文 | 王小胖

阿里巴巴「年滿 20 週歲」。

1999 年 9 月 10 日，杭州湖畔花園小區的一幢居民樓裡，馬雲帶領著「十八羅漢」創立了這家企業，按照當時馬雲的計劃，阿里巴巴要在 2003 年完成上市。沒想到第二年遇上全球互聯網泡沫破裂，種種原因疊加，剛見苗頭的中國互聯網公司都需要艱難度日，阿里一時招不到人，馬雲給大家打氣，「總有一天阿里巴巴會良將如潮」。

1999年阿里巴巴公司團隊在湖畔花園合影

一晃 20 年，曾經被鄰居以為是「黑網吧」的阿里巴巴，演繹出中國商業史上最具傳奇色彩的一段故事。馬雲當年的安慰之言，也變成了現實——我們很難在中國互聯網公司、乃至整個中國商業環境裡面，找到第二個像阿里巴巴一樣注重領導者培養、「良將如潮」的大型企業。

指揮今年 618 戰事的淘寶總裁蔣凡，今年 33 歲；阿里近年來每一次組織架構調整，都會有一批 80 後管理者承擔起重要崗位；阿里出身的 P7 及以上員工，如果流露出離職意向，第二天電話就會被獵頭打爆，更不用說一大批在腰部互聯網公司擔任 COO 的「中供鐵軍」；而作為阿里最高領導層的「合夥人」們，一個最起碼的要求是在阿里工作時間超過五年，無一空降。目前阿里 80 後管理者佔比近 8 成，90 後管理者人數超 2000 名。

一定是某種機制讓阿里成為「領導者工廠」。

01

管理諮詢大師拉姆·查蘭認為，世上不缺少千里馬，如果公司知道如何識別和培養真正具有領導潛質的人才，它們就能夠在各個層級填補領導梯隊的缺口，但是現在所謂的「領導力危機」正普遍發生在全球企業。

查蘭在研究了數十家公司對於領導力培養的成功和失敗教訓後，得出了三點重要結論：

·並不是每個人都能成為領導者，領導者和其他人的差異不是教科書上能夠說清楚的，因此公司的基層領導者就要具備這種「識人」的意識和能力；

·領導力是通過不斷實踐和自我完善培養出來的，要開發這種潛質，就必須讓他們在每一個新的崗位鍛鍊核心能力、獲取新的能力；

·想要培養 CEO 級別的領導，必須不斷給這些有領導潛力的人才比前一階段更具挑戰性的崗位。

查蘭將這種領導者培養模式稱之為「apprenticeship model」，中文翻譯過來就是輪崗培養模式。

輪崗，也正是阿里培養年輕領導者的祕訣所在。

「通常來說，輪崗的時候不會輪當你業績不好的時候輪你，我們一般認為你在這個地方已經做得非常出色了，越是出色我們越要輪掉你。」冷月說。冷月 07 年加入阿里，目前在集團組織人才發展團隊擔任資深總監，同時負責著阿里全球化人才培養和組織人才運營等多項工作。

談到自己在阿里的 12 年，冷月稱其為「一部轉行轉型史」。

加入阿里的頭六七年，冷月一直都在市場體系負責拍廣告，到了 2012 年，已經拍了十年廣告的冷月開始考慮轉型，「新零售就是在講運營，所以那時我就說我要去做運營」。

阿里也樂於給員工提供輪崗機會。2012 年 3 月，馬雲發佈《改變今天 贏在未來》的內部信，提出「通過幹部員工輪崗交流機制來進行人才培養和發展計劃。……此次輪崗對阿里未來意義重大。未來，我們將會把輪崗交流調動作為常態的人才培養方法。」

完全沒做過運營的冷月加入了天貓國際團隊，從 BD 做起，後來開始負責出口業務，一直到去年，從五六個人的團隊發展到兩百多個人的團隊，「基本上每個人都是我自己招的」，冷月說。

去年年底，冷月接到組織部的輪崗調動，將她調到 HR 團隊負責有關於組織和人才發展的業務。

阿里對於人才的輪崗主要分為兩種類型，第一種是隨著業務的擴充和調整，需要有人才迅速補位；另一種是從人才培養角度出發，希望年輕管理者「長出」新的能力，會調動到不同的地方進行歷練，讓管理者的素質更加全面。

阿里巴巴有句土話，「永遠不變的是變化」，而在阿里人口中的「擁抱變化」，很大程度上就是指崗位和工作內容的不斷調動。

可能你會產生一種疑問，調動工作崗位難道不會帶來很多負面作用嗎？從工作內容到上下級關係都需要重新建立、梳理，組織整體也可能陷入到一種混亂之中。

首先必須要明確的是，阿里並不是「為了輪崗而輪崗」，只有高潛人群，和被認為學習能力足夠強大的管理者才會成為輪崗對象。而且，通常是那些績效 3.75 的管理者才會輪崗。

換句話說，輪崗是阿里培養年輕領導者的實現路徑。

就像冷月所說的那樣，「所以當公司認為你是高潛並且我願意輪掉你的時候，認為你學習能力是足夠強大的」。當新人進入新的部門後，部門的 leader 和團隊都會給到支持，幫助人才快速地適應與融入。

02

「沒關係，你搞得定」。

南天還記得 2014 年開始負責手機淘寶技術時，老逍（逍遙子）對他講的一句話。

南天本名莊卓然，2009 年加入阿里巴巴，也是一名 80 後，從 2011 年開始擔任了三年天貓雙 11 的技術負責人，在 2013 年 11 月 12 日——雙 11 後的第二天——他就被調到無線事業部。

彼時，阿里正處在 All in 無線的關鍵階段，那是一場不允許失敗的戰爭。

2014 年，蔣凡、青雲、南天三位 80 後，分別負責手機淘寶的產品、設計與技術，而在此之前，這三位 30 出頭的年輕管理者，還從沒有過帶領龐大團隊的經驗。而它們所要做的，還是一項沒有太多經驗可循的創新項目。

南天回憶說，那時核心做的事情就是明確大方向，再拆解下來每個團隊都需要做什麼，過程中會存在很多反覆，「只要有改變就有質疑」，隨著項目向前推進，到後來逐漸「積小勝為大勝」。年輕高管的領導力、判斷力以及項目團隊的凝聚力，就這樣一點點培養建立了起來。

而到了 2016 年 11 月，為了加速優酷整合，南天又被調去兼任優酷 CTO，因為淘寶也是班委制運作，南天需要杭州北京兩邊跑，零售、文娛兩手抓。南天也從最開始的技術大牛到技術團隊管理者、再到對行業有深刻洞見的全局操盤手。

阿里北京總部

從去年開始，南天開始全職在優酷任職，目前擔任著阿里大文娛 CTO 兼優酷 COO。可以說過去十年南天個人的成長經歷，也是阿里技術不斷迭代、業務邊界不斷擴大的十年，個人與企業相互成就、相互依存。

值得一提的是，阿里輪崗制度一個很重要的特點是不允許管理人才在輪崗時帶著下屬一起調任，需要管理者「單槍匹馬」去於新部門建立起信任關係。這在很大程度上避免了大公司內部各立山頭，將領與士兵都是為了全局目標行事。

而這種制度設計，其實也間接解釋了為什麼「中臺」戰略在阿里能夠順利實施，因為管理人員的流動破除了部門牆，組織層面的通暢構成了數據和業務層面建立中臺的基礎。

03

在阿里內部有一句話被常常提到，「借假修真」。

什麼是假？業務發展、數據指標都是「假」的，重要的是在過程中人才和組織的發展提升，才是「真」。

冷月告訴我們，「我們用一個失敗的事情，成長了一批人，我們認為從人的角度來說就是成功的」。當年馬雲親自站臺的「來往」產品，雖然最終沒能殺出重圍，折戟社交，但主體團隊卻得到了很大的鍛鍊，並且也正是這一支隊伍，後來開發出了「釘釘」。到今年，釘釘企業用戶數超過 1000 萬，個人用戶超過 2 億，市場份額超過市場上 2~9 名競爭對手的總和。

很大程度上，沒有「來往」的失敗，就沒有「釘釘」的成功。

馬雲說「信息時代，變化才是最好的穩定」。幹部輪崗、組織變革當然會有陣痛，但背後的邏輯在於，在外部環境劇烈變化的時代，不存在能夠對抗不確定性的某一項業務，但可以培養起一支對抗不確定性的隊伍。

體面商業評論此前在採訪一家大型零售跨國公司時，那家公司的高管也曾提到，保持組織的活性非常重要，每當手下感覺「舒適」的時候，管理層就必須要刻意讓團隊跳出舒適區。而在阿里我們看到的是，輪崗文化讓每一個管理者、乃至絕大多數普通員工，都時刻處在一種被「激活」的狀態。

阿里之所以「良將如潮」，是因為它本身就不止是一家做業務的企業，還是一家培養人的學校。教師出身的馬雲與阿里合夥人們，用 20 年的時間打造出這家「領導者工廠」。

它能夠以工廠般的效率培養人才，「出廠產品」卻又是千人千面、沒有固定的模具。從零到一推動了阿里雲的王堅博士，是心理學背景出身；支付寶「男神」魯肅起步於 P4，以外包身份做淘寶新架構一期；魯肅的師傅苗人鳳，則是會計專業出身；就連集團 CEO 逍遙子，也是以曾經馬雲認為最不適合當 CEO 的 CFO 接任。

每一次輪崗，就是一次管理者的進修，如同遊戲中「打怪練級」一般，讓有潛力的人才能夠迅速成長，也讓老員工們時刻保有衝勁和新鮮感。在傳統企業的做法中，都是以職務為導向，「拿著坑找蘿蔔」，而輪崗培養則恰恰相反，它從人的角度出發，考慮的是什麼樣的職務能夠讓管理者迎接更大挑戰。

去年年底，美團點評聯合創始人王慧文在一次公開活動上提到，「所有新經濟公司中，只有阿里的組織能力過關，包括美團在內的公司都不過關」，要知道美團與阿里有業務上的直接競爭，王慧文所言絕非恭維。

阿里目前在職員工超過 10 萬人，來自全球 70 多個國家和地區，工作地點分佈在全球 34 個國家與地區。同時研發投入連續 3 年位居中國上市企業榜首，員工總數中有一半以上都是工程師，在全球科技公司中排名第一。

就像「雞和蛋」的難題一樣，沒辦法說清、也不需要說清阿里的成功與人才培養之間的因果關係。但可以肯定的是，一家想要活 102 年的企業不可能只靠一套陣容，只有一套培養人的機制才能穿越週期。

有句話是怎麼說的來著？一代人終將老去，但總有人正年輕。

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