問題：假設某天你生病了，來到了一家國內大型三甲醫院就診，接診的是一位知名專家，擁有博士學歷和多年的診療經驗，但這位專家讓你坐下後，看都不看你，也不詢問，馬上給你下單子開藥，而且聲稱他的藥包治百病，你敢吃他開的藥嗎？
許多人習慣於不診斷而下藥
以上描述的場景，我想但凡有一點判斷能力的人，都會馬上得出結論：除非我腦子進水了，我才相信他！但在企業的管理中，人們卻往往相信有包治百病的神藥，甚至不經診療，就吃掉所謂的專家開的各種藥。
2009年朋友加入某大型地產公司工作，這家地產公司起於一個地級市，最初幾年，公司的人力資源管理還比較落後，基本上停留在過去的人事管理階段，後來公司規模不斷擴大，走上發展的快車道，這時落後的人力資源管理機制成了制約公司發展的最大瓶頸。公司高層領導決定聘請諮詢公司，進行人力資源改革。
這家地產公司在國內找到一家諮詢公司，花費200萬元，設計了一套人力資源管理體系。朋友比較困惑的是，這家諮詢公司基本上沒有與地產公司的高層做過訪談，由於公司人力資源部的同志年齡老化，對現代人力資源管理的理念也不甚瞭解，所以人力資源部也沒有與諮詢公司做深入的溝通。與公司接觸後不足一個月，諮詢公司就拋出了整套人力資源管理體系，內容涵蓋員工管理、薪酬管理、績效管理等各方面。
朋友顯然不放心，就把諮詢公司所做的改革方案發給我，讓我提意見。我看後不禁啞然失笑，發現該方案竟然與我見到的另一家國外諮詢公司為國內一大型企業設計的人力資源改革方案大同小異，只不過我見到的那個方案，國外諮詢公司所收諮詢費達到上千萬而已。
每個人生的病不一樣，吃的藥當然也不一樣，類似地，每家公司面臨的人力資源問題不一樣，解決方案也不一樣。毋庸置疑，西方許多諮詢公司確實掌握著最先進的人力資源理念和管理實踐，但如果和公司的問題不相匹配就直接照搬的話，結果卻可能適得其反。一些人力資源部的工作人員，也常常陷入類似的衝動中。公司人力資源管理出現了問題，立即忙著開出各種藥方，比如進行競爭上崗、薪酬和績效掛鉤、實施寬帶薪酬等。
但管理方法從來沒有最優的，只有最合適的，別的公司利用競爭上崗效果好，未必代表你的公司這樣做就有效果；別的公司利用寬帶薪酬好，未必代表你的公司採用寬帶薪酬就管用，在管理領域中，從來不存在通用的藥方。
先進不一定有效
不少有知識又年輕的人力資源經理，在上任之初，都有很強的進取心，為了展示自己的實力，往往會迫不及待地引入新的人力資源管理理念，寄希望於先進的管理理念能夠盤活公司人力資源，忙活了一段時間以後，卻發現效果不佳，這時候他們開始懷疑的不是自己的藥不對症，而是抱怨公司的員工素質達不到實施先進理念的要求。在他們看來，先進就代表有效，既然我開出的藥方是最先進的，可為什麼沒有效果呢，當然是你們的人不行了！
先進的就是最好的，在許多領域是適用的，比如在建築領域，同樣是挖土，採用挖掘機挖土比用鐵鍬不知快多少倍，原因就在於挖掘機比鐵鍬先進。但在人力資源管理領域，先進不一定就有效，關鍵是切合公司的實際。
某市商業銀行，成立十幾年來，發展非常迅速，一直在當地市場上佔有領先地位。老行長退下來後，換上了一位年輕的行長。年輕行長很有魄力，決心在他帶領下，進一步使業務再上一個新臺階，於是從外面聘請了一個MBA做人力資源部經理。
MBA也想有所作為，他曾經在原來的單位多次組織過競爭上崗，在來到商業銀行後，發現銀行的中層都是領導任命的，認為不利於發現人才，因此決定引入競爭機制，組織競聘上崗；另外，該MBA經過測算，認為目前職工薪酬福利比重過高，超過同行業一節，因此又建議削減薪酬待遇，降低用人成本，增強競爭力。結果不出一年，大量中層出走，員工士氣低落，行長不得不停止改革。
後來，年輕的行長在總結這次教訓時，才發現自己太迷戀先進理念的重要性了。那名MBA確實具有能力，在人力資源管理方面也很專業，但問題就在於他不瞭解這家銀行的實際情況：比如說在許多單位實行的競爭上崗，在這家銀行卻完全沒有必要。前任行長知人善任，提拔使用的中層幹部都非常年輕，而且有較高的職業素養，在這種情況下再進行競爭上崗，無異於瞎折騰。另外，也沒有必要降低職工的薪酬待遇，這家銀行屬於小的商業銀行，處於快速成長期，如果薪酬較低的話，在吸引人才和使用人才方面，根本不能和國有大銀行和外資銀行競爭。
迴歸中醫的智慧
儘管現在醫學科技非常發達了，但中醫在世界醫療診治方面仍然佔有重要的位置，其所倡導的望、聞、問、切診治理念，更是值得借鑑。作為人力資源經理，在開展工作時，也要像中醫專家那樣，先診斷，然後再下藥，診斷才是工作的起點。那麼如何進行診斷呢？可以參照收集材料、整體診斷、局部診斷、確定問題、擬定解決方案的步驟進行。
1．收集材料階段
作為人力資源部，為了解情況，收集材料的範圍絕對不能僅止於人力資源部範圍內。收集材料時，可以按照由內向外、由近及遠的原則進行，包括以下內容：
本企業人力資源部材料——包括現階段的人力資源戰略、人力資源各工作模塊相關資料、人力資源管理領域中存在的問題、人力資源制度的歷史演變過程等；
本企業公司層面的材料——包括公司的戰略、發展的階段、核心能力、業務重點、三到五年內的工作規劃、公司當前面臨的問題等；
本企業職能部門材料——包括關鍵職能部門的工作重點、當前面臨的問題等；
所在行業相關材料——包括所在行業人力資源領域的動向、人力資源管理各領域的制度和方法、相關的人力資源數據等。
當然，如果再進一步的話，還應該收集當前人力資源管理領域的研究情況、最新成果等。收集材料的目的是在充分掌握本公司情況的前提下，做到不是關起門來搞人力資源管理，而是要充分借鑑其他領域的經驗。
作為人力資源部，當然不會一下子收集到這麼多材料，重要的是要賦予人力資源部的員工一項職責，在日常工作之外，注意收集以上各方面的材料，並把這項工作作為一項日常工作的一部分。
我曾接觸過一國有企業市公司總經理，他要求把收集競爭對手的材料、行業資訊作為各部門的重要日常工作，而且經常採取聽彙報的方式，瞭解最新的信息，吸取外部的經驗和教訓，公司也因此在各領域都保持著行業領先的地位。
除了收集書面的材料外，人力資源部還要採取訪談等方式，瞭解公司及各職能部門對人力資源的要求，如訪談公司的領導、職能部門的領導，甚至採取調查問卷的方式，詢問一般員工。要把各類員工當成客戶對待，才能瞭解他們的真正需求。
2．整體診斷階段
在收集材料階段，並不是收集的材料越多越好，否則的話就陷入一大堆材料中走不出來了。事實上，在許多人力資源部看來，資料不是不夠用，而是太多了，問題是如何使用這些材料，因此，在實際操作中，瞭解和掌握公司的情況，並不是從收集材料開始的，而是從問題開始的，收集材料的目的，就是要通過對掌握的材料進行分析，找到這些問題的答案。通過界定問題，就能把收集材料的範圍降到最低限度。
那麼在收集材料時，應該詢問哪些問題呢？許多人每年進行健康檢查，體檢時經常查的項目包括血液、肝功、胸透等，通過這些經常性的項目，以判斷這個人是否健康，如果某個指標有問題的話，還要做進一步的檢查。類似地，在分析企業的人力資源管理情況時，我們也要首先從整體進行診斷，可以詢問的問題包括：
公司層面：公司當前的戰略是什麼？公司的競爭優勢是什麼？公司當前所處的階段是什麼？人力資源部應該做哪些工作才能支持公司的戰略？
職能部門層面：重要職能部門當前的工作重點是什麼？人力資源部應該做哪些工作才能支持職能部門的工作？
員工層面：當前員工對人力資源部的期望是什麼？
通過判斷以上問題的答案，在人力資源部進一步詢問：
當前人力資源部的工作重點是否同公司、職能部門、員工的期望一致？如果不一致的話，限制當前人力資源管理髮展的因素是什麼？需要做哪些變革才能更好地發揮人力資源的作用？
通過問題的回答，目的是解決人力資源管理內部客戶的需求。如果可能的話，還可以進一步對照行業最優公司，從而找出公司人力資源管理的主要問題。
通過以上問題的回答，目的是確定人力資源部整個的工作方向和工作重點，至於具體的問題，需要在局部診斷環節再進行分析。在整體診斷階段，要對公司當前的戰略、競爭優勢、所處發展階段有個整體形勢判斷，最後形成的工作成果是人力資源戰略或者人力資源三到五年工作發展規劃等材料。
所以整體診斷也是一種形勢判斷，除了利用上面的分析框架外，也可以借鑑戰略分析中的SWOT法形成分析的框架。
3．局部診斷階段
局部診斷，也可以稱為具體問題診斷分析，指的是在前一階段整體診斷基礎上，進一步深入細節，找到人力資源管理具體領域存在的問題或限制發展的因素。整體診斷是繪大圖，這裡是描小圖，要通過局部診斷，找出人力資源管理整個鏈條上各環節存在的問題。
人力資源管理的各個環節包括：人力資源規劃、招募與甄選、崗位管理、素質模型設計、培訓管理、配置管理、薪酬管理、績效管理、員工關係管理、離職管理等，需要對這些環節存在的問題分別進行分析。而這些環節之間，並不是獨立的，而是有著內在的關係，因此，除了獨自診斷外，更要看各模塊之間是否匹配。具體診斷時，可以參照下面的框架和順序進行分析。
首先診斷管理基礎是否牢固。人力資源規劃毫無疑問是整個鏈條的起點，而崗位管理和素質模型設計是整個人力資源管理的兩塊最基礎的工作，好比人力資源管理的兩塊基石，沒有這兩塊工作作為基礎，後續的招募與甄選等工作都不容易展開，因此，在評估時，首先要看這兩塊基礎工作是否紮實。
其次診斷機制是否健全。人力資源的機制包括激勵與約束機制，這些機制具體指人力資源管理的相關制度、政策能否調動員工的積極性，並對某些行為進行約束。與激勵、約束機制相關的工作模塊包括培訓管理、配置管理、薪酬管理、績效管理、員工關係管理等，這其中配置管理、薪酬管理、績效管理是整個機制的核心，要整體評估機制是否健全，各種機制之間是否匹配。
最後診斷各環節內部的問題，也就是要針對人力資源各個環節分別進行診斷。
局部診斷最後形成的工作成果是人力資源各環節存在的問題。除了上面介紹的從公司內部材料著手分析的框架外，還可以從外部材料入手，找出行業內優秀的公司進行對標，分別對比人力資源各環節和先進公司的差距，進而發現當前人力資源管理的問題。
4．確定問題階段
通過診斷環節，基本上可以確定各類人力資源管理問題，下一步就是要對這些問題作進一步的分析。
首先，要弄清問題之間的邏輯關係，有的問題必須要先解決，有的可以放在後面解決。像前面所說的人力資源規劃、崗位管理，都是基礎性工作，應該排在最前面。
其次，進一步把問題分成兩類，一類是需要長期解決的問題，可以制定一個三年規劃，分解到各年度計劃中解決；另一類是當年就可以解決的問題，要作為關鍵事項，納入當年的工作規劃中。
那麼哪些問題可以納入到當年的工作規劃中呢？在操作中要注意兩點：
第一點，納入當年規劃的問題，應該限制在五個以內，最好不要多於三個。無論是部門也好，還是員工個人也好，精力畢竟是有限的，一年能夠做出一兩件大事已經不容易了，如果列出八九件事情，甚至十幾件，那麼列出的事情要麼不是關鍵事項，要麼一件也做不成。所以，在確定當年解決的關鍵問題時，要堅持“少勝於多”的原則。
我曾參加各級公司開展的領導班子、部門中層工作彙報、工作述職。憑藉多年的經驗，基本上用一個簡單的方法，而不用關注其彙報的工作內容，就能看出述職的管理幹部是否會幹工作，工作效率是高還是低。
我發現，凡是那些高效的管理幹部，他們工作思路清晰，往往把年度的重點放在三五件大事上；而那些平庸的管理者，卻在工作計劃、工作總結中列舉出十幾項工作，而這些工作無非是簡單羅列，看不出工作重點和工作思路。
有一年我參加一家市級分公司的部門經理的年度工作總結大會，按照公司彙報要求，先彙報個人年度採取的主要工作措施，然後彙報各種業務指標的達成情況。一名業務經理在彙報完主要措施後，還沒有彙報業務指標達成情況，我就對他的人力資源部經理說，這名業務經理的業務指標達成情況肯定不錯，結果業務數據出來後，這名業務經理指標達成率公司第一。我判斷的依據就是他的工作思路清晰，工作重點簡單明確，儘管我對他彙報的業務內容不甚瞭解。
第二點，哪個問題納入當年計劃，時機也很重要。解決問題時光有慾望還不夠，還要觀察時機是否成熟，時機不成熟，好事可能辦成壞事。
兩家下屬的公司人力資源部都想進行工資改革，徵求我的意見。其中一家，我建議他可以馬上進行改革，另一家我建議他緩一緩。我分別為兩家公司的人力資源部經理進行了分析：
建議馬上可以改革的公司，分公司具有足夠的工資總額積累，而且已經兩年沒有漲工資了，如果進行改革重新分配薪酬的話，基本能夠保證所有人工資不降，甚至略有增長，這樣的話改革的壓力不大。
另一家公司，情況就不一樣了，這家公司目前職工收入普遍比較高，工資總額壓力很大，另外這家公司的領導班子剛上任，如果進行改革的話，至少一半人的工資是下降的，這對公司士氣影響太大。
結果，兩家公司同時進行工資改革，前面的一家非常成功，後面的一家卻出現許多問題，當年的業務也大受影響。
5．擬定解決方案階段
在明確了當年需要解決的三五個關鍵問題後，下一步就進入擬定解決方案階段，但擬定解決方案、執行方案不是這裡介紹的重點，所以只是簡單介紹一下擬定解決方案的方式。
擬定解決方案，有兩種方式可供選擇：一種是人力資源部依靠自身力量解決，另一種是藉助外部的諮詢公司、人力資源管理專家等解決。兩種選擇各有利弊，分別適用不同的情形。
依靠人力資源部自身力量，好處是人力資源部對公司工作比較瞭解，制定的方案切合公司實際，但有可能受自身能力的限制，制定的方案不夠周全、系統。另外，如果涉及利益的重新分配的話，所有的矛頭將全部指向人力資源部，壓力比較大。
藉助諮詢公司等外腦的話，好處是制定的方案可能符合先進的理念，但由於諮詢公司對公司的情況不甚瞭解，制定的方案可能不切合實際。另外，如果涉及利益重新分配的話，由於諮詢公司的參與，可以避免矛盾過於向人力資源部集中。
因此，在不涉及關鍵利益重新分配、憑藉自身能力又能夠解決的情況下，方案可以由人力資源部進行制定；但如果方案比較複雜或者涉及重大的利益調整的話，為減少矛盾，增加公平性，可以引入外部力量的參與。但即使引入外部力量，也要掌握以我為主，外部為輔的原則，避免出現諮詢公司拋開人力資源部獨自操作，從而造成對諮詢公司的依賴。
一家下屬公司進行崗位價值評估，在此基礎上依據崗位價值確定薪酬待遇。由於難度比較大，便聘請了諮詢公司操作。由於開始沒有談好在評估崗位價值的時候要讓公司人力資源部全面參與的問題，因此，整個崗位價值評估的標準、方法、事後的分析，都由諮詢公司操作，人力資源部完全沒有掌握，以後崗位調整了，要重新進行崗位價值評估，也不得不依賴這家諮詢公司。
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