍的價格差距，堅持好食材成本是很大的，絕不是日常家用貴就貴點反正也沒多少錢的心態。

顧客可以接受不太美味，但不能接受不新鮮，不新鮮的東西吃一次絕不會來第二次。服務不夠好，服務員離職率高，也有可能是後廚沒能作出好東西來支持前廳，服務員上菜都沒有信心，還要面對客戶的責問，人能留的住嗎?

所以老闆要親自抓品質，定標準，哪怕是心裡有一個尺度，用這個尺度去執行。

食材沒有被消費掉，就要扔掉。生意不管好不好，總有一些類別的食材沒有消費完，過了保鮮期的東西端上餐桌，一樣是致命的。

即使老闆有操守，但如果有好心的員工，特別是你的家裡人掌握著這個環節，往往是捨不得浪費，只要這個東西沒有壞掉，就一直要消費完為止，你盯是盯不住的。面對這個問題，我製作了一張表，類目如下：

用這個簡單的表格，記錄每樣食材的製作時間，保存週期一到，必須處理掉，堅決預防不新鮮食材上桌的問題。

製作流程上，能捨去的環節一定要簡化到位，能標準化的就絕不依靠人的經驗。比如調碗麵，七八種調料，要舀七八次，同一個人在不同的時候舀的量可能都會有細微的差別，這種差別放到幾兩面上，口感就會有差異。

所以，把七八次的動作，變成舀一次，一個動作完成，會降低口感的變化度。

於是我經過了反覆試驗，把多種調料按比例熬製成一種調料水，再通過各式各樣容積的勺子去找加進去最合適的那個量，不停比對，最終達到了平衡點。

再說煮麵的時間長短上，一般情況下最直接的辦法就是去嘗這個面有沒有煮好，但如果有一天你開了一家明廚亮灶的店，還能用嘗的辦法嗎?

於是我用計時器，以秒為單位度量口感，包括外賣的面，要煮多長時間合適，找到時間點，煮麵就只需要看時間，而不用去嘗。後來看到喜家德煮餃子也全部在用計時器，異曲同工。

可能是之前做管理的緣故，我不相信人治，人的經驗會出錯，而且這種經驗只掌握在少數人手上，所以我信奉標準大於經驗，在每個流程中定製標準，讓人去執行標準，是更好的選擇。

以上只是幾個點的標準化問題，如果將所有的地方都標準化，至少需要一本標準化手冊。

人們會覺得這樣是不是把問題搞複雜了?你家樓下的小餐館一個大老粗僱了另外幾個老粗，生意數年如一日的火爆，哪有那麼多標準，但這樣的店不能發展，難以複製，或者也可以多開幾家，但出不了你所在的地區，而且新店一定開不過老店。

從小處著眼，要把問題簡單化，從大處著眼，就不能把問題想的太簡單。

現在想想我遇到的客流下滑，有時候忙的焦頭爛額，滿屋子的食客等著你上菜，會顧不了那麼多，稀裡糊塗就對付過去了。

即使堅持了90%的原則，有10%沒做到，相應的就有10%的人不會再來，今天在這個10%上犯了錯，明天在那個10%上犯了錯，客流就這樣被一點點消耗掉，而這種消耗的速度遠遠超過我們想象，因為平日我們可能連90%的正確都做不到。

犯錯並不可怕，可怕的是犯錯了更正了，但不能持續的堅守正確，最後眼看著血一滴一滴的落下，沒有宣判，沒有一擊致命，就是莫名其妙的慢性死亡。所以，一定要在所有的環節制定標準，嚴格執行，長此以往，必會煥發蓬勃的生機。

四、消費者厭惡坐地起價，哪怕只有幾塊錢

開業伊始，我做了一個定價的策略，就是比周邊同行的價格要低，或者至少持平。一個月下來，收入不少，但盈餘幾無。

後來經過成本核算，價格平均提高了20%左右，看起來沒幾塊錢，影響是巨大的，人們不在乎幾塊錢，但坐地起價從心理上是讓人厭煩的。

事實證明這個策略是一大敗筆。

定價，首先要考慮的是成本，你比別人的租金貴成本高，還要賣的更便宜，這是給客戶做福利，不是做生意。

只有以事實基礎為依據，才能考慮策略，否則策略就是自我設限，會把自己給玩死。

五、不設定浮動薪酬的老闆都是懶惰的

一切不設定浮動薪酬的老闆都是懶惰的，薪酬不浮動，對自己和員工而言，都是不公平的。

記得以前制定KPI，每人一張表，十幾個大項小項，想要囊括所有的工作層面，有些東西又難以量化，做考核的時候最頭疼，總是有很多的爭議，團隊的積極性受到打擊，KPI變成了病毒本身，而不是解決問題的良藥。

關鍵指標可以定，但要滿足簡單易懂，少而精的條件，最好是對每個崗位定不超過3條的一票否決指標，比如服務員不能與客人爭執，後廚不能用過了保鮮期的材料等，真正讓關鍵指標起到關鍵的作用。

餐飲薪酬的浮動，我傾向於底薪+提成的模式。

提成可以分為兩種，在月度營業額中找到一個平衡點，當月這個點以下，所有人拿底薪，超過這個點，就拿提成，比如月度目標是10萬，提成是銷售額的5%，最後做了11萬，你就拿出5500做激勵，這種模式，員工越少，營業時間越長，個體的收入就越高，可以最大限度的精簡人數，提高效率，讓餐廳的高收入和個人的高收入掛鉤，形成團隊自我驅動自我奮鬥的系統。

各類單品也可以做提成，比如某個單品的月度銷售個數定位200，超出部分一樣可以做激勵。

有人說餐飲從業者大多文化水平低，且大家的玩法基本都是死工資，你做個浮動薪酬怕連人都招不到，但我覺得一切都在老闆的引導上，員工習慣了遊戲規則，而且確實拿到了高收入，就會漸入佳境，甘之如飴。

結語：

一路走來，與各種魚目混雜的人打交道，遇到過吃飯不給錢的，偷東西的，給假幣的，一口沒吃就摔筷子撂碗的，也有稱讚你做的好的，中間得到了很多家人朋友的支持。

開了餐館，生活節奏完全的改變了，衣服永遠是洗不乾淨的，沒時間去社交。996工作制人們喊受不了，但為自己幹何止是997。

有時也心酸絕望哀嘆，感覺自己堅持不下去了，忙的鬍子拉碴一臉疲態對著鏡子會懷疑這是自己想過的生活嗎?

如果說我只做對了一件事，那就是用最小化的可能嘗試去開了一家小店，不敢想象如果按最初的規劃去開大店，對於沒有做過餐飲的我來說，要面臨多大的挑戰。

所以也給大家一個經驗之談，如果你想做一件沒有做過的事情，不管是開飯館還是其他，不要去想那些天花亂墜的事情，從小處著眼，做最小化的嘗試，麻雀雖小五臟俱全，會帶給你真切的體悟和認知。就算在小船上翻船，也比在大船上沉沒要好很多。

有人說餐飲店的循壞是這樣的：新開店火爆，開了一段時間生意越來越差，於是換菜品，菜品換多了難以把控，換少了客人沒感覺，最後難以經營。

林立的門店開的最多的是餐飲店，倒手最快的也是餐飲店。這說明做餐飲是很多創業者願意設想和嘗試的事情，也說明做餐飲並不簡單，確實需要全能高手。

入這行可以說是撓了我心中的癢癢，一路走來我不後悔當初的選擇，它帶給我繁重瑣碎的勞動，也帶來了切身的體悟和內心的沉澱。

希望所有餐飲人在辛勞之餘能夠更多的思考總結，做到更好，畢竟單純的幹體力活難有翻身之日；

希望所有人都給予餐飲從業者更多的尊重和包容，他們真的不易；

祝願所有起早摸黑奮戰在餐飲界的勞動者，都能夠勞有所得，得有所樂，健康而富足。

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