作者：陳國環，原阿里鐵軍和渠道事業部總經理、原趕集網COO、原瓜子網COO。
編輯整理：吳蓓宏，《商業評論》首席編輯。
商評編者按
戰略就是“選擇、聚焦、擊穿”。這六個字深深地刻在新商業學院“總裁進化三板斧”二期學員的腦海裡。而這六個字出自前阿里中供骨幹、趕集網和瓜子網十倍增長的推手陳國環之口。
他加入趕集僅兩個多月，就憑藉精準的戰略調整，5月拿到第一筆正式融資2億美金，營收環比增加400%，在已經上市的競爭對手眼皮底下，從瀕臨死亡的公司裡豎起一根擎天大柱。6月啟動第二輪融資，估值從第一輪的1.8億美金飆到15億美金。
2015年，他加入瓜子二手車，花了六個月時間將瓜子從二手車領域的第三名逆襲到第一名。
現在的他，開始做股權投資，兩年裡看了7,400多個創業項目，併成為十來家公司的首席戰略顧問。在他的輔導下，這些公司發展迅速，最快的去年一年從1億美金飆到30億美金，慢的也翻了五倍。
這些十倍速增長後面究竟是什麼樣的戰略在發揮著核心作用？陳國環老師在“總裁進化三板斧”課堂上，用接地氣的語言介紹了簡單有效的戰略法則，以下是他的分享整理。
好文4400字 | 6分鐘閱讀
戰略的三大核心要素
1選擇
現在很多企業在制定公司戰略時，都是侷限在自己已經在做的事情裡看戰略，而沒有跳出來，出局看局，思考“我為什麼要進入這個行業”，反思自己選擇的行業對不對。如果不對，趕快換方向，“早死早超生”，不能把自己拖死。選擇一定大於努力，選錯方向再努力也就這樣，而選對方向則能輕鬆完成目標。
在選擇行業時，一是要分析這個行業的發展趨勢，看這個行業是夕陽行業、朝陽行業，還是非常穩定成熟的行業。如果是夕陽行業，在夕陽裡找朝陽很難。
"作者：陳國環，原阿里鐵軍和渠道事業部總經理、原趕集網COO、原瓜子網COO。
編輯整理：吳蓓宏，《商業評論》首席編輯。
商評編者按
戰略就是“選擇、聚焦、擊穿”。這六個字深深地刻在新商業學院“總裁進化三板斧”二期學員的腦海裡。而這六個字出自前阿里中供骨幹、趕集網和瓜子網十倍增長的推手陳國環之口。
他加入趕集僅兩個多月，就憑藉精準的戰略調整，5月拿到第一筆正式融資2億美金，營收環比增加400%，在已經上市的競爭對手眼皮底下，從瀕臨死亡的公司裡豎起一根擎天大柱。6月啟動第二輪融資，估值從第一輪的1.8億美金飆到15億美金。
2015年，他加入瓜子二手車，花了六個月時間將瓜子從二手車領域的第三名逆襲到第一名。
現在的他，開始做股權投資，兩年裡看了7,400多個創業項目，併成為十來家公司的首席戰略顧問。在他的輔導下，這些公司發展迅速，最快的去年一年從1億美金飆到30億美金，慢的也翻了五倍。
這些十倍速增長後面究竟是什麼樣的戰略在發揮著核心作用？陳國環老師在“總裁進化三板斧”課堂上，用接地氣的語言介紹了簡單有效的戰略法則，以下是他的分享整理。
好文4400字 | 6分鐘閱讀
戰略的三大核心要素
1選擇
現在很多企業在制定公司戰略時，都是侷限在自己已經在做的事情裡看戰略，而沒有跳出來，出局看局，思考“我為什麼要進入這個行業”，反思自己選擇的行業對不對。如果不對，趕快換方向，“早死早超生”，不能把自己拖死。選擇一定大於努力，選錯方向再努力也就這樣，而選對方向則能輕鬆完成目標。
在選擇行業時，一是要分析這個行業的發展趨勢，看這個行業是夕陽行業、朝陽行業，還是非常穩定成熟的行業。如果是夕陽行業，在夕陽裡找朝陽很難。
陳國環 原阿里鐵軍和渠道事業部總經理、原趕集網COO、原瓜子網COO
二是要看這個行業處於什麼階段。切進行業的點很重要，是從頂部還是中部、底部切進來。如果這個行業是處於快速萎縮的階段，儘管市場容量很大，但是正在極速萎縮，何必要進去？
阿里巴巴早期為什麼不開始做淘寶？馬雲為什麼不做義烏小商品，不做英文翻譯，甚至英文教育？選擇不能只向內看，選自己的強項來做，而要看外部機會在哪裡。
馬雲當時在美國看到西方國家互聯網已經相對發達，判斷中國未來走勢會跟其他國家一樣，而且八九十年代中國三駕馬車裡有一駕是出口貿易，所以決定切入做出口這一塊，而沒有做內貿或其他。
2聚焦
戰略第二步要去盤點這麼多事情裡哪件最能夠讓我成功，我稱之為“聚焦”，曾鳴教授謂之“取捨”。
我去趕集的時候，它的賬面所剩資金不多，所以馬上融資，要快速把業務拉起來。我到那裡做的第一件事就是換戰略。之前，趕集做了招聘、房產、租房、服務、二手車等十幾個品類，廣告詞裡也說“啥都有”，但“啥都有”等於“啥都沒有”。
當時我們每晚都在討論，哪一個節點是導致整個平臺能夠起來的核心點。房產市場很大，是GDP第一名；服務市場也挺好，現在很多創業公司都是開始做服務；車市也好，GDP第二名；招聘市場也不錯，有獵聘網、中華英才網好多公司都在做。
但入口是什麼？最後討論下來，我們覺得一個人從學校畢業，肯定要去找工作，找完工作才有錢去租房子、買車、享受各種服務。所以，決定從招聘切入，聚集所有資源砸向招聘。
春節招聘業務流量最大的時候，把以前所有品類的廣告投入轉向招聘，單日流量從2,000萬暴增至最高9,700萬。這是品牌營銷方面的聚焦。
運營方面同樣聚焦，把房產團隊、KA（大客戶）團隊、服務團隊、二手車團隊等70%的人全部轉成做招聘。當時是壯士斷腕，把KA砍掉，這一砍，2億元的營收立馬灰飛煙滅。所有資源聚焦在招聘。
這就像是一個金字塔，我們要找到核心的金字塔頂端，高高豎起周邊往外延展。招聘這塊原來只佔趕集總業務量的30%，後來直接佔了整個營收的75%。
聚焦完以後效果顯著，從品牌端、流量端到運營端，組織的落地端全部圍繞這個方向走，整個業績就起來了，很快拿到2億美金，環比400%的增長，馬上啟動另一輪的融資。
瓜子二手車也一樣，平臺兩邊一個是車源，一個是買主。兩邊都想要的話，沒有聚攏效應。
當時，我們發現車主對我們不是很重要，因為平均五年換車的週期還沒有大幅度來臨，2015年我們判斷是兩到三年後會到高點，果然現在的走勢跟我們之前判斷一模一樣。於是，決定只做車源，所有的廣告、所有的團隊、所有的資源集中在優化車源上，“得車源得天下”。
3擊穿
戰略第三步最關鍵，我稱為“擊穿”，也就是人們常說的“組織落地”。聚焦以後，徹底擊穿，讓別人進不來。千人以下的公司沒有那麼多資源，很難做到像阿里、華為這樣面面俱到的配置，只能簡單地配置，聚集在行業裡先打出來。
運營模型不創新，很難擊穿，即使擊穿了也代價慘重。
運營模型的選擇基於以下幾個方面：
第一，用戶當前的狀態。
阿里巴巴早期為什麼選直銷、地推的方式？因為在2001年中國互聯網網民只有6,000萬，中國互聯網極度不發達，很多老闆都不知道什麼叫互聯網。
早期的阿里靠直銷團隊一家一家敲出來，敲出來給他洗腦，告訴他什麼是互聯網，什麼是網上交易會。用戶的狀態決定了它只能靠地推的模型來做。
"作者：陳國環，原阿里鐵軍和渠道事業部總經理、原趕集網COO、原瓜子網COO。
編輯整理：吳蓓宏，《商業評論》首席編輯。
商評編者按
戰略就是“選擇、聚焦、擊穿”。這六個字深深地刻在新商業學院“總裁進化三板斧”二期學員的腦海裡。而這六個字出自前阿里中供骨幹、趕集網和瓜子網十倍增長的推手陳國環之口。
他加入趕集僅兩個多月，就憑藉精準的戰略調整，5月拿到第一筆正式融資2億美金，營收環比增加400%，在已經上市的競爭對手眼皮底下，從瀕臨死亡的公司裡豎起一根擎天大柱。6月啟動第二輪融資，估值從第一輪的1.8億美金飆到15億美金。
2015年，他加入瓜子二手車，花了六個月時間將瓜子從二手車領域的第三名逆襲到第一名。
現在的他，開始做股權投資，兩年裡看了7,400多個創業項目，併成為十來家公司的首席戰略顧問。在他的輔導下，這些公司發展迅速，最快的去年一年從1億美金飆到30億美金，慢的也翻了五倍。
這些十倍速增長後面究竟是什麼樣的戰略在發揮著核心作用？陳國環老師在“總裁進化三板斧”課堂上，用接地氣的語言介紹了簡單有效的戰略法則，以下是他的分享整理。
好文4400字 | 6分鐘閱讀
戰略的三大核心要素
1選擇
現在很多企業在制定公司戰略時，都是侷限在自己已經在做的事情裡看戰略，而沒有跳出來，出局看局，思考“我為什麼要進入這個行業”，反思自己選擇的行業對不對。如果不對，趕快換方向，“早死早超生”，不能把自己拖死。選擇一定大於努力，選錯方向再努力也就這樣，而選對方向則能輕鬆完成目標。
在選擇行業時，一是要分析這個行業的發展趨勢，看這個行業是夕陽行業、朝陽行業，還是非常穩定成熟的行業。如果是夕陽行業，在夕陽裡找朝陽很難。
陳國環 原阿里鐵軍和渠道事業部總經理、原趕集網COO、原瓜子網COO
二是要看這個行業處於什麼階段。切進行業的點很重要，是從頂部還是中部、底部切進來。如果這個行業是處於快速萎縮的階段，儘管市場容量很大，但是正在極速萎縮，何必要進去？
阿里巴巴早期為什麼不開始做淘寶？馬雲為什麼不做義烏小商品，不做英文翻譯，甚至英文教育？選擇不能只向內看，選自己的強項來做，而要看外部機會在哪裡。
馬雲當時在美國看到西方國家互聯網已經相對發達，判斷中國未來走勢會跟其他國家一樣，而且八九十年代中國三駕馬車裡有一駕是出口貿易，所以決定切入做出口這一塊，而沒有做內貿或其他。
2聚焦
戰略第二步要去盤點這麼多事情裡哪件最能夠讓我成功，我稱之為“聚焦”，曾鳴教授謂之“取捨”。
我去趕集的時候，它的賬面所剩資金不多，所以馬上融資，要快速把業務拉起來。我到那裡做的第一件事就是換戰略。之前，趕集做了招聘、房產、租房、服務、二手車等十幾個品類，廣告詞裡也說“啥都有”，但“啥都有”等於“啥都沒有”。
當時我們每晚都在討論，哪一個節點是導致整個平臺能夠起來的核心點。房產市場很大，是GDP第一名；服務市場也挺好，現在很多創業公司都是開始做服務；車市也好，GDP第二名；招聘市場也不錯，有獵聘網、中華英才網好多公司都在做。
但入口是什麼？最後討論下來，我們覺得一個人從學校畢業，肯定要去找工作，找完工作才有錢去租房子、買車、享受各種服務。所以，決定從招聘切入，聚集所有資源砸向招聘。
春節招聘業務流量最大的時候，把以前所有品類的廣告投入轉向招聘，單日流量從2,000萬暴增至最高9,700萬。這是品牌營銷方面的聚焦。
運營方面同樣聚焦，把房產團隊、KA（大客戶）團隊、服務團隊、二手車團隊等70%的人全部轉成做招聘。當時是壯士斷腕，把KA砍掉，這一砍，2億元的營收立馬灰飛煙滅。所有資源聚焦在招聘。
這就像是一個金字塔，我們要找到核心的金字塔頂端，高高豎起周邊往外延展。招聘這塊原來只佔趕集總業務量的30%，後來直接佔了整個營收的75%。
聚焦完以後效果顯著，從品牌端、流量端到運營端，組織的落地端全部圍繞這個方向走，整個業績就起來了，很快拿到2億美金，環比400%的增長，馬上啟動另一輪的融資。
瓜子二手車也一樣，平臺兩邊一個是車源，一個是買主。兩邊都想要的話，沒有聚攏效應。
當時，我們發現車主對我們不是很重要，因為平均五年換車的週期還沒有大幅度來臨，2015年我們判斷是兩到三年後會到高點，果然現在的走勢跟我們之前判斷一模一樣。於是，決定只做車源，所有的廣告、所有的團隊、所有的資源集中在優化車源上，“得車源得天下”。
3擊穿
戰略第三步最關鍵，我稱為“擊穿”，也就是人們常說的“組織落地”。聚焦以後，徹底擊穿，讓別人進不來。千人以下的公司沒有那麼多資源，很難做到像阿里、華為這樣面面俱到的配置，只能簡單地配置，聚集在行業裡先打出來。
運營模型不創新，很難擊穿，即使擊穿了也代價慘重。
運營模型的選擇基於以下幾個方面：
第一，用戶當前的狀態。
阿里巴巴早期為什麼選直銷、地推的方式？因為在2001年中國互聯網網民只有6,000萬，中國互聯網極度不發達，很多老闆都不知道什麼叫互聯網。
早期的阿里靠直銷團隊一家一家敲出來，敲出來給他洗腦，告訴他什麼是互聯網，什麼是網上交易會。用戶的狀態決定了它只能靠地推的模型來做。
第二，定價。
價格很高的話，就不會有衝動購買的心理。女孩子在淘寶上買衣服，可以衝動下單，因為錢不多。但是五六萬的錢要讓她網上下單，當時基本不可能。
阿里巴巴早期給供應商的定價是數萬元，相當於現在的二三十萬元，不通過面對面的交流很難成交。這個定價不在用戶的即時衝動消費區間，而在理性溝通的範疇，這也是要建直營、地推團隊的邏輯，必須派人去溝通。
第三，產品或服務的形態。
產品或服務是不是很複雜。早期雅虎有一個產品3721，把名字輸進去，全世界能搜到你，你可以把名字買斷。這個產品極度簡單，一賣就賣了20年。
阿里巴巴中國供應商網的服務則有一定複雜度，包括網上介紹、產品性能、產品最小訂單量、產品最低定價，一整套外貿術語、一整套後臺數據，等等。產品或服務的複雜度決定了你採用什麼樣的運營模型。
第四，競爭狀況。
基於競爭邏輯設計運營模型很重要。第四名要想做到第一名，如果從來沒有研究前三名是什麼樣的模型，很難成功逆襲。同一個賽道，要基於與競爭對手運營的差異化去打。
如果運營模型是同質化的，那隻能靠團隊比他強，這就是為什麼阿里的中供鐵軍有很多人在學。但這是用戰術上的勤奮來掩蓋思維的惰性。拿生鮮領域來說，看到別人在做，我也跟進；別人用地推，我也照抄；別人挖阿里人，我也挖阿里人。這不是真正的創業，是跟風創業。
這樣的競爭相當於雙方都是陸軍，無非你是海豹突擊隊，我是普通陸軍，所以被你幹掉，僅此而已。但是如果換一套打法，你是陸軍，你在地面上很牛，但我從空中炮轟下來，就可以輕鬆把你幹掉。這就是運營創新。
運營創新完以後，第二件事是去配備贏利模型，把所有資源，包括錢、人、物三大資源重點傾向戰略核心，擊穿這個部位。聚焦就是要找到一個支點，讓它成為風暴中心，所有資源圍繞風暴中心，力量就變得強大。
首先，不要平均給錢，要禁得住下面非核心業務高管的忽悠和軟纏硬磨，把錢聚焦到核心業務上。其次，所有的技術、產品、客服也都要圍繞核心的部門去做，其他部門可以適當收編或砍掉。大局觀很重要。
為什麼馬雲砍業務這麼狠，因為他心中的目標更偉大，至少要讓這個集團誕生3家過1萬億美金的公司。當你瞄準萬億、千億、百億的目標，幾億元的業務對戰略核心沒有幫助，就應該毫不猶豫地砍掉。
再次，人要過去，核心團隊、能力最強的人要往戰略核心要素那裡配，KPI的設定最關鍵。
趕集做招聘，就是核心團隊配過去。58同城採用的是直銷模型，我在趕集選擇用代理模型來出擊。
代理模型如何設計？對於代理商，招聘的業績若達到A點，比如說30%返利給你；招聘業績若能夠達到B點，房產跟服務的返點同步增加10個點；如果達到C點，不僅A返給你，同時房產、服務還有二手車全開放給你，而且返點再往上提10個點。
也就是說，只要你把我的單品做到極致，可以犧牲所有品類的利益全給你，目的就是把核心品類打穿。這樣做了以後，用戶心智也佔領了，用戶知道招藍領的招聘一定上趕集。
戰略制定、聚焦到擊穿整個系列動作是捲動市場的，把整個中國藍領招聘形成一個巨大的風暴，所有跟這個相關的全部捲入風暴當中。
"作者：陳國環，原阿里鐵軍和渠道事業部總經理、原趕集網COO、原瓜子網COO。
編輯整理：吳蓓宏，《商業評論》首席編輯。
商評編者按
戰略就是“選擇、聚焦、擊穿”。這六個字深深地刻在新商業學院“總裁進化三板斧”二期學員的腦海裡。而這六個字出自前阿里中供骨幹、趕集網和瓜子網十倍增長的推手陳國環之口。
他加入趕集僅兩個多月，就憑藉精準的戰略調整，5月拿到第一筆正式融資2億美金，營收環比增加400%，在已經上市的競爭對手眼皮底下，從瀕臨死亡的公司裡豎起一根擎天大柱。6月啟動第二輪融資，估值從第一輪的1.8億美金飆到15億美金。
2015年，他加入瓜子二手車，花了六個月時間將瓜子從二手車領域的第三名逆襲到第一名。
現在的他，開始做股權投資，兩年裡看了7,400多個創業項目，併成為十來家公司的首席戰略顧問。在他的輔導下，這些公司發展迅速，最快的去年一年從1億美金飆到30億美金，慢的也翻了五倍。
這些十倍速增長後面究竟是什麼樣的戰略在發揮著核心作用？陳國環老師在“總裁進化三板斧”課堂上，用接地氣的語言介紹了簡單有效的戰略法則，以下是他的分享整理。
好文4400字 | 6分鐘閱讀
戰略的三大核心要素
1選擇
現在很多企業在制定公司戰略時，都是侷限在自己已經在做的事情裡看戰略，而沒有跳出來，出局看局，思考“我為什麼要進入這個行業”，反思自己選擇的行業對不對。如果不對，趕快換方向，“早死早超生”，不能把自己拖死。選擇一定大於努力，選錯方向再努力也就這樣，而選對方向則能輕鬆完成目標。
在選擇行業時，一是要分析這個行業的發展趨勢，看這個行業是夕陽行業、朝陽行業，還是非常穩定成熟的行業。如果是夕陽行業，在夕陽裡找朝陽很難。
陳國環 原阿里鐵軍和渠道事業部總經理、原趕集網COO、原瓜子網COO
二是要看這個行業處於什麼階段。切進行業的點很重要，是從頂部還是中部、底部切進來。如果這個行業是處於快速萎縮的階段，儘管市場容量很大，但是正在極速萎縮，何必要進去？
阿里巴巴早期為什麼不開始做淘寶？馬雲為什麼不做義烏小商品，不做英文翻譯，甚至英文教育？選擇不能只向內看，選自己的強項來做，而要看外部機會在哪裡。
馬雲當時在美國看到西方國家互聯網已經相對發達，判斷中國未來走勢會跟其他國家一樣，而且八九十年代中國三駕馬車裡有一駕是出口貿易，所以決定切入做出口這一塊，而沒有做內貿或其他。
2聚焦
戰略第二步要去盤點這麼多事情裡哪件最能夠讓我成功，我稱之為“聚焦”，曾鳴教授謂之“取捨”。
我去趕集的時候，它的賬面所剩資金不多，所以馬上融資，要快速把業務拉起來。我到那裡做的第一件事就是換戰略。之前，趕集做了招聘、房產、租房、服務、二手車等十幾個品類，廣告詞裡也說“啥都有”，但“啥都有”等於“啥都沒有”。
當時我們每晚都在討論，哪一個節點是導致整個平臺能夠起來的核心點。房產市場很大，是GDP第一名；服務市場也挺好，現在很多創業公司都是開始做服務；車市也好，GDP第二名；招聘市場也不錯，有獵聘網、中華英才網好多公司都在做。
但入口是什麼？最後討論下來，我們覺得一個人從學校畢業，肯定要去找工作，找完工作才有錢去租房子、買車、享受各種服務。所以，決定從招聘切入，聚集所有資源砸向招聘。
春節招聘業務流量最大的時候，把以前所有品類的廣告投入轉向招聘，單日流量從2,000萬暴增至最高9,700萬。這是品牌營銷方面的聚焦。
運營方面同樣聚焦，把房產團隊、KA（大客戶）團隊、服務團隊、二手車團隊等70%的人全部轉成做招聘。當時是壯士斷腕，把KA砍掉，這一砍，2億元的營收立馬灰飛煙滅。所有資源聚焦在招聘。
這就像是一個金字塔，我們要找到核心的金字塔頂端，高高豎起周邊往外延展。招聘這塊原來只佔趕集總業務量的30%，後來直接佔了整個營收的75%。
聚焦完以後效果顯著，從品牌端、流量端到運營端，組織的落地端全部圍繞這個方向走，整個業績就起來了，很快拿到2億美金，環比400%的增長，馬上啟動另一輪的融資。
瓜子二手車也一樣，平臺兩邊一個是車源，一個是買主。兩邊都想要的話，沒有聚攏效應。
當時，我們發現車主對我們不是很重要，因為平均五年換車的週期還沒有大幅度來臨，2015年我們判斷是兩到三年後會到高點，果然現在的走勢跟我們之前判斷一模一樣。於是，決定只做車源，所有的廣告、所有的團隊、所有的資源集中在優化車源上，“得車源得天下”。
3擊穿
戰略第三步最關鍵，我稱為“擊穿”，也就是人們常說的“組織落地”。聚焦以後，徹底擊穿，讓別人進不來。千人以下的公司沒有那麼多資源，很難做到像阿里、華為這樣面面俱到的配置，只能簡單地配置，聚集在行業裡先打出來。
運營模型不創新，很難擊穿，即使擊穿了也代價慘重。
運營模型的選擇基於以下幾個方面：
第一，用戶當前的狀態。
阿里巴巴早期為什麼選直銷、地推的方式？因為在2001年中國互聯網網民只有6,000萬，中國互聯網極度不發達，很多老闆都不知道什麼叫互聯網。
早期的阿里靠直銷團隊一家一家敲出來，敲出來給他洗腦，告訴他什麼是互聯網，什麼是網上交易會。用戶的狀態決定了它只能靠地推的模型來做。
第二，定價。
價格很高的話，就不會有衝動購買的心理。女孩子在淘寶上買衣服，可以衝動下單，因為錢不多。但是五六萬的錢要讓她網上下單，當時基本不可能。
阿里巴巴早期給供應商的定價是數萬元，相當於現在的二三十萬元，不通過面對面的交流很難成交。這個定價不在用戶的即時衝動消費區間，而在理性溝通的範疇，這也是要建直營、地推團隊的邏輯，必須派人去溝通。
第三，產品或服務的形態。
產品或服務是不是很複雜。早期雅虎有一個產品3721，把名字輸進去，全世界能搜到你，你可以把名字買斷。這個產品極度簡單，一賣就賣了20年。
阿里巴巴中國供應商網的服務則有一定複雜度，包括網上介紹、產品性能、產品最小訂單量、產品最低定價，一整套外貿術語、一整套後臺數據，等等。產品或服務的複雜度決定了你採用什麼樣的運營模型。
第四，競爭狀況。
基於競爭邏輯設計運營模型很重要。第四名要想做到第一名，如果從來沒有研究前三名是什麼樣的模型，很難成功逆襲。同一個賽道，要基於與競爭對手運營的差異化去打。
如果運營模型是同質化的，那隻能靠團隊比他強，這就是為什麼阿里的中供鐵軍有很多人在學。但這是用戰術上的勤奮來掩蓋思維的惰性。拿生鮮領域來說，看到別人在做，我也跟進；別人用地推，我也照抄；別人挖阿里人，我也挖阿里人。這不是真正的創業，是跟風創業。
這樣的競爭相當於雙方都是陸軍，無非你是海豹突擊隊，我是普通陸軍，所以被你幹掉，僅此而已。但是如果換一套打法，你是陸軍，你在地面上很牛，但我從空中炮轟下來，就可以輕鬆把你幹掉。這就是運營創新。
運營創新完以後，第二件事是去配備贏利模型，把所有資源，包括錢、人、物三大資源重點傾向戰略核心，擊穿這個部位。聚焦就是要找到一個支點，讓它成為風暴中心，所有資源圍繞風暴中心，力量就變得強大。
首先，不要平均給錢，要禁得住下面非核心業務高管的忽悠和軟纏硬磨，把錢聚焦到核心業務上。其次，所有的技術、產品、客服也都要圍繞核心的部門去做，其他部門可以適當收編或砍掉。大局觀很重要。
為什麼馬雲砍業務這麼狠，因為他心中的目標更偉大，至少要讓這個集團誕生3家過1萬億美金的公司。當你瞄準萬億、千億、百億的目標，幾億元的業務對戰略核心沒有幫助，就應該毫不猶豫地砍掉。
再次，人要過去，核心團隊、能力最強的人要往戰略核心要素那裡配，KPI的設定最關鍵。
趕集做招聘，就是核心團隊配過去。58同城採用的是直銷模型，我在趕集選擇用代理模型來出擊。
代理模型如何設計？對於代理商，招聘的業績若達到A點，比如說30%返利給你；招聘業績若能夠達到B點，房產跟服務的返點同步增加10個點；如果達到C點，不僅A返給你，同時房產、服務還有二手車全開放給你，而且返點再往上提10個點。
也就是說，只要你把我的單品做到極致，可以犧牲所有品類的利益全給你，目的就是把核心品類打穿。這樣做了以後，用戶心智也佔領了，用戶知道招藍領的招聘一定上趕集。
戰略制定、聚焦到擊穿整個系列動作是捲動市場的，把整個中國藍領招聘形成一個巨大的風暴，所有跟這個相關的全部捲入風暴當中。
戰略升級
戰略的三大核心要素——選擇、聚焦和擊穿——還不足以形成非常有未來感的戰略，只是在目前情況下還可以普遍適用，讓你公司能活下來。未來要勝出，戰略上還需進一步升級。商場如戰場，研究軍事戰爭能得到很多啟發。
海灣戰爭是現代戰爭史上給人印象最深刻的、引起全球軍事變革的戰爭。
科威特跟伊拉克之間發生衝突，薩達姆派了10萬精兵奇襲科威特，前面300輛坦克，後面10萬鐵甲，14小時拿下科威特。典型的碾壓態勢，這是地推集團軍的打法。
以美國為首的多國聯合部隊如何來攻打號稱百萬雄獅的整個伊拉克部隊？多國部隊派的兵其實不多，第一步先通過空中制導，空中電子干擾切斷伊拉克所有通信系統，使得伊拉克軍隊成為各自為戰的模塊，相互之間完全斷了聯繫，也跟總部失去聯繫，成為群龍無首的狀態。
第二步美國從航空母艦、驅逐艦裡面，根據五角大樓空中衛星鎖定的點進行導彈定點爆破，空中導彈很精準地砸到各自為戰的裝甲師身上，伊拉克瞬間所有的坦克癱瘓，短短几天裡伊拉克損失10萬精兵。這時候才派出地面部隊清掃戰爭。
美國為首多國部隊的典型三步驟打法：1.系統作戰；2.工具制導；3.分散的小地推清掃。
伊拉克侵佔科威特是傳統戰略，以美國為首的多國部隊攻打伊拉克是現代戰爭甚至未來戰爭的一個升級版。傳統的集團軍作戰已經不適合未來的方向。
創業跟打仗一樣。在創業過程中，投資人看未來。如果沒有代表未來的東西，你的公司很難融到錢，因為看不到未來取勝的關鍵。再過三年，可能很多公司會死掉，因為它們不能適應外部環境的變化。
全球經濟增長在放緩，未來至少3到5年，甚至10年時間都在調整過程中。90後、00後的人崇尚個性化，很難服從，會出現很多極強的超級個人出現。整個時代用戶在變化。人口也在減少，00後出生比80後整整少了8,400萬，老齡化加劇，人力成本急劇上升。
流量時代也變化了。C端流量原來很多，現在已基本耗盡，現在流量進入私域化，開始挖掘個人隱私的流量。流量極度碎片化。你如果還是用傳統巨頭互聯網的思維去做，一定是失敗者。
整個經濟形勢的變化、人口結構的變化、用戶編好的變化，都逼著你去戰略升級。
所以，除了上面傳統的“選擇、聚焦和擊穿”打法之外，你還要加上系統化思維和工具。未來商業底層基因一定是技術。能用技術解決的問題不要用人力，能用系統解決的問題不要用集團軍，能用線上解決的問題不要用地推。人工智能、5G、產業互聯網等，都會帶來顛覆性變化，新式打法會秒殺傳統玩法。
只要具備這種未來導向的思維，用更高的效率碾壓對手，高維打低維，一定是能領先人家一步，在創業企業裡至少是10%的存在，90%被你打扒下，再打掉7%就活下來，再上市。戰略就是要往系統化思維和工具制導這兩方面升級。
"作者：陳國環，原阿里鐵軍和渠道事業部總經理、原趕集網COO、原瓜子網COO。
編輯整理：吳蓓宏，《商業評論》首席編輯。
商評編者按
戰略就是“選擇、聚焦、擊穿”。這六個字深深地刻在新商業學院“總裁進化三板斧”二期學員的腦海裡。而這六個字出自前阿里中供骨幹、趕集網和瓜子網十倍增長的推手陳國環之口。
他加入趕集僅兩個多月，就憑藉精準的戰略調整，5月拿到第一筆正式融資2億美金，營收環比增加400%，在已經上市的競爭對手眼皮底下，從瀕臨死亡的公司裡豎起一根擎天大柱。6月啟動第二輪融資，估值從第一輪的1.8億美金飆到15億美金。
2015年，他加入瓜子二手車，花了六個月時間將瓜子從二手車領域的第三名逆襲到第一名。
現在的他，開始做股權投資，兩年裡看了7,400多個創業項目，併成為十來家公司的首席戰略顧問。在他的輔導下，這些公司發展迅速，最快的去年一年從1億美金飆到30億美金，慢的也翻了五倍。
這些十倍速增長後面究竟是什麼樣的戰略在發揮著核心作用？陳國環老師在“總裁進化三板斧”課堂上，用接地氣的語言介紹了簡單有效的戰略法則，以下是他的分享整理。
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戰略的三大核心要素
1選擇
現在很多企業在制定公司戰略時，都是侷限在自己已經在做的事情裡看戰略，而沒有跳出來，出局看局，思考“我為什麼要進入這個行業”，反思自己選擇的行業對不對。如果不對，趕快換方向，“早死早超生”，不能把自己拖死。選擇一定大於努力，選錯方向再努力也就這樣，而選對方向則能輕鬆完成目標。
在選擇行業時，一是要分析這個行業的發展趨勢，看這個行業是夕陽行業、朝陽行業，還是非常穩定成熟的行業。如果是夕陽行業，在夕陽裡找朝陽很難。
陳國環 原阿里鐵軍和渠道事業部總經理、原趕集網COO、原瓜子網COO
二是要看這個行業處於什麼階段。切進行業的點很重要，是從頂部還是中部、底部切進來。如果這個行業是處於快速萎縮的階段，儘管市場容量很大，但是正在極速萎縮，何必要進去？
阿里巴巴早期為什麼不開始做淘寶？馬雲為什麼不做義烏小商品，不做英文翻譯，甚至英文教育？選擇不能只向內看，選自己的強項來做，而要看外部機會在哪裡。
馬雲當時在美國看到西方國家互聯網已經相對發達，判斷中國未來走勢會跟其他國家一樣，而且八九十年代中國三駕馬車裡有一駕是出口貿易，所以決定切入做出口這一塊，而沒有做內貿或其他。
2聚焦
戰略第二步要去盤點這麼多事情裡哪件最能夠讓我成功，我稱之為“聚焦”，曾鳴教授謂之“取捨”。
我去趕集的時候，它的賬面所剩資金不多，所以馬上融資，要快速把業務拉起來。我到那裡做的第一件事就是換戰略。之前，趕集做了招聘、房產、租房、服務、二手車等十幾個品類，廣告詞裡也說“啥都有”，但“啥都有”等於“啥都沒有”。
當時我們每晚都在討論，哪一個節點是導致整個平臺能夠起來的核心點。房產市場很大，是GDP第一名；服務市場也挺好，現在很多創業公司都是開始做服務；車市也好，GDP第二名；招聘市場也不錯，有獵聘網、中華英才網好多公司都在做。
但入口是什麼？最後討論下來，我們覺得一個人從學校畢業，肯定要去找工作，找完工作才有錢去租房子、買車、享受各種服務。所以，決定從招聘切入，聚集所有資源砸向招聘。
春節招聘業務流量最大的時候，把以前所有品類的廣告投入轉向招聘，單日流量從2,000萬暴增至最高9,700萬。這是品牌營銷方面的聚焦。
運營方面同樣聚焦，把房產團隊、KA（大客戶）團隊、服務團隊、二手車團隊等70%的人全部轉成做招聘。當時是壯士斷腕，把KA砍掉，這一砍，2億元的營收立馬灰飛煙滅。所有資源聚焦在招聘。
這就像是一個金字塔，我們要找到核心的金字塔頂端，高高豎起周邊往外延展。招聘這塊原來只佔趕集總業務量的30%，後來直接佔了整個營收的75%。
聚焦完以後效果顯著，從品牌端、流量端到運營端，組織的落地端全部圍繞這個方向走，整個業績就起來了，很快拿到2億美金，環比400%的增長，馬上啟動另一輪的融資。
瓜子二手車也一樣，平臺兩邊一個是車源，一個是買主。兩邊都想要的話，沒有聚攏效應。
當時，我們發現車主對我們不是很重要，因為平均五年換車的週期還沒有大幅度來臨，2015年我們判斷是兩到三年後會到高點，果然現在的走勢跟我們之前判斷一模一樣。於是，決定只做車源，所有的廣告、所有的團隊、所有的資源集中在優化車源上，“得車源得天下”。
3擊穿
戰略第三步最關鍵，我稱為“擊穿”，也就是人們常說的“組織落地”。聚焦以後，徹底擊穿，讓別人進不來。千人以下的公司沒有那麼多資源，很難做到像阿里、華為這樣面面俱到的配置，只能簡單地配置，聚集在行業裡先打出來。
運營模型不創新，很難擊穿，即使擊穿了也代價慘重。
運營模型的選擇基於以下幾個方面：
第一，用戶當前的狀態。
阿里巴巴早期為什麼選直銷、地推的方式？因為在2001年中國互聯網網民只有6,000萬，中國互聯網極度不發達，很多老闆都不知道什麼叫互聯網。
早期的阿里靠直銷團隊一家一家敲出來，敲出來給他洗腦，告訴他什麼是互聯網，什麼是網上交易會。用戶的狀態決定了它只能靠地推的模型來做。
第二，定價。
價格很高的話，就不會有衝動購買的心理。女孩子在淘寶上買衣服，可以衝動下單，因為錢不多。但是五六萬的錢要讓她網上下單，當時基本不可能。
阿里巴巴早期給供應商的定價是數萬元，相當於現在的二三十萬元，不通過面對面的交流很難成交。這個定價不在用戶的即時衝動消費區間，而在理性溝通的範疇，這也是要建直營、地推團隊的邏輯，必須派人去溝通。
第三，產品或服務的形態。
產品或服務是不是很複雜。早期雅虎有一個產品3721，把名字輸進去，全世界能搜到你，你可以把名字買斷。這個產品極度簡單，一賣就賣了20年。
阿里巴巴中國供應商網的服務則有一定複雜度，包括網上介紹、產品性能、產品最小訂單量、產品最低定價，一整套外貿術語、一整套後臺數據，等等。產品或服務的複雜度決定了你採用什麼樣的運營模型。
第四，競爭狀況。
基於競爭邏輯設計運營模型很重要。第四名要想做到第一名，如果從來沒有研究前三名是什麼樣的模型，很難成功逆襲。同一個賽道，要基於與競爭對手運營的差異化去打。
如果運營模型是同質化的，那隻能靠團隊比他強，這就是為什麼阿里的中供鐵軍有很多人在學。但這是用戰術上的勤奮來掩蓋思維的惰性。拿生鮮領域來說，看到別人在做，我也跟進；別人用地推，我也照抄；別人挖阿里人，我也挖阿里人。這不是真正的創業，是跟風創業。
這樣的競爭相當於雙方都是陸軍，無非你是海豹突擊隊，我是普通陸軍，所以被你幹掉，僅此而已。但是如果換一套打法，你是陸軍，你在地面上很牛，但我從空中炮轟下來，就可以輕鬆把你幹掉。這就是運營創新。
運營創新完以後，第二件事是去配備贏利模型，把所有資源，包括錢、人、物三大資源重點傾向戰略核心，擊穿這個部位。聚焦就是要找到一個支點，讓它成為風暴中心，所有資源圍繞風暴中心，力量就變得強大。
首先，不要平均給錢，要禁得住下面非核心業務高管的忽悠和軟纏硬磨，把錢聚焦到核心業務上。其次，所有的技術、產品、客服也都要圍繞核心的部門去做，其他部門可以適當收編或砍掉。大局觀很重要。
為什麼馬雲砍業務這麼狠，因為他心中的目標更偉大，至少要讓這個集團誕生3家過1萬億美金的公司。當你瞄準萬億、千億、百億的目標，幾億元的業務對戰略核心沒有幫助，就應該毫不猶豫地砍掉。
再次，人要過去，核心團隊、能力最強的人要往戰略核心要素那裡配，KPI的設定最關鍵。
趕集做招聘，就是核心團隊配過去。58同城採用的是直銷模型，我在趕集選擇用代理模型來出擊。
代理模型如何設計？對於代理商，招聘的業績若達到A點，比如說30%返利給你；招聘業績若能夠達到B點，房產跟服務的返點同步增加10個點；如果達到C點，不僅A返給你，同時房產、服務還有二手車全開放給你，而且返點再往上提10個點。
也就是說，只要你把我的單品做到極致，可以犧牲所有品類的利益全給你，目的就是把核心品類打穿。這樣做了以後，用戶心智也佔領了，用戶知道招藍領的招聘一定上趕集。
戰略制定、聚焦到擊穿整個系列動作是捲動市場的，把整個中國藍領招聘形成一個巨大的風暴，所有跟這個相關的全部捲入風暴當中。
戰略升級
戰略的三大核心要素——選擇、聚焦和擊穿——還不足以形成非常有未來感的戰略，只是在目前情況下還可以普遍適用，讓你公司能活下來。未來要勝出，戰略上還需進一步升級。商場如戰場，研究軍事戰爭能得到很多啟發。
海灣戰爭是現代戰爭史上給人印象最深刻的、引起全球軍事變革的戰爭。
科威特跟伊拉克之間發生衝突，薩達姆派了10萬精兵奇襲科威特，前面300輛坦克，後面10萬鐵甲，14小時拿下科威特。典型的碾壓態勢，這是地推集團軍的打法。
以美國為首的多國聯合部隊如何來攻打號稱百萬雄獅的整個伊拉克部隊？多國部隊派的兵其實不多，第一步先通過空中制導，空中電子干擾切斷伊拉克所有通信系統，使得伊拉克軍隊成為各自為戰的模塊，相互之間完全斷了聯繫，也跟總部失去聯繫，成為群龍無首的狀態。
第二步美國從航空母艦、驅逐艦裡面，根據五角大樓空中衛星鎖定的點進行導彈定點爆破，空中導彈很精準地砸到各自為戰的裝甲師身上，伊拉克瞬間所有的坦克癱瘓，短短几天裡伊拉克損失10萬精兵。這時候才派出地面部隊清掃戰爭。
美國為首多國部隊的典型三步驟打法：1.系統作戰；2.工具制導；3.分散的小地推清掃。
伊拉克侵佔科威特是傳統戰略，以美國為首的多國部隊攻打伊拉克是現代戰爭甚至未來戰爭的一個升級版。傳統的集團軍作戰已經不適合未來的方向。
創業跟打仗一樣。在創業過程中，投資人看未來。如果沒有代表未來的東西，你的公司很難融到錢，因為看不到未來取勝的關鍵。再過三年，可能很多公司會死掉，因為它們不能適應外部環境的變化。
全球經濟增長在放緩，未來至少3到5年，甚至10年時間都在調整過程中。90後、00後的人崇尚個性化，很難服從，會出現很多極強的超級個人出現。整個時代用戶在變化。人口也在減少，00後出生比80後整整少了8,400萬，老齡化加劇，人力成本急劇上升。
流量時代也變化了。C端流量原來很多，現在已基本耗盡，現在流量進入私域化，開始挖掘個人隱私的流量。流量極度碎片化。你如果還是用傳統巨頭互聯網的思維去做，一定是失敗者。
整個經濟形勢的變化、人口結構的變化、用戶編好的變化，都逼著你去戰略升級。
所以，除了上面傳統的“選擇、聚焦和擊穿”打法之外，你還要加上系統化思維和工具。未來商業底層基因一定是技術。能用技術解決的問題不要用人力，能用系統解決的問題不要用集團軍，能用線上解決的問題不要用地推。人工智能、5G、產業互聯網等，都會帶來顛覆性變化，新式打法會秒殺傳統玩法。
只要具備這種未來導向的思維，用更高的效率碾壓對手，高維打低維，一定是能領先人家一步，在創業企業裡至少是10%的存在，90%被你打扒下，再打掉7%就活下來，再上市。戰略就是要往系統化思維和工具制導這兩方面升級。
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