- 什麼是賦能？
- 什麼是DISC？
- 如何認識和了解員工？
以下，盡情享用~
基於DISC共識的高效能團隊協作，這是今天我跟大家分享的話題。
一、賦能與激勵員工
1.什麼是賦能？如何賦能？
我們的分會場的主題是賦能，峰會的總主題是“賦能創新，助力大灣”，都談到人力資源管理中一個重要的話題“賦能”。
那麼，賦能到底意味著什麼呢？
賦能是讓員工更有能量地去做事，並且願意主動發揮個人潛能。
賦能員工其實也沒有什麼高深莫測的地方，就是以員工想要的方式給到對方需要的東西。
員工得到自己在工作中真正想要的激勵時，就會被賦能去主動承擔、發揮個人潛能。
可是，儘管平常的工作管理中也有很多“激勵員工的手段”，但為什麼看起來員工依然沒有被賦能？
2.激勵最好的方法是什麼？
激勵最常見的手段，就是給員工發工資。
因為，沒有人不愛錢，我們來工作當然是為了得到更多金錢回報。但是，錢多少是算多？
如果只是靠發更多工資的手段去激勵員工，要麼會變成填不滿的無底洞，過大的成本企業無法承擔；要麼是遇到邊際效用遞減的情況，發再多不能讓員工表現更好。
所以，這是不長久、不可取的激勵手段。
此外我們也發現，對於越來越多踏入工作崗位的90後、95後們，只靠傳統管理手段要求他們付出，這基本是失效的！
- 什麼是賦能？
- 什麼是DISC？
- 如何認識和了解員工？
以下，盡情享用~
基於DISC共識的高效能團隊協作，這是今天我跟大家分享的話題。
一、賦能與激勵員工
1.什麼是賦能？如何賦能？
我們的分會場的主題是賦能，峰會的總主題是“賦能創新，助力大灣”，都談到人力資源管理中一個重要的話題“賦能”。
那麼，賦能到底意味著什麼呢？
賦能是讓員工更有能量地去做事，並且願意主動發揮個人潛能。
賦能員工其實也沒有什麼高深莫測的地方，就是以員工想要的方式給到對方需要的東西。
員工得到自己在工作中真正想要的激勵時，就會被賦能去主動承擔、發揮個人潛能。
可是，儘管平常的工作管理中也有很多“激勵員工的手段”，但為什麼看起來員工依然沒有被賦能？
2.激勵最好的方法是什麼？
激勵最常見的手段，就是給員工發工資。
因為，沒有人不愛錢，我們來工作當然是為了得到更多金錢回報。但是，錢多少是算多？
如果只是靠發更多工資的手段去激勵員工，要麼會變成填不滿的無底洞，過大的成本企業無法承擔；要麼是遇到邊際效用遞減的情況，發再多不能讓員工表現更好。
所以，這是不長久、不可取的激勵手段。
此外我們也發現，對於越來越多踏入工作崗位的90後、95後們，只靠傳統管理手段要求他們付出，這基本是失效的！
對於新踏入的年輕人來說，他們更看重工作能給自己帶來多少認可、什麼價值，或者增長哪些能力。
而不再是為企業做些什麼，幫組織變得更大。他們工作的目的，是為了實現自己更大的自由。
我們看到的是，儘管很多企業在員工的激勵和賦能上，已經開始轉換思路和管理方式。
但大部分企業僅在績效管理手段上，仍然停留在基於付出的KPI模式，而不是基於投入的OKR方法（目標與關鍵成果法（Objectives and Key Results），是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司創始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）發明）。
如果一個管理者只是盯著KPI看，員工會有無數種方法去粉飾KPI，而不是把重點放在改善產品和用戶服務上。
二、認識與瞭解員工
做一份工作，假如是一段旅程，你更關注的什麼？是目的地還是沿途風景？
有的人更關注目的地，在工作中代表的是財富、名譽和地位；有人更關注沿途的風景，就比如工作中認識的人，掌握的人脈、積累的經驗和增長的閱歷。
每個人的答案一定不同，因此你會發現人與人也是不同的。
就像，認識和了解也是不一樣的。認識一個員工，知道他在這一份工作中，他做什麼工作，他承擔什麼崗位，他姓什麼，叫什麼，是男是女？
但是瞭解一個員工，要知道他想要的是什麼，他參加工作的目的，以及什麼時候可能會離開這家公司？
認識相對容易，瞭解就沒那麼簡單。比如，問大家一個問題，你右手邊是男生還是女生，戴眼鏡還是不戴眼鏡的？左手邊的夥伴是穿著運動鞋還是皮鞋？
要知道男女看一眼就好，穿什麼鞋，卻要低下頭來仔細看。
那麼，在組織中看人也是一樣。表面上的東西都好識別，掛著工牌都知道他叫什麼。但是，深層次的東西，你要怎麼掌握和了解？
這裡我們可以借用科學的方法，一個叫DISC的工具。它的底層邏輯就在於，認識一個人只能管理他的付出，瞭解才有可能激發他的投入。
三、DISC理論與共識
1.DISC的起源
DISC這個工具最早來源於美國的心理學家威廉·莫爾頓·馬斯頓教授，他在1928年寫了一本書《正常人的情緒》，研究的是正常人在不同的環境與情緒下，做出的不同反應。
DISC是研究的是正常人的行為風格，在不同工作場景下的表現，而非簡單粗暴的娛樂性性格測評及分類，一個世紀以來它被許多世界500強公司廣泛採用。
同時，還要分享一案例：
DISC國際雙證班。它是培訓界一個很不同的存在，這個課程在4年半的時間內開了88期，畢業生超過4000人，社群內部不間斷線上翻轉分享超過1600天。（因為這個課程不再開，所以拿出來舉例）
最特別的是，它能做到這些是在沒有全職運營人員的情況下完成的。並且從來沒有代理商、畢業生轉介紹沒有返點返利，在純靠口碑營銷的情況下開了88 期，人員超過4000人，出版了6本畢業生應用合集，超過10%的成員自發義務參與社群運營。
它是怎麼做到的？其實，就是基於學習和應用DISC的共識。
2.DISC的科學性
講到DISC的時候，要從它的兩個維度下手：
（1）行為的傾向性。大家伸開你們的雙手，握住不要動，有誰左手大拇指在上？
左手大拇指在上意味著右腦發達，你們的情感豐富，家庭比較幸福、和諧。右手在上，左腦發達，你的思維邏輯比較強，所以你的事業比較成功。
你會發現人的行為風格是有傾向性的，當有傾向性了，你就有機會識別不同的行為風格，然後做一些區分。
（2）方法的科學性。現在我在PPT上畫了一個圓，它可能代表：圓圈、月亮、月餅、氣球。因為，我只放這一個東西在這裡，你會覺得它什麼都是。
如果我在前面畫一個三角形，後面畫一個四邊形，那它就是一個圓形；如果我畫一個星星和太陽，那它就一定是月亮；如果我畫一個小雞和母雞，那它就一定是雞蛋。
所以我們看一個人應該站在合理的科學框架內。
如果沒有框架，你看人時會受限於近期發生的事情和當下的心情。
比如，你剛剛被老闆罵了，回頭看你的下屬也做錯事兒。這個時候心裡很不爽，你會覺得他就是一個做事不負責任，不夠用心、粗心大意的員工。
但很有可能，他平常並不是這樣。你卻因為沒有框架的意識，固化了對個人評價的認知。
3.DISC的行為傾向四象限
通過剛才的劃分，我們可以把人劃分兩個座標：
（1）行為快、行為慢。行為快，比如第一張動圖上，老奶奶一腳把鐵軌上的孩子踢飛。儘管她這樣會使孩子受傷，但起碼是把他保住了。
有些人傾向於快速達成成果，不會在意細節。而有些人認為不注意細節，怎麼能達成成果。於是有了行為快和行為慢的兩種選擇。
- 什麼是賦能？
- 什麼是DISC？
- 如何認識和了解員工？
以下，盡情享用~
基於DISC共識的高效能團隊協作，這是今天我跟大家分享的話題。
一、賦能與激勵員工
1.什麼是賦能？如何賦能？
我們的分會場的主題是賦能，峰會的總主題是“賦能創新，助力大灣”，都談到人力資源管理中一個重要的話題“賦能”。
那麼，賦能到底意味著什麼呢？
賦能是讓員工更有能量地去做事，並且願意主動發揮個人潛能。
賦能員工其實也沒有什麼高深莫測的地方，就是以員工想要的方式給到對方需要的東西。
員工得到自己在工作中真正想要的激勵時，就會被賦能去主動承擔、發揮個人潛能。
可是，儘管平常的工作管理中也有很多“激勵員工的手段”，但為什麼看起來員工依然沒有被賦能？
2.激勵最好的方法是什麼？
激勵最常見的手段，就是給員工發工資。
因為，沒有人不愛錢，我們來工作當然是為了得到更多金錢回報。但是，錢多少是算多？
如果只是靠發更多工資的手段去激勵員工，要麼會變成填不滿的無底洞，過大的成本企業無法承擔；要麼是遇到邊際效用遞減的情況，發再多不能讓員工表現更好。
所以，這是不長久、不可取的激勵手段。
此外我們也發現，對於越來越多踏入工作崗位的90後、95後們，只靠傳統管理手段要求他們付出，這基本是失效的！
對於新踏入的年輕人來說，他們更看重工作能給自己帶來多少認可、什麼價值，或者增長哪些能力。
而不再是為企業做些什麼，幫組織變得更大。他們工作的目的，是為了實現自己更大的自由。
我們看到的是，儘管很多企業在員工的激勵和賦能上，已經開始轉換思路和管理方式。
但大部分企業僅在績效管理手段上，仍然停留在基於付出的KPI模式，而不是基於投入的OKR方法（目標與關鍵成果法（Objectives and Key Results），是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司創始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）發明）。
如果一個管理者只是盯著KPI看，員工會有無數種方法去粉飾KPI，而不是把重點放在改善產品和用戶服務上。
二、認識與瞭解員工
做一份工作，假如是一段旅程，你更關注的什麼？是目的地還是沿途風景？
有的人更關注目的地，在工作中代表的是財富、名譽和地位；有人更關注沿途的風景，就比如工作中認識的人，掌握的人脈、積累的經驗和增長的閱歷。
每個人的答案一定不同，因此你會發現人與人也是不同的。
就像，認識和了解也是不一樣的。認識一個員工，知道他在這一份工作中，他做什麼工作，他承擔什麼崗位，他姓什麼，叫什麼，是男是女？
但是瞭解一個員工，要知道他想要的是什麼，他參加工作的目的，以及什麼時候可能會離開這家公司？
認識相對容易，瞭解就沒那麼簡單。比如，問大家一個問題，你右手邊是男生還是女生，戴眼鏡還是不戴眼鏡的？左手邊的夥伴是穿著運動鞋還是皮鞋？
要知道男女看一眼就好，穿什麼鞋，卻要低下頭來仔細看。
那麼，在組織中看人也是一樣。表面上的東西都好識別，掛著工牌都知道他叫什麼。但是，深層次的東西，你要怎麼掌握和了解？
這裡我們可以借用科學的方法，一個叫DISC的工具。它的底層邏輯就在於，認識一個人只能管理他的付出，瞭解才有可能激發他的投入。
三、DISC理論與共識
1.DISC的起源
DISC這個工具最早來源於美國的心理學家威廉·莫爾頓·馬斯頓教授，他在1928年寫了一本書《正常人的情緒》，研究的是正常人在不同的環境與情緒下，做出的不同反應。
DISC是研究的是正常人的行為風格，在不同工作場景下的表現，而非簡單粗暴的娛樂性性格測評及分類，一個世紀以來它被許多世界500強公司廣泛採用。
同時，還要分享一案例：
DISC國際雙證班。它是培訓界一個很不同的存在，這個課程在4年半的時間內開了88期，畢業生超過4000人，社群內部不間斷線上翻轉分享超過1600天。（因為這個課程不再開，所以拿出來舉例）
最特別的是，它能做到這些是在沒有全職運營人員的情況下完成的。並且從來沒有代理商、畢業生轉介紹沒有返點返利，在純靠口碑營銷的情況下開了88 期，人員超過4000人，出版了6本畢業生應用合集，超過10%的成員自發義務參與社群運營。
它是怎麼做到的？其實，就是基於學習和應用DISC的共識。
2.DISC的科學性
講到DISC的時候，要從它的兩個維度下手：
（1）行為的傾向性。大家伸開你們的雙手，握住不要動，有誰左手大拇指在上？
左手大拇指在上意味著右腦發達，你們的情感豐富，家庭比較幸福、和諧。右手在上，左腦發達，你的思維邏輯比較強，所以你的事業比較成功。
你會發現人的行為風格是有傾向性的，當有傾向性了，你就有機會識別不同的行為風格，然後做一些區分。
（2）方法的科學性。現在我在PPT上畫了一個圓，它可能代表：圓圈、月亮、月餅、氣球。因為，我只放這一個東西在這裡，你會覺得它什麼都是。
如果我在前面畫一個三角形，後面畫一個四邊形，那它就是一個圓形；如果我畫一個星星和太陽，那它就一定是月亮；如果我畫一個小雞和母雞，那它就一定是雞蛋。
所以我們看一個人應該站在合理的科學框架內。
如果沒有框架，你看人時會受限於近期發生的事情和當下的心情。
比如，你剛剛被老闆罵了，回頭看你的下屬也做錯事兒。這個時候心裡很不爽，你會覺得他就是一個做事不負責任，不夠用心、粗心大意的員工。
但很有可能，他平常並不是這樣。你卻因為沒有框架的意識，固化了對個人評價的認知。
3.DISC的行為傾向四象限
通過剛才的劃分，我們可以把人劃分兩個座標：
（1）行為快、行為慢。行為快，比如第一張動圖上，老奶奶一腳把鐵軌上的孩子踢飛。儘管她這樣會使孩子受傷，但起碼是把他保住了。
有些人傾向於快速達成成果，不會在意細節。而有些人認為不注意細節，怎麼能達成成果。於是有了行為快和行為慢的兩種選擇。
（2）更關注事還是更關注人。
問大家一個問題，現在假如你是幼兒園園長，有一個老師跑來跟你報告說：“園長，我班裡有兩個小朋友打架了”。
你作為園長，第一個問題會是什麼？
有人問誰受傷了？有人問為什麼打架？你會發現關注點是不一樣的，問有沒有受傷，關注的是人，問因為什麼事情打架，關注的是事情。
所以基於這兩個座標，我們可以把人劃分成DISC四種的特質：
向上是直接，向下是間接，靠左邊是理性，靠右邊是感性，這樣就有了DISC的框架。
- 什麼是賦能？
- 什麼是DISC？
- 如何認識和了解員工？
以下，盡情享用~
基於DISC共識的高效能團隊協作，這是今天我跟大家分享的話題。
一、賦能與激勵員工
1.什麼是賦能？如何賦能？
我們的分會場的主題是賦能，峰會的總主題是“賦能創新，助力大灣”，都談到人力資源管理中一個重要的話題“賦能”。
那麼，賦能到底意味著什麼呢？
賦能是讓員工更有能量地去做事，並且願意主動發揮個人潛能。
賦能員工其實也沒有什麼高深莫測的地方，就是以員工想要的方式給到對方需要的東西。
員工得到自己在工作中真正想要的激勵時，就會被賦能去主動承擔、發揮個人潛能。
可是，儘管平常的工作管理中也有很多“激勵員工的手段”，但為什麼看起來員工依然沒有被賦能？
2.激勵最好的方法是什麼？
激勵最常見的手段，就是給員工發工資。
因為，沒有人不愛錢，我們來工作當然是為了得到更多金錢回報。但是，錢多少是算多？
如果只是靠發更多工資的手段去激勵員工，要麼會變成填不滿的無底洞，過大的成本企業無法承擔；要麼是遇到邊際效用遞減的情況，發再多不能讓員工表現更好。
所以，這是不長久、不可取的激勵手段。
此外我們也發現，對於越來越多踏入工作崗位的90後、95後們，只靠傳統管理手段要求他們付出，這基本是失效的！
對於新踏入的年輕人來說，他們更看重工作能給自己帶來多少認可、什麼價值，或者增長哪些能力。
而不再是為企業做些什麼，幫組織變得更大。他們工作的目的，是為了實現自己更大的自由。
我們看到的是，儘管很多企業在員工的激勵和賦能上，已經開始轉換思路和管理方式。
但大部分企業僅在績效管理手段上，仍然停留在基於付出的KPI模式，而不是基於投入的OKR方法（目標與關鍵成果法（Objectives and Key Results），是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司創始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）發明）。
如果一個管理者只是盯著KPI看，員工會有無數種方法去粉飾KPI，而不是把重點放在改善產品和用戶服務上。
二、認識與瞭解員工
做一份工作，假如是一段旅程，你更關注的什麼？是目的地還是沿途風景？
有的人更關注目的地，在工作中代表的是財富、名譽和地位；有人更關注沿途的風景，就比如工作中認識的人，掌握的人脈、積累的經驗和增長的閱歷。
每個人的答案一定不同，因此你會發現人與人也是不同的。
就像，認識和了解也是不一樣的。認識一個員工，知道他在這一份工作中，他做什麼工作，他承擔什麼崗位，他姓什麼，叫什麼，是男是女？
但是瞭解一個員工，要知道他想要的是什麼，他參加工作的目的，以及什麼時候可能會離開這家公司？
認識相對容易，瞭解就沒那麼簡單。比如，問大家一個問題，你右手邊是男生還是女生，戴眼鏡還是不戴眼鏡的？左手邊的夥伴是穿著運動鞋還是皮鞋？
要知道男女看一眼就好，穿什麼鞋，卻要低下頭來仔細看。
那麼，在組織中看人也是一樣。表面上的東西都好識別，掛著工牌都知道他叫什麼。但是，深層次的東西，你要怎麼掌握和了解？
這裡我們可以借用科學的方法，一個叫DISC的工具。它的底層邏輯就在於，認識一個人只能管理他的付出，瞭解才有可能激發他的投入。
三、DISC理論與共識
1.DISC的起源
DISC這個工具最早來源於美國的心理學家威廉·莫爾頓·馬斯頓教授，他在1928年寫了一本書《正常人的情緒》，研究的是正常人在不同的環境與情緒下，做出的不同反應。
DISC是研究的是正常人的行為風格，在不同工作場景下的表現，而非簡單粗暴的娛樂性性格測評及分類，一個世紀以來它被許多世界500強公司廣泛採用。
同時，還要分享一案例：
DISC國際雙證班。它是培訓界一個很不同的存在，這個課程在4年半的時間內開了88期，畢業生超過4000人，社群內部不間斷線上翻轉分享超過1600天。（因為這個課程不再開，所以拿出來舉例）
最特別的是，它能做到這些是在沒有全職運營人員的情況下完成的。並且從來沒有代理商、畢業生轉介紹沒有返點返利，在純靠口碑營銷的情況下開了88 期，人員超過4000人，出版了6本畢業生應用合集，超過10%的成員自發義務參與社群運營。
它是怎麼做到的？其實，就是基於學習和應用DISC的共識。
2.DISC的科學性
講到DISC的時候，要從它的兩個維度下手：
（1）行為的傾向性。大家伸開你們的雙手，握住不要動，有誰左手大拇指在上？
左手大拇指在上意味著右腦發達，你們的情感豐富，家庭比較幸福、和諧。右手在上，左腦發達，你的思維邏輯比較強，所以你的事業比較成功。
你會發現人的行為風格是有傾向性的，當有傾向性了，你就有機會識別不同的行為風格，然後做一些區分。
（2）方法的科學性。現在我在PPT上畫了一個圓，它可能代表：圓圈、月亮、月餅、氣球。因為，我只放這一個東西在這裡，你會覺得它什麼都是。
如果我在前面畫一個三角形，後面畫一個四邊形，那它就是一個圓形；如果我畫一個星星和太陽，那它就一定是月亮；如果我畫一個小雞和母雞，那它就一定是雞蛋。
所以我們看一個人應該站在合理的科學框架內。
如果沒有框架，你看人時會受限於近期發生的事情和當下的心情。
比如，你剛剛被老闆罵了，回頭看你的下屬也做錯事兒。這個時候心裡很不爽，你會覺得他就是一個做事不負責任，不夠用心、粗心大意的員工。
但很有可能，他平常並不是這樣。你卻因為沒有框架的意識，固化了對個人評價的認知。
3.DISC的行為傾向四象限
通過剛才的劃分，我們可以把人劃分兩個座標：
（1）行為快、行為慢。行為快，比如第一張動圖上，老奶奶一腳把鐵軌上的孩子踢飛。儘管她這樣會使孩子受傷，但起碼是把他保住了。
有些人傾向於快速達成成果，不會在意細節。而有些人認為不注意細節，怎麼能達成成果。於是有了行為快和行為慢的兩種選擇。
（2）更關注事還是更關注人。
問大家一個問題，現在假如你是幼兒園園長，有一個老師跑來跟你報告說：“園長，我班裡有兩個小朋友打架了”。
你作為園長，第一個問題會是什麼？
有人問誰受傷了？有人問為什麼打架？你會發現關注點是不一樣的，問有沒有受傷，關注的是人，問因為什麼事情打架，關注的是事情。
所以基於這兩個座標，我們可以把人劃分成DISC四種的特質：
向上是直接，向下是間接，靠左邊是理性，靠右邊是感性，這樣就有了DISC的框架。
4.基於DISC的四種人格特質
（1）D特質。說到D特質的人，你會想到誰？比如拿破崙，拿破崙有一句名言：不願當將軍的士兵不是好士兵。
拿破崙個子不高，站在軍隊裡一眼望去，他是被淹沒在茫茫人海之中的。
但是他讓畫師幫他畫一幅畫，英姿颯爽，結果大家心裡留下的都是這樣高大的形象。D特質通常比較喜歡權利，做事果斷，控制感比較強。
王健林和董明珠這兩位都是很明顯D特質的企業家代表。
王健林總是說，想做一件事兒，總能有辦法的。還有一句話是先定一個小目標，賺它一個億。
董明珠也是一樣的，她曾經在股東大會上說：和諧是鬥爭出來的。
D特質重視的是成就與權力，很討厭被監視，他要掌握話語主導權。如果你的團隊有D特質的員工怎麼給他激勵賦能？
要給他一個獨立承擔項目的機會，讓他有獨立承擔的感覺，同時進行充分的授權，不要過多幹涉。在關鍵節點他會主動來彙報，不需要你去催。
（2）I特質。I特質的行為風格，更偏向於關注人，而且行事風格偏快。
I特質的人有一種莫名的自信，當他在舞臺上的時候，舞臺是沒有其他人的。所以I特質的人很善於用演講、肢體語言，去影響他人的表現。
美國前總統克林頓卸任後，深圳某房地產企業曾邀請他去剪綵和演講，你覺得邀請克林頓來演講是因為他在房地產領域的專業性嗎？
房地產商更看重的一定是他的影響力，克林頓不僅能做好工作，做好總統，他本人很帥順便還能搞搞緋聞。I特質的人，通常都會很有魅力。
I特質的人直言敢說，他不一定能考慮到表達會面臨的風險，但是他有能力去正向的解釋，兜住底。
I特質更希望別人傾聽他的想法，希望得到更多的讚美。
I特質非常討論嚴格規章制度，你讓他做一件事情沒有發揮，沒有創意性，一定按照公司規章制度，他會覺得這一份工作很痛苦，給再高的工資也很可能選擇離開。
你要激勵I特質的員工在團隊當中做一個組織者，讓他協調。就像軍隊的政委一樣，更加關注於溝通和做人的思想工作，這是I特質喜歡的工作方式。
（3）S特質。S特質喜歡穩健和穩定。
雷軍總就是S特質的領導者，他曾被網友惡搞，做了很多鬼畜視頻。
但是他自己卻說：我覺得OK沒關係，只要大家開心就好，自己開不開心是其次。可見S特質人的包容性和對和諧的重視。
那大家想，如果換做馬雲被頻繁鬼畜，也會像雷軍這樣說嗎？
一定不會，馬雲這類I特質的人，在被別人無故攻擊時，他第一反應一定是懟回去，因為他們要佔領話語權的上風。
再比如，S特質的領導者很看重價值。
比如，小米公司的價值觀是“堅持做感動人心，價格公道的好產品”。
這與雷軍作為創始人，傳遞出的行為風格和價值觀密切相關。所以我們買到的小米產品，絕大部分性價比都是非常高的。
S型的員工，在企業中更追求和諧的氛圍，他喜歡明確的制度。他們在工作中最想要的是安全感和保障。S特質比較反感快速、無法預測的變化，以及頻繁的人際關係衝突。
激勵S特質的最好方法是提供寬鬆和諧的工作氛圍，上級明確的指示及預期，及時認可他們對組織的貢獻，提供清晰的規劃與上升路徑。
（4）C特質。C特質的人是關注事，相對來說比較慢，他們遇到一個事情會反覆想，希望自己不斷超越。所以他們比較追求完美。
C特質比較典型的代表是前世界首富比爾·蓋茨，與比爾·蓋茨工作過的人都會給他兩個評價：
第一個評價是比爾·蓋茨很少表揚人；
第二個評價是他也從來不吝嗇對人的批評。
C特質高的人通常來說比較刻板。C特質的夥伴在公司內部，作為質量的把控者，他會覺得你這份工作總會有優化的空間。
所以相對來說，C特質比較不討人喜歡，他總是挑刺的那個人。
C特質更注重是標準和流程，喜歡系統化的工作方式和明確清晰的反饋，他比較反感缺乏原則和規則，以及無意義的工作。
激勵的方式是提供專業度高且較複雜的工作，而不是機械化且重複的工作。
讓他們處理複雜工作，C特質不會覺得這個事情很耗費時間、精力，反而會在最終解決問題時獲得成就感。同時，要給C特質創造更多的獨立工作空間。
- 什麼是賦能？
- 什麼是DISC？
- 如何認識和了解員工？
以下，盡情享用~
基於DISC共識的高效能團隊協作，這是今天我跟大家分享的話題。
一、賦能與激勵員工
1.什麼是賦能？如何賦能？
我們的分會場的主題是賦能，峰會的總主題是“賦能創新，助力大灣”，都談到人力資源管理中一個重要的話題“賦能”。
那麼，賦能到底意味著什麼呢？
賦能是讓員工更有能量地去做事，並且願意主動發揮個人潛能。
賦能員工其實也沒有什麼高深莫測的地方，就是以員工想要的方式給到對方需要的東西。
員工得到自己在工作中真正想要的激勵時，就會被賦能去主動承擔、發揮個人潛能。
可是，儘管平常的工作管理中也有很多“激勵員工的手段”，但為什麼看起來員工依然沒有被賦能？
2.激勵最好的方法是什麼？
激勵最常見的手段，就是給員工發工資。
因為，沒有人不愛錢，我們來工作當然是為了得到更多金錢回報。但是，錢多少是算多？
如果只是靠發更多工資的手段去激勵員工，要麼會變成填不滿的無底洞，過大的成本企業無法承擔；要麼是遇到邊際效用遞減的情況，發再多不能讓員工表現更好。
所以，這是不長久、不可取的激勵手段。
此外我們也發現，對於越來越多踏入工作崗位的90後、95後們，只靠傳統管理手段要求他們付出，這基本是失效的！
對於新踏入的年輕人來說，他們更看重工作能給自己帶來多少認可、什麼價值，或者增長哪些能力。
而不再是為企業做些什麼，幫組織變得更大。他們工作的目的，是為了實現自己更大的自由。
我們看到的是，儘管很多企業在員工的激勵和賦能上，已經開始轉換思路和管理方式。
但大部分企業僅在績效管理手段上，仍然停留在基於付出的KPI模式，而不是基於投入的OKR方法（目標與關鍵成果法（Objectives and Key Results），是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司創始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）發明）。
如果一個管理者只是盯著KPI看，員工會有無數種方法去粉飾KPI，而不是把重點放在改善產品和用戶服務上。
二、認識與瞭解員工
做一份工作，假如是一段旅程，你更關注的什麼？是目的地還是沿途風景？
有的人更關注目的地，在工作中代表的是財富、名譽和地位；有人更關注沿途的風景，就比如工作中認識的人，掌握的人脈、積累的經驗和增長的閱歷。
每個人的答案一定不同，因此你會發現人與人也是不同的。
就像，認識和了解也是不一樣的。認識一個員工，知道他在這一份工作中，他做什麼工作，他承擔什麼崗位，他姓什麼，叫什麼，是男是女？
但是瞭解一個員工，要知道他想要的是什麼，他參加工作的目的，以及什麼時候可能會離開這家公司？
認識相對容易，瞭解就沒那麼簡單。比如，問大家一個問題，你右手邊是男生還是女生，戴眼鏡還是不戴眼鏡的？左手邊的夥伴是穿著運動鞋還是皮鞋？
要知道男女看一眼就好，穿什麼鞋，卻要低下頭來仔細看。
那麼，在組織中看人也是一樣。表面上的東西都好識別，掛著工牌都知道他叫什麼。但是，深層次的東西，你要怎麼掌握和了解？
這裡我們可以借用科學的方法，一個叫DISC的工具。它的底層邏輯就在於，認識一個人只能管理他的付出，瞭解才有可能激發他的投入。
三、DISC理論與共識
1.DISC的起源
DISC這個工具最早來源於美國的心理學家威廉·莫爾頓·馬斯頓教授，他在1928年寫了一本書《正常人的情緒》，研究的是正常人在不同的環境與情緒下，做出的不同反應。
DISC是研究的是正常人的行為風格，在不同工作場景下的表現，而非簡單粗暴的娛樂性性格測評及分類，一個世紀以來它被許多世界500強公司廣泛採用。
同時，還要分享一案例：
DISC國際雙證班。它是培訓界一個很不同的存在，這個課程在4年半的時間內開了88期，畢業生超過4000人，社群內部不間斷線上翻轉分享超過1600天。（因為這個課程不再開，所以拿出來舉例）
最特別的是，它能做到這些是在沒有全職運營人員的情況下完成的。並且從來沒有代理商、畢業生轉介紹沒有返點返利，在純靠口碑營銷的情況下開了88 期，人員超過4000人，出版了6本畢業生應用合集，超過10%的成員自發義務參與社群運營。
它是怎麼做到的？其實，就是基於學習和應用DISC的共識。
2.DISC的科學性
講到DISC的時候，要從它的兩個維度下手：
（1）行為的傾向性。大家伸開你們的雙手，握住不要動，有誰左手大拇指在上？
左手大拇指在上意味著右腦發達，你們的情感豐富，家庭比較幸福、和諧。右手在上，左腦發達，你的思維邏輯比較強，所以你的事業比較成功。
你會發現人的行為風格是有傾向性的，當有傾向性了，你就有機會識別不同的行為風格，然後做一些區分。
（2）方法的科學性。現在我在PPT上畫了一個圓，它可能代表：圓圈、月亮、月餅、氣球。因為，我只放這一個東西在這裡，你會覺得它什麼都是。
如果我在前面畫一個三角形，後面畫一個四邊形，那它就是一個圓形；如果我畫一個星星和太陽，那它就一定是月亮；如果我畫一個小雞和母雞，那它就一定是雞蛋。
所以我們看一個人應該站在合理的科學框架內。
如果沒有框架，你看人時會受限於近期發生的事情和當下的心情。
比如，你剛剛被老闆罵了，回頭看你的下屬也做錯事兒。這個時候心裡很不爽，你會覺得他就是一個做事不負責任，不夠用心、粗心大意的員工。
但很有可能，他平常並不是這樣。你卻因為沒有框架的意識，固化了對個人評價的認知。
3.DISC的行為傾向四象限
通過剛才的劃分，我們可以把人劃分兩個座標：
（1）行為快、行為慢。行為快，比如第一張動圖上，老奶奶一腳把鐵軌上的孩子踢飛。儘管她這樣會使孩子受傷，但起碼是把他保住了。
有些人傾向於快速達成成果，不會在意細節。而有些人認為不注意細節，怎麼能達成成果。於是有了行為快和行為慢的兩種選擇。
（2）更關注事還是更關注人。
問大家一個問題，現在假如你是幼兒園園長，有一個老師跑來跟你報告說：“園長，我班裡有兩個小朋友打架了”。
你作為園長，第一個問題會是什麼？
有人問誰受傷了？有人問為什麼打架？你會發現關注點是不一樣的，問有沒有受傷，關注的是人，問因為什麼事情打架，關注的是事情。
所以基於這兩個座標，我們可以把人劃分成DISC四種的特質：
向上是直接，向下是間接，靠左邊是理性，靠右邊是感性，這樣就有了DISC的框架。
4.基於DISC的四種人格特質
（1）D特質。說到D特質的人，你會想到誰？比如拿破崙，拿破崙有一句名言：不願當將軍的士兵不是好士兵。
拿破崙個子不高，站在軍隊裡一眼望去，他是被淹沒在茫茫人海之中的。
但是他讓畫師幫他畫一幅畫，英姿颯爽，結果大家心裡留下的都是這樣高大的形象。D特質通常比較喜歡權利，做事果斷，控制感比較強。
王健林和董明珠這兩位都是很明顯D特質的企業家代表。
王健林總是說，想做一件事兒，總能有辦法的。還有一句話是先定一個小目標，賺它一個億。
董明珠也是一樣的，她曾經在股東大會上說：和諧是鬥爭出來的。
D特質重視的是成就與權力，很討厭被監視，他要掌握話語主導權。如果你的團隊有D特質的員工怎麼給他激勵賦能？
要給他一個獨立承擔項目的機會，讓他有獨立承擔的感覺，同時進行充分的授權，不要過多幹涉。在關鍵節點他會主動來彙報，不需要你去催。
（2）I特質。I特質的行為風格，更偏向於關注人，而且行事風格偏快。
I特質的人有一種莫名的自信，當他在舞臺上的時候，舞臺是沒有其他人的。所以I特質的人很善於用演講、肢體語言，去影響他人的表現。
美國前總統克林頓卸任後，深圳某房地產企業曾邀請他去剪綵和演講，你覺得邀請克林頓來演講是因為他在房地產領域的專業性嗎？
房地產商更看重的一定是他的影響力，克林頓不僅能做好工作，做好總統，他本人很帥順便還能搞搞緋聞。I特質的人，通常都會很有魅力。
I特質的人直言敢說，他不一定能考慮到表達會面臨的風險，但是他有能力去正向的解釋，兜住底。
I特質更希望別人傾聽他的想法，希望得到更多的讚美。
I特質非常討論嚴格規章制度，你讓他做一件事情沒有發揮，沒有創意性，一定按照公司規章制度，他會覺得這一份工作很痛苦，給再高的工資也很可能選擇離開。
你要激勵I特質的員工在團隊當中做一個組織者，讓他協調。就像軍隊的政委一樣，更加關注於溝通和做人的思想工作，這是I特質喜歡的工作方式。
（3）S特質。S特質喜歡穩健和穩定。
雷軍總就是S特質的領導者，他曾被網友惡搞，做了很多鬼畜視頻。
但是他自己卻說：我覺得OK沒關係，只要大家開心就好，自己開不開心是其次。可見S特質人的包容性和對和諧的重視。
那大家想，如果換做馬雲被頻繁鬼畜，也會像雷軍這樣說嗎？
一定不會，馬雲這類I特質的人，在被別人無故攻擊時，他第一反應一定是懟回去，因為他們要佔領話語權的上風。
再比如，S特質的領導者很看重價值。
比如，小米公司的價值觀是“堅持做感動人心，價格公道的好產品”。
這與雷軍作為創始人，傳遞出的行為風格和價值觀密切相關。所以我們買到的小米產品，絕大部分性價比都是非常高的。
S型的員工，在企業中更追求和諧的氛圍，他喜歡明確的制度。他們在工作中最想要的是安全感和保障。S特質比較反感快速、無法預測的變化，以及頻繁的人際關係衝突。
激勵S特質的最好方法是提供寬鬆和諧的工作氛圍，上級明確的指示及預期，及時認可他們對組織的貢獻，提供清晰的規劃與上升路徑。
（4）C特質。C特質的人是關注事，相對來說比較慢，他們遇到一個事情會反覆想，希望自己不斷超越。所以他們比較追求完美。
C特質比較典型的代表是前世界首富比爾·蓋茨，與比爾·蓋茨工作過的人都會給他兩個評價：
第一個評價是比爾·蓋茨很少表揚人；
第二個評價是他也從來不吝嗇對人的批評。
C特質高的人通常來說比較刻板。C特質的夥伴在公司內部，作為質量的把控者，他會覺得你這份工作總會有優化的空間。
所以相對來說，C特質比較不討人喜歡，他總是挑刺的那個人。
C特質更注重是標準和流程，喜歡系統化的工作方式和明確清晰的反饋，他比較反感缺乏原則和規則，以及無意義的工作。
激勵的方式是提供專業度高且較複雜的工作，而不是機械化且重複的工作。
讓他們處理複雜工作，C特質不會覺得這個事情很耗費時間、精力，反而會在最終解決問題時獲得成就感。同時，要給C特質創造更多的獨立工作空間。
5.四種特質，誰適合當領導者
很多人的答案會是D特質，因為看上去這類人目標明確、行動力強，善於帶領他人衝鋒陷陣。
但克林頓不是領導者嗎？雷軍不是領導者嗎？比爾·蓋茨不是領導者嗎？
答案是：其實都合適。
（1）DISC沒有優點和缺點，都是特點。
所有人都適合當領導者，關鍵看你怎麼發揮自己的特質。發揮好就能勝任領導者的工作，發揮不好，在不適當的環境下做不恰當的行為，只能當一個埋頭苦幹的員工。
（2）我們每個人都有DISC的四種特質，需要的時候都能用出來。
有的人C特質可能不高，那是不是工作上一定會粗心大意馬虎，做不好工作？如果真是這樣，C特質的人就不要工作了。每個人都有C特質，當工作需要你更加細緻和細心時，都能調用的出來。
（3）DISC是可以調整和改變的。
我們強調DISC是行為層面的工具，關注的是“冰山上的部分”（冰山模型是美國著名心理學家麥克利蘭於1973年提出的著名模型，是將人員個體素質的不同表現表式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”），講究行為的層面、看的是未來，可以調整。
MBTI（邁爾斯布里格斯類型指標，由美國心理學家布里格斯和邁爾斯母女凱恩琳·布里格斯和她的女兒伊莎貝爾·布里格斯·邁爾斯制定。MBTI職業性格測試是國際最為流行的職業人格評估工具）、九型人格、大五性格、數字密碼等工具，則更多強調的是你的過去。
在一個企業裡更關注是這個人，你要關注他的未來還是關注他的過去？
答案是都要關注，但更應該關注的其實是他的未來、關注他的發展和可能性。所以這也是為什麼，DISC會被企業越來越重視的原因。
發展一個員工、賦能一個員工，更需要關注未來你要成為誰，而不是盯著你過去無法改變的部分。如果你在一份工作中不改變和調整，也就意味著沒有生存的空間。
6.DISC使用的4個原則
（1）在團隊中，需要打配合，做組合。
如果一個團隊當中都是D特質行為風格的人可以嗎？
不可以，跑得太快了會有風險，如果都是S特質的員工肯定也不行，他連要錢都不敢要，他怎麼生存下去？
因此，在一個團隊當中一定要打配合，做組合。
（2）不給他貼標籤，也不給自己找藉口。
我們學完DISC以後，回去會不自覺的給身邊人貼標籤。你會覺得他這樣做好像有點D，她這樣做好像是個C。
但一定要注意，初學階段貼標籤可以，實際應用不能這樣。
每個人學習應用DISC都會有三個階段：
1.貼標籤；
2.撕名牌；
3.變形記。
根據具體場景、具體事情去發揮你的識人能力。
（3）我們要以對方接受的方式去影響他。
如果對一個C特質高的人，你告訴他說：這個工作你不用想這麼多，你去幹，幹了就成功了，那C特質的人聽得進去嗎？
一定聽不進去。他會說你怎麼能告訴我幹就成功了？我過去做過類似的事兒，它沒有成功！
如果你以D的方式面對C，對方一定會覺得你是個不靠譜的領導，不重視我這個員工。
所以，你應該以C特質的人接受的方式跟他講：
確實做這件事兒可能會存在一定風險，但是如果現在你不做，別人就要做到了，在你儘量保證質量的情況下，你去嘗試做一下可以嗎？要以C特質接受的方式去說服他。
（4）凡事必有至少四種解決方案。
我們面對一個事情，做一個企業關注細節可不可以？當然可以，關注格局可不可以，但是不能只關注細節或者只關注格局，一定要從四個維度去看，找出四種不同的解決方案。
瞭解了以上內容，自然談到一個話題：
DISC共識是基於理論基礎、DISC前提假設、DISC使用原則，這才是我們所達成的DISC共識。
- 什麼是賦能？
- 什麼是DISC？
- 如何認識和了解員工？
以下，盡情享用~
基於DISC共識的高效能團隊協作，這是今天我跟大家分享的話題。
一、賦能與激勵員工
1.什麼是賦能？如何賦能？
我們的分會場的主題是賦能，峰會的總主題是“賦能創新，助力大灣”，都談到人力資源管理中一個重要的話題“賦能”。
那麼，賦能到底意味著什麼呢？
賦能是讓員工更有能量地去做事，並且願意主動發揮個人潛能。
賦能員工其實也沒有什麼高深莫測的地方，就是以員工想要的方式給到對方需要的東西。
員工得到自己在工作中真正想要的激勵時，就會被賦能去主動承擔、發揮個人潛能。
可是，儘管平常的工作管理中也有很多“激勵員工的手段”，但為什麼看起來員工依然沒有被賦能？
2.激勵最好的方法是什麼？
激勵最常見的手段，就是給員工發工資。
因為，沒有人不愛錢，我們來工作當然是為了得到更多金錢回報。但是，錢多少是算多？
如果只是靠發更多工資的手段去激勵員工，要麼會變成填不滿的無底洞，過大的成本企業無法承擔；要麼是遇到邊際效用遞減的情況，發再多不能讓員工表現更好。
所以，這是不長久、不可取的激勵手段。
此外我們也發現，對於越來越多踏入工作崗位的90後、95後們，只靠傳統管理手段要求他們付出，這基本是失效的！
對於新踏入的年輕人來說，他們更看重工作能給自己帶來多少認可、什麼價值，或者增長哪些能力。
而不再是為企業做些什麼，幫組織變得更大。他們工作的目的，是為了實現自己更大的自由。
我們看到的是，儘管很多企業在員工的激勵和賦能上，已經開始轉換思路和管理方式。
但大部分企業僅在績效管理手段上，仍然停留在基於付出的KPI模式，而不是基於投入的OKR方法（目標與關鍵成果法（Objectives and Key Results），是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司創始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）發明）。
如果一個管理者只是盯著KPI看，員工會有無數種方法去粉飾KPI，而不是把重點放在改善產品和用戶服務上。
二、認識與瞭解員工
做一份工作，假如是一段旅程，你更關注的什麼？是目的地還是沿途風景？
有的人更關注目的地，在工作中代表的是財富、名譽和地位；有人更關注沿途的風景，就比如工作中認識的人，掌握的人脈、積累的經驗和增長的閱歷。
每個人的答案一定不同，因此你會發現人與人也是不同的。
就像，認識和了解也是不一樣的。認識一個員工，知道他在這一份工作中，他做什麼工作，他承擔什麼崗位，他姓什麼，叫什麼，是男是女？
但是瞭解一個員工，要知道他想要的是什麼，他參加工作的目的，以及什麼時候可能會離開這家公司？
認識相對容易，瞭解就沒那麼簡單。比如，問大家一個問題，你右手邊是男生還是女生，戴眼鏡還是不戴眼鏡的？左手邊的夥伴是穿著運動鞋還是皮鞋？
要知道男女看一眼就好，穿什麼鞋，卻要低下頭來仔細看。
那麼，在組織中看人也是一樣。表面上的東西都好識別，掛著工牌都知道他叫什麼。但是，深層次的東西，你要怎麼掌握和了解？
這裡我們可以借用科學的方法，一個叫DISC的工具。它的底層邏輯就在於，認識一個人只能管理他的付出，瞭解才有可能激發他的投入。
三、DISC理論與共識
1.DISC的起源
DISC這個工具最早來源於美國的心理學家威廉·莫爾頓·馬斯頓教授，他在1928年寫了一本書《正常人的情緒》，研究的是正常人在不同的環境與情緒下，做出的不同反應。
DISC是研究的是正常人的行為風格，在不同工作場景下的表現，而非簡單粗暴的娛樂性性格測評及分類，一個世紀以來它被許多世界500強公司廣泛採用。
同時，還要分享一案例：
DISC國際雙證班。它是培訓界一個很不同的存在，這個課程在4年半的時間內開了88期，畢業生超過4000人，社群內部不間斷線上翻轉分享超過1600天。（因為這個課程不再開，所以拿出來舉例）
最特別的是，它能做到這些是在沒有全職運營人員的情況下完成的。並且從來沒有代理商、畢業生轉介紹沒有返點返利，在純靠口碑營銷的情況下開了88 期，人員超過4000人，出版了6本畢業生應用合集，超過10%的成員自發義務參與社群運營。
它是怎麼做到的？其實，就是基於學習和應用DISC的共識。
2.DISC的科學性
講到DISC的時候，要從它的兩個維度下手：
（1）行為的傾向性。大家伸開你們的雙手，握住不要動，有誰左手大拇指在上？
左手大拇指在上意味著右腦發達，你們的情感豐富，家庭比較幸福、和諧。右手在上，左腦發達，你的思維邏輯比較強，所以你的事業比較成功。
你會發現人的行為風格是有傾向性的，當有傾向性了，你就有機會識別不同的行為風格，然後做一些區分。
（2）方法的科學性。現在我在PPT上畫了一個圓，它可能代表：圓圈、月亮、月餅、氣球。因為，我只放這一個東西在這裡，你會覺得它什麼都是。
如果我在前面畫一個三角形，後面畫一個四邊形，那它就是一個圓形；如果我畫一個星星和太陽，那它就一定是月亮；如果我畫一個小雞和母雞，那它就一定是雞蛋。
所以我們看一個人應該站在合理的科學框架內。
如果沒有框架，你看人時會受限於近期發生的事情和當下的心情。
比如，你剛剛被老闆罵了，回頭看你的下屬也做錯事兒。這個時候心裡很不爽，你會覺得他就是一個做事不負責任，不夠用心、粗心大意的員工。
但很有可能，他平常並不是這樣。你卻因為沒有框架的意識，固化了對個人評價的認知。
3.DISC的行為傾向四象限
通過剛才的劃分，我們可以把人劃分兩個座標：
（1）行為快、行為慢。行為快，比如第一張動圖上，老奶奶一腳把鐵軌上的孩子踢飛。儘管她這樣會使孩子受傷，但起碼是把他保住了。
有些人傾向於快速達成成果，不會在意細節。而有些人認為不注意細節，怎麼能達成成果。於是有了行為快和行為慢的兩種選擇。
（2）更關注事還是更關注人。
問大家一個問題，現在假如你是幼兒園園長，有一個老師跑來跟你報告說：“園長，我班裡有兩個小朋友打架了”。
你作為園長，第一個問題會是什麼？
有人問誰受傷了？有人問為什麼打架？你會發現關注點是不一樣的，問有沒有受傷，關注的是人，問因為什麼事情打架，關注的是事情。
所以基於這兩個座標，我們可以把人劃分成DISC四種的特質：
向上是直接，向下是間接，靠左邊是理性，靠右邊是感性，這樣就有了DISC的框架。
4.基於DISC的四種人格特質
（1）D特質。說到D特質的人，你會想到誰？比如拿破崙，拿破崙有一句名言：不願當將軍的士兵不是好士兵。
拿破崙個子不高，站在軍隊裡一眼望去，他是被淹沒在茫茫人海之中的。
但是他讓畫師幫他畫一幅畫，英姿颯爽，結果大家心裡留下的都是這樣高大的形象。D特質通常比較喜歡權利，做事果斷，控制感比較強。
王健林和董明珠這兩位都是很明顯D特質的企業家代表。
王健林總是說，想做一件事兒，總能有辦法的。還有一句話是先定一個小目標，賺它一個億。
董明珠也是一樣的，她曾經在股東大會上說：和諧是鬥爭出來的。
D特質重視的是成就與權力，很討厭被監視，他要掌握話語主導權。如果你的團隊有D特質的員工怎麼給他激勵賦能？
要給他一個獨立承擔項目的機會，讓他有獨立承擔的感覺，同時進行充分的授權，不要過多幹涉。在關鍵節點他會主動來彙報，不需要你去催。
（2）I特質。I特質的行為風格，更偏向於關注人，而且行事風格偏快。
I特質的人有一種莫名的自信，當他在舞臺上的時候，舞臺是沒有其他人的。所以I特質的人很善於用演講、肢體語言，去影響他人的表現。
美國前總統克林頓卸任後，深圳某房地產企業曾邀請他去剪綵和演講，你覺得邀請克林頓來演講是因為他在房地產領域的專業性嗎？
房地產商更看重的一定是他的影響力，克林頓不僅能做好工作，做好總統，他本人很帥順便還能搞搞緋聞。I特質的人，通常都會很有魅力。
I特質的人直言敢說，他不一定能考慮到表達會面臨的風險，但是他有能力去正向的解釋，兜住底。
I特質更希望別人傾聽他的想法，希望得到更多的讚美。
I特質非常討論嚴格規章制度，你讓他做一件事情沒有發揮，沒有創意性，一定按照公司規章制度，他會覺得這一份工作很痛苦，給再高的工資也很可能選擇離開。
你要激勵I特質的員工在團隊當中做一個組織者，讓他協調。就像軍隊的政委一樣，更加關注於溝通和做人的思想工作，這是I特質喜歡的工作方式。
（3）S特質。S特質喜歡穩健和穩定。
雷軍總就是S特質的領導者，他曾被網友惡搞，做了很多鬼畜視頻。
但是他自己卻說：我覺得OK沒關係，只要大家開心就好，自己開不開心是其次。可見S特質人的包容性和對和諧的重視。
那大家想，如果換做馬雲被頻繁鬼畜，也會像雷軍這樣說嗎？
一定不會，馬雲這類I特質的人，在被別人無故攻擊時，他第一反應一定是懟回去，因為他們要佔領話語權的上風。
再比如，S特質的領導者很看重價值。
比如，小米公司的價值觀是“堅持做感動人心，價格公道的好產品”。
這與雷軍作為創始人，傳遞出的行為風格和價值觀密切相關。所以我們買到的小米產品，絕大部分性價比都是非常高的。
S型的員工，在企業中更追求和諧的氛圍，他喜歡明確的制度。他們在工作中最想要的是安全感和保障。S特質比較反感快速、無法預測的變化，以及頻繁的人際關係衝突。
激勵S特質的最好方法是提供寬鬆和諧的工作氛圍，上級明確的指示及預期，及時認可他們對組織的貢獻，提供清晰的規劃與上升路徑。
（4）C特質。C特質的人是關注事，相對來說比較慢，他們遇到一個事情會反覆想，希望自己不斷超越。所以他們比較追求完美。
C特質比較典型的代表是前世界首富比爾·蓋茨，與比爾·蓋茨工作過的人都會給他兩個評價：
第一個評價是比爾·蓋茨很少表揚人；
第二個評價是他也從來不吝嗇對人的批評。
C特質高的人通常來說比較刻板。C特質的夥伴在公司內部，作為質量的把控者，他會覺得你這份工作總會有優化的空間。
所以相對來說，C特質比較不討人喜歡，他總是挑刺的那個人。
C特質更注重是標準和流程，喜歡系統化的工作方式和明確清晰的反饋，他比較反感缺乏原則和規則，以及無意義的工作。
激勵的方式是提供專業度高且較複雜的工作，而不是機械化且重複的工作。
讓他們處理複雜工作，C特質不會覺得這個事情很耗費時間、精力，反而會在最終解決問題時獲得成就感。同時，要給C特質創造更多的獨立工作空間。
5.四種特質，誰適合當領導者
很多人的答案會是D特質，因為看上去這類人目標明確、行動力強，善於帶領他人衝鋒陷陣。
但克林頓不是領導者嗎？雷軍不是領導者嗎？比爾·蓋茨不是領導者嗎？
答案是：其實都合適。
（1）DISC沒有優點和缺點，都是特點。
所有人都適合當領導者，關鍵看你怎麼發揮自己的特質。發揮好就能勝任領導者的工作，發揮不好，在不適當的環境下做不恰當的行為，只能當一個埋頭苦幹的員工。
（2）我們每個人都有DISC的四種特質，需要的時候都能用出來。
有的人C特質可能不高，那是不是工作上一定會粗心大意馬虎，做不好工作？如果真是這樣，C特質的人就不要工作了。每個人都有C特質，當工作需要你更加細緻和細心時，都能調用的出來。
（3）DISC是可以調整和改變的。
我們強調DISC是行為層面的工具，關注的是“冰山上的部分”（冰山模型是美國著名心理學家麥克利蘭於1973年提出的著名模型，是將人員個體素質的不同表現表式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”），講究行為的層面、看的是未來，可以調整。
MBTI（邁爾斯布里格斯類型指標，由美國心理學家布里格斯和邁爾斯母女凱恩琳·布里格斯和她的女兒伊莎貝爾·布里格斯·邁爾斯制定。MBTI職業性格測試是國際最為流行的職業人格評估工具）、九型人格、大五性格、數字密碼等工具，則更多強調的是你的過去。
在一個企業裡更關注是這個人，你要關注他的未來還是關注他的過去？
答案是都要關注，但更應該關注的其實是他的未來、關注他的發展和可能性。所以這也是為什麼，DISC會被企業越來越重視的原因。
發展一個員工、賦能一個員工，更需要關注未來你要成為誰，而不是盯著你過去無法改變的部分。如果你在一份工作中不改變和調整，也就意味著沒有生存的空間。
6.DISC使用的4個原則
（1）在團隊中，需要打配合，做組合。
如果一個團隊當中都是D特質行為風格的人可以嗎？
不可以，跑得太快了會有風險，如果都是S特質的員工肯定也不行，他連要錢都不敢要，他怎麼生存下去？
因此，在一個團隊當中一定要打配合，做組合。
（2）不給他貼標籤，也不給自己找藉口。
我們學完DISC以後，回去會不自覺的給身邊人貼標籤。你會覺得他這樣做好像有點D，她這樣做好像是個C。
但一定要注意，初學階段貼標籤可以，實際應用不能這樣。
每個人學習應用DISC都會有三個階段：
1.貼標籤；
2.撕名牌；
3.變形記。
根據具體場景、具體事情去發揮你的識人能力。
（3）我們要以對方接受的方式去影響他。
如果對一個C特質高的人，你告訴他說：這個工作你不用想這麼多，你去幹，幹了就成功了，那C特質的人聽得進去嗎？
一定聽不進去。他會說你怎麼能告訴我幹就成功了？我過去做過類似的事兒，它沒有成功！
如果你以D的方式面對C，對方一定會覺得你是個不靠譜的領導，不重視我這個員工。
所以，你應該以C特質的人接受的方式跟他講：
確實做這件事兒可能會存在一定風險，但是如果現在你不做，別人就要做到了，在你儘量保證質量的情況下，你去嘗試做一下可以嗎？要以C特質接受的方式去說服他。
（4）凡事必有至少四種解決方案。
我們面對一個事情，做一個企業關注細節可不可以？當然可以，關注格局可不可以，但是不能只關注細節或者只關注格局，一定要從四個維度去看，找出四種不同的解決方案。
瞭解了以上內容，自然談到一個話題：
DISC共識是基於理論基礎、DISC前提假設、DISC使用原則，這才是我們所達成的DISC共識。
四、如何達成團隊高效協作
要基於DISC共識打造高效能團隊協作，不止要有意識，還要靠系統。
這裡說的系統有兩個層面：1.DISC專業測評系統；2.FDT團隊效能工作坊。
關於DISC測評系統，我們分為兩個部分：知人、善用。
知人是對自己和別人的瞭解，有個人測評和聯繫人分析兩個模塊；善用是對他人的管理和賦能，分為工作崗位分析和團隊報告兩個模塊。
為什麼要專業測評系統？是因為你如果沒有測評，你去看人的時候還是會按自己習慣的方式去看，有了測評以後，我就能在一個框架系統的情況下去清楚地看到這個人。
有第三方機器給出的測評結果，就能保障我們儘可能少的被主觀判斷所誤導。
而在有了測評系統之後，還需要一個工具叫做FDT團隊協作工作坊。
FDT的全稱是The Five Dysfunction of a Team（團隊協作的五項障礙），由美國管理學家、作者，帕特里克·蘭西奧尼提出。
這一工具的基礎是，事實上，由於團隊是由具有各種缺點的人所組成的，因此，團隊就不可避免的帶有先天缺陷。
一個團隊在協作時會遇到5種障礙，是一個金字塔的模型。
從下往上看，第一個障礙是喪失信任。
比如說D的人會特別討厭S特質的人，C特質的人會討厭I特質的人特別浮誇，不夠嚴謹，一個團隊互相討厭的時候，就會不夠信任對方，從而形成協作障礙。
第二個是懼怕衝突。當我們沒辦法信任他人的時候，在一個團隊中就不會充分表達自己的觀點，表現為懼怕衝突。
- 什麼是賦能？
- 什麼是DISC？
- 如何認識和了解員工？
以下，盡情享用~
基於DISC共識的高效能團隊協作，這是今天我跟大家分享的話題。
一、賦能與激勵員工
1.什麼是賦能？如何賦能？
我們的分會場的主題是賦能，峰會的總主題是“賦能創新，助力大灣”，都談到人力資源管理中一個重要的話題“賦能”。
那麼，賦能到底意味著什麼呢？
賦能是讓員工更有能量地去做事，並且願意主動發揮個人潛能。
賦能員工其實也沒有什麼高深莫測的地方，就是以員工想要的方式給到對方需要的東西。
員工得到自己在工作中真正想要的激勵時，就會被賦能去主動承擔、發揮個人潛能。
可是，儘管平常的工作管理中也有很多“激勵員工的手段”，但為什麼看起來員工依然沒有被賦能？
2.激勵最好的方法是什麼？
激勵最常見的手段，就是給員工發工資。
因為，沒有人不愛錢，我們來工作當然是為了得到更多金錢回報。但是，錢多少是算多？
如果只是靠發更多工資的手段去激勵員工，要麼會變成填不滿的無底洞，過大的成本企業無法承擔；要麼是遇到邊際效用遞減的情況，發再多不能讓員工表現更好。
所以，這是不長久、不可取的激勵手段。
此外我們也發現，對於越來越多踏入工作崗位的90後、95後們，只靠傳統管理手段要求他們付出，這基本是失效的！
對於新踏入的年輕人來說，他們更看重工作能給自己帶來多少認可、什麼價值，或者增長哪些能力。
而不再是為企業做些什麼，幫組織變得更大。他們工作的目的，是為了實現自己更大的自由。
我們看到的是，儘管很多企業在員工的激勵和賦能上，已經開始轉換思路和管理方式。
但大部分企業僅在績效管理手段上，仍然停留在基於付出的KPI模式，而不是基於投入的OKR方法（目標與關鍵成果法（Objectives and Key Results），是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司創始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）發明）。
如果一個管理者只是盯著KPI看，員工會有無數種方法去粉飾KPI，而不是把重點放在改善產品和用戶服務上。
二、認識與瞭解員工
做一份工作，假如是一段旅程，你更關注的什麼？是目的地還是沿途風景？
有的人更關注目的地，在工作中代表的是財富、名譽和地位；有人更關注沿途的風景，就比如工作中認識的人，掌握的人脈、積累的經驗和增長的閱歷。
每個人的答案一定不同，因此你會發現人與人也是不同的。
就像，認識和了解也是不一樣的。認識一個員工，知道他在這一份工作中，他做什麼工作，他承擔什麼崗位，他姓什麼，叫什麼，是男是女？
但是瞭解一個員工，要知道他想要的是什麼，他參加工作的目的，以及什麼時候可能會離開這家公司？
認識相對容易，瞭解就沒那麼簡單。比如，問大家一個問題，你右手邊是男生還是女生，戴眼鏡還是不戴眼鏡的？左手邊的夥伴是穿著運動鞋還是皮鞋？
要知道男女看一眼就好，穿什麼鞋，卻要低下頭來仔細看。
那麼，在組織中看人也是一樣。表面上的東西都好識別，掛著工牌都知道他叫什麼。但是，深層次的東西，你要怎麼掌握和了解？
這裡我們可以借用科學的方法，一個叫DISC的工具。它的底層邏輯就在於，認識一個人只能管理他的付出，瞭解才有可能激發他的投入。
三、DISC理論與共識
1.DISC的起源
DISC這個工具最早來源於美國的心理學家威廉·莫爾頓·馬斯頓教授，他在1928年寫了一本書《正常人的情緒》，研究的是正常人在不同的環境與情緒下，做出的不同反應。
DISC是研究的是正常人的行為風格，在不同工作場景下的表現，而非簡單粗暴的娛樂性性格測評及分類，一個世紀以來它被許多世界500強公司廣泛採用。
同時，還要分享一案例：
DISC國際雙證班。它是培訓界一個很不同的存在，這個課程在4年半的時間內開了88期，畢業生超過4000人，社群內部不間斷線上翻轉分享超過1600天。（因為這個課程不再開，所以拿出來舉例）
最特別的是，它能做到這些是在沒有全職運營人員的情況下完成的。並且從來沒有代理商、畢業生轉介紹沒有返點返利，在純靠口碑營銷的情況下開了88 期，人員超過4000人，出版了6本畢業生應用合集，超過10%的成員自發義務參與社群運營。
它是怎麼做到的？其實，就是基於學習和應用DISC的共識。
2.DISC的科學性
講到DISC的時候，要從它的兩個維度下手：
（1）行為的傾向性。大家伸開你們的雙手，握住不要動，有誰左手大拇指在上？
左手大拇指在上意味著右腦發達，你們的情感豐富，家庭比較幸福、和諧。右手在上，左腦發達，你的思維邏輯比較強，所以你的事業比較成功。
你會發現人的行為風格是有傾向性的，當有傾向性了，你就有機會識別不同的行為風格，然後做一些區分。
（2）方法的科學性。現在我在PPT上畫了一個圓，它可能代表：圓圈、月亮、月餅、氣球。因為，我只放這一個東西在這裡，你會覺得它什麼都是。
如果我在前面畫一個三角形，後面畫一個四邊形，那它就是一個圓形；如果我畫一個星星和太陽，那它就一定是月亮；如果我畫一個小雞和母雞，那它就一定是雞蛋。
所以我們看一個人應該站在合理的科學框架內。
如果沒有框架，你看人時會受限於近期發生的事情和當下的心情。
比如，你剛剛被老闆罵了，回頭看你的下屬也做錯事兒。這個時候心裡很不爽，你會覺得他就是一個做事不負責任，不夠用心、粗心大意的員工。
但很有可能，他平常並不是這樣。你卻因為沒有框架的意識，固化了對個人評價的認知。
3.DISC的行為傾向四象限
通過剛才的劃分，我們可以把人劃分兩個座標：
（1）行為快、行為慢。行為快，比如第一張動圖上，老奶奶一腳把鐵軌上的孩子踢飛。儘管她這樣會使孩子受傷，但起碼是把他保住了。
有些人傾向於快速達成成果，不會在意細節。而有些人認為不注意細節，怎麼能達成成果。於是有了行為快和行為慢的兩種選擇。
（2）更關注事還是更關注人。
問大家一個問題，現在假如你是幼兒園園長，有一個老師跑來跟你報告說：“園長，我班裡有兩個小朋友打架了”。
你作為園長，第一個問題會是什麼？
有人問誰受傷了？有人問為什麼打架？你會發現關注點是不一樣的，問有沒有受傷，關注的是人，問因為什麼事情打架，關注的是事情。
所以基於這兩個座標，我們可以把人劃分成DISC四種的特質：
向上是直接，向下是間接，靠左邊是理性，靠右邊是感性，這樣就有了DISC的框架。
4.基於DISC的四種人格特質
（1）D特質。說到D特質的人，你會想到誰？比如拿破崙，拿破崙有一句名言：不願當將軍的士兵不是好士兵。
拿破崙個子不高，站在軍隊裡一眼望去，他是被淹沒在茫茫人海之中的。
但是他讓畫師幫他畫一幅畫，英姿颯爽，結果大家心裡留下的都是這樣高大的形象。D特質通常比較喜歡權利，做事果斷，控制感比較強。
王健林和董明珠這兩位都是很明顯D特質的企業家代表。
王健林總是說，想做一件事兒，總能有辦法的。還有一句話是先定一個小目標，賺它一個億。
董明珠也是一樣的，她曾經在股東大會上說：和諧是鬥爭出來的。
D特質重視的是成就與權力，很討厭被監視，他要掌握話語主導權。如果你的團隊有D特質的員工怎麼給他激勵賦能？
要給他一個獨立承擔項目的機會，讓他有獨立承擔的感覺，同時進行充分的授權，不要過多幹涉。在關鍵節點他會主動來彙報，不需要你去催。
（2）I特質。I特質的行為風格，更偏向於關注人，而且行事風格偏快。
I特質的人有一種莫名的自信，當他在舞臺上的時候，舞臺是沒有其他人的。所以I特質的人很善於用演講、肢體語言，去影響他人的表現。
美國前總統克林頓卸任後，深圳某房地產企業曾邀請他去剪綵和演講，你覺得邀請克林頓來演講是因為他在房地產領域的專業性嗎？
房地產商更看重的一定是他的影響力，克林頓不僅能做好工作，做好總統，他本人很帥順便還能搞搞緋聞。I特質的人，通常都會很有魅力。
I特質的人直言敢說，他不一定能考慮到表達會面臨的風險，但是他有能力去正向的解釋，兜住底。
I特質更希望別人傾聽他的想法，希望得到更多的讚美。
I特質非常討論嚴格規章制度，你讓他做一件事情沒有發揮，沒有創意性，一定按照公司規章制度，他會覺得這一份工作很痛苦，給再高的工資也很可能選擇離開。
你要激勵I特質的員工在團隊當中做一個組織者，讓他協調。就像軍隊的政委一樣，更加關注於溝通和做人的思想工作，這是I特質喜歡的工作方式。
（3）S特質。S特質喜歡穩健和穩定。
雷軍總就是S特質的領導者，他曾被網友惡搞，做了很多鬼畜視頻。
但是他自己卻說：我覺得OK沒關係，只要大家開心就好，自己開不開心是其次。可見S特質人的包容性和對和諧的重視。
那大家想，如果換做馬雲被頻繁鬼畜，也會像雷軍這樣說嗎？
一定不會，馬雲這類I特質的人，在被別人無故攻擊時，他第一反應一定是懟回去，因為他們要佔領話語權的上風。
再比如，S特質的領導者很看重價值。
比如，小米公司的價值觀是“堅持做感動人心，價格公道的好產品”。
這與雷軍作為創始人，傳遞出的行為風格和價值觀密切相關。所以我們買到的小米產品，絕大部分性價比都是非常高的。
S型的員工，在企業中更追求和諧的氛圍，他喜歡明確的制度。他們在工作中最想要的是安全感和保障。S特質比較反感快速、無法預測的變化，以及頻繁的人際關係衝突。
激勵S特質的最好方法是提供寬鬆和諧的工作氛圍，上級明確的指示及預期，及時認可他們對組織的貢獻，提供清晰的規劃與上升路徑。
（4）C特質。C特質的人是關注事，相對來說比較慢，他們遇到一個事情會反覆想，希望自己不斷超越。所以他們比較追求完美。
C特質比較典型的代表是前世界首富比爾·蓋茨，與比爾·蓋茨工作過的人都會給他兩個評價：
第一個評價是比爾·蓋茨很少表揚人；
第二個評價是他也從來不吝嗇對人的批評。
C特質高的人通常來說比較刻板。C特質的夥伴在公司內部，作為質量的把控者，他會覺得你這份工作總會有優化的空間。
所以相對來說，C特質比較不討人喜歡，他總是挑刺的那個人。
C特質更注重是標準和流程，喜歡系統化的工作方式和明確清晰的反饋，他比較反感缺乏原則和規則，以及無意義的工作。
激勵的方式是提供專業度高且較複雜的工作，而不是機械化且重複的工作。
讓他們處理複雜工作，C特質不會覺得這個事情很耗費時間、精力，反而會在最終解決問題時獲得成就感。同時，要給C特質創造更多的獨立工作空間。
5.四種特質，誰適合當領導者
很多人的答案會是D特質，因為看上去這類人目標明確、行動力強，善於帶領他人衝鋒陷陣。
但克林頓不是領導者嗎？雷軍不是領導者嗎？比爾·蓋茨不是領導者嗎？
答案是：其實都合適。
（1）DISC沒有優點和缺點，都是特點。
所有人都適合當領導者，關鍵看你怎麼發揮自己的特質。發揮好就能勝任領導者的工作，發揮不好，在不適當的環境下做不恰當的行為，只能當一個埋頭苦幹的員工。
（2）我們每個人都有DISC的四種特質，需要的時候都能用出來。
有的人C特質可能不高，那是不是工作上一定會粗心大意馬虎，做不好工作？如果真是這樣，C特質的人就不要工作了。每個人都有C特質，當工作需要你更加細緻和細心時，都能調用的出來。
（3）DISC是可以調整和改變的。
我們強調DISC是行為層面的工具，關注的是“冰山上的部分”（冰山模型是美國著名心理學家麥克利蘭於1973年提出的著名模型，是將人員個體素質的不同表現表式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”），講究行為的層面、看的是未來，可以調整。
MBTI（邁爾斯布里格斯類型指標，由美國心理學家布里格斯和邁爾斯母女凱恩琳·布里格斯和她的女兒伊莎貝爾·布里格斯·邁爾斯制定。MBTI職業性格測試是國際最為流行的職業人格評估工具）、九型人格、大五性格、數字密碼等工具，則更多強調的是你的過去。
在一個企業裡更關注是這個人，你要關注他的未來還是關注他的過去？
答案是都要關注，但更應該關注的其實是他的未來、關注他的發展和可能性。所以這也是為什麼，DISC會被企業越來越重視的原因。
發展一個員工、賦能一個員工，更需要關注未來你要成為誰，而不是盯著你過去無法改變的部分。如果你在一份工作中不改變和調整，也就意味著沒有生存的空間。
6.DISC使用的4個原則
（1）在團隊中，需要打配合，做組合。
如果一個團隊當中都是D特質行為風格的人可以嗎？
不可以，跑得太快了會有風險，如果都是S特質的員工肯定也不行，他連要錢都不敢要，他怎麼生存下去？
因此，在一個團隊當中一定要打配合，做組合。
（2）不給他貼標籤，也不給自己找藉口。
我們學完DISC以後，回去會不自覺的給身邊人貼標籤。你會覺得他這樣做好像有點D，她這樣做好像是個C。
但一定要注意，初學階段貼標籤可以，實際應用不能這樣。
每個人學習應用DISC都會有三個階段：
1.貼標籤；
2.撕名牌；
3.變形記。
根據具體場景、具體事情去發揮你的識人能力。
（3）我們要以對方接受的方式去影響他。
如果對一個C特質高的人，你告訴他說：這個工作你不用想這麼多，你去幹，幹了就成功了，那C特質的人聽得進去嗎？
一定聽不進去。他會說你怎麼能告訴我幹就成功了？我過去做過類似的事兒，它沒有成功！
如果你以D的方式面對C，對方一定會覺得你是個不靠譜的領導，不重視我這個員工。
所以，你應該以C特質的人接受的方式跟他講：
確實做這件事兒可能會存在一定風險，但是如果現在你不做，別人就要做到了，在你儘量保證質量的情況下，你去嘗試做一下可以嗎？要以C特質接受的方式去說服他。
（4）凡事必有至少四種解決方案。
我們面對一個事情，做一個企業關注細節可不可以？當然可以，關注格局可不可以，但是不能只關注細節或者只關注格局，一定要從四個維度去看，找出四種不同的解決方案。
瞭解了以上內容，自然談到一個話題：
DISC共識是基於理論基礎、DISC前提假設、DISC使用原則，這才是我們所達成的DISC共識。
四、如何達成團隊高效協作
要基於DISC共識打造高效能團隊協作，不止要有意識，還要靠系統。
這裡說的系統有兩個層面：1.DISC專業測評系統；2.FDT團隊效能工作坊。
關於DISC測評系統，我們分為兩個部分：知人、善用。
知人是對自己和別人的瞭解，有個人測評和聯繫人分析兩個模塊；善用是對他人的管理和賦能，分為工作崗位分析和團隊報告兩個模塊。
為什麼要專業測評系統？是因為你如果沒有測評，你去看人的時候還是會按自己習慣的方式去看，有了測評以後，我就能在一個框架系統的情況下去清楚地看到這個人。
有第三方機器給出的測評結果，就能保障我們儘可能少的被主觀判斷所誤導。
而在有了測評系統之後，還需要一個工具叫做FDT團隊協作工作坊。
FDT的全稱是The Five Dysfunction of a Team（團隊協作的五項障礙），由美國管理學家、作者，帕特里克·蘭西奧尼提出。
這一工具的基礎是，事實上，由於團隊是由具有各種缺點的人所組成的，因此，團隊就不可避免的帶有先天缺陷。
一個團隊在協作時會遇到5種障礙，是一個金字塔的模型。
從下往上看，第一個障礙是喪失信任。
比如說D的人會特別討厭S特質的人，C特質的人會討厭I特質的人特別浮誇，不夠嚴謹，一個團隊互相討厭的時候，就會不夠信任對方，從而形成協作障礙。
第二個是懼怕衝突。當我們沒辦法信任他人的時候，在一個團隊中就不會充分表達自己的觀點，表現為懼怕衝突。
比如在一個團隊開會一團和氣好，還是有衝突，有討論好？
答案一定是有恰當的衝突，有充分討論的好。當一件事兒被充分討論時，大家才能趨於一致，保障最終執行。
第三個是缺乏承諾。如果一個團隊一團和氣，經常會發生團隊決定沒有得到充分討論的情況。
因此，決策通常會是領導者的決策，而不是大家共同的決策，員工表面答應執行，實際上內心不會承諾遵守，因此無法執行。
第四個是逃避責任。如果團隊成員，都不承諾去執行團隊目標時，就會出現逃避責任的情況。
同時，當團隊中其他夥伴遇到問題時，也不會及時提醒。因為他們傾向認為這是他人的問題，自己不要多管閒事兒，做好自己就行。
顯而易見，基於以上種種障礙，最終就會導致第五種障礙的發生：忽略結果。
而要扭轉這一局面，可以從DISC共識入手，從信任開始一層層往上解決問題。
蘭西奧尼的FDT工作坊，同樣給了我們5個針對性的解決方案是建立信任、掌握衝突、明確承諾、共擔單位、關注結果。
具體怎麼做到這些，短短40分鐘分享難以詳述。感興趣的夥伴，可以搜索蘭西奧尼的著作了解一下。