隨著瑞幸咖啡曝出準備IPO的消息，關於瑞幸的前途判斷再度兩極分化。可以開個玩笑說，瑞幸能否上市成功，大家可以提前下注了。
不久前，虎嗅發文《瑞幸之幸》已經從資本層面論證了瑞幸模式的合理性。另一方面，根據招股說明書，截至2018年全年，瑞幸咖啡2018年全年淨虧損為人民幣16.192億元；歸屬於公司普通股股東和天使股東的淨虧損為人民幣31.903億元。瑞幸虧虧不休的“商業模式”，並以虧損為榮的管理層，仍舊成為市場關注的焦點。
唱衰者並不是質疑虧損本身，而是在推演其商業模式是否成立；而咖啡從業者則更為關注，它會帶給咖啡行業哪些長期影響。如果一個商業模式最終通過資本市場獲得不菲回報，但是卻對咖啡行業有負面影響，則很難說這一模式是成功的。
一位精品咖啡從業者在最近的訪談中告訴虎嗅，他對瑞幸的看法是複雜和立體的。“不管瑞幸虧多少錢，我希望瑞幸多活一段時間。”因為在他看來，瑞幸咖啡的出現是繼星巴克進入中國之後，目前最大規模、也是最成功的咖啡市場教育活動，其營銷手段簡單粗暴、有效。瑞幸對於整個咖啡市場的擴大，有積極作用。如果說瑞幸是蹭星巴克的熱度，那麼現在很多人也在蹭瑞幸的熱度。
但是，他也坦誠表示，“瑞幸這幫人，不是真的在做咖啡，真做咖啡的人不會這麼幹，最終的結果一定是（他們）上市套現走人。”
業界對於瑞幸的打法以及商業模式已經有了一些共識，最重要的一條是：業內人都知道瑞幸和星巴克不在同一市場空間。從產品看，瑞幸咖啡屬於平價咖啡市場；從品牌影響力上看，兩者也根本不可同日而語，無論是品牌積澱還是用戶粉絲數量。但是這並不妨礙瑞幸頂著鉅額虧損的壓力，以昂貴的代價完成了搭便車行為，而且目前看效果還不錯。[ 搭便車理論首先由美國經濟學家曼柯·奧爾遜於1965年發表的《集體行動的邏輯：公共利益和團體理論》(The Logic of Collective Action Public Goods and the Theory of Groups)一書中提出的。其基本含義是不付成本而坐享他人之利。]
在商業歷史上，搭便車的行為並不少見，所以往往行業龍頭也會對搭便車的行為有所提防。但是在瑞幸和星巴克的案例中，我們會驚訝地發現，處於行業絕對領先地位的星巴克，對於瑞幸的搭便車行為，從一開始就顯得有些被動和無奈。現在兵臨城下，瑞幸直接蹭著星巴克的品牌溢價準備赴美IPO。
一般說來，行業龍頭都有自己的護城河，其領地不會被輕易蠶食。但是現在，星巴克的護城河還存在嗎？這裡有許多值得探討和總結的地方。
筆者通過採訪咖啡從業者、相關投資資本方，希望用咖啡從業者的視角，重新覆盤這一場非常精彩的“搭便車”大戰，揭示瑞幸模式的本質與星巴克的無奈。
從第三空間到第四空間
如果瑞幸上市成功，第一個需要感謝的，肯定是星巴克。沒有星巴克一手打造培養的本土咖啡消費習慣，瑞幸的搭便車行為，也成了無米之炊。
瑞幸的出現，從咖啡市場的發展趨勢來看，是一種必然。星巴克作為咖啡第一品牌，在全世界市場都享有盛譽，這種一家獨大的局面，反過來必然會刺激後來者的挑戰。在消費品市場，雙寡頭的格局往往是最穩定的市場格局，這已是一般規律。比如可口可樂和百事可樂，表面上兩家打得不亦樂乎，其實兩家是共同禦敵於國門之外，這才是最高明的壟斷。
瑞幸並不是第一個在大陸市場挑戰星巴克的品牌。在數年以前，韓流咖啡曾經在中國市場向星巴克發起過猛烈的衝擊。但是，目前來看，並不成功，雖然現在還有漫咖啡這樣的品牌存在，但是勢能早已逝去。
韓流咖啡對星巴克的衝擊，從本質上，並沒有跳出星巴克熟悉的路線。他們是用第三空間進攻第三空間，效果可以想象。通常看來，韓流咖啡的門店普遍面積更大，體驗更好，甚至會專門的吸菸區和會議室。但是一位業內人士指出，從成本結構來看，這注定不會成功。
他指出，關於星巴克的成本結構，其實是兩部分看：第一部分是咖啡的成本（這一點後面還會提到）；第二部分是咖啡店的成本。
星巴克開咖啡館，其實是一個高成本的操作，其中最大的成本其實是人力成本，可以佔到25%。另外門店的租金成本名義上也有20%。
從零售業的角度看，星巴克的剛性成本不可謂不高，但是星巴克的模式為什麼能玩得下去？一方面星巴克儘量開小店，選址選在大流量場所，提高店內商品的週轉；另外，由於星巴克一家獨大的品牌溢價，使得它在選址、房租方面對於已知的競爭對手，具有碾壓效應。“比如一家購物中心招商咖啡館，先考慮星巴克，不行再去找Costa、太平洋咖啡，是這樣一個排序。”他說。這和麥當勞肯德基、統一集團康師傅的雙雄爭霸局面，完全不同。
這使得，星巴克可以用較低的房租成本開出門店，或者在房租成本相當的情況下，星巴克的位置也是商圈最好的，人流量最大的。
韓流咖啡的玩法在韓國可以玩得通，是因為加盟者往往都是財大氣粗的大加盟者，包下一片區域，開出3~5家門店，一年即使虧損個一兩百萬，也承受得起。但是這種模式在國內沒有走通。而超大的門店，卻不是最好的位置，最低的房租水平，使得韓流咖啡成本上處於劣勢，品牌上又無溢價能力，敗下陣來是必然。
前面說過，星巴克的成本有兩塊，還有一個組成部分，就是咖啡產品本身。這塊和門店的成本結構恰恰相反。
一家關注這一賽道的投資人對虎嗅表示：“星巴克咖啡只有一塊錢成本，飲品成本大概平均四塊錢，賣35塊錢，咖啡屬於毛利高的品類。但是毛利高的品類不代表一定能賺錢。還有另外一部分就是效率，賣多少杯很重要。效率不夠高，恰恰是大部分人不賺錢的原因。”
一位便利店公司的管理者告訴虎嗅：“咖啡產品的毛利很高，單單一杯咖啡的毛利，可以達到50%，何況星巴克。”如此高的毛利空間，使得瑞幸這種靠全力營銷推廣新品牌的打法有了可能。前文提到的精品咖啡從業者表示，業內認為是瑞幸的高補貼導致虧損，需要注意的是咖啡產品本身不需要補貼，因為降價促銷的空間確實存在。“導致虧損的，是瑞幸對於營銷費用和物流配送的高額補貼。”他指出。
虧損和補貼只是表象，但是瑞幸模式的巧妙之處在於，它放棄了“用空間打空間”的思路，而是用外賣為主的模式，直接打咖啡產品層面的競爭。它吸引了星巴克用戶的注意，但又分流了平價咖啡的市場份額。可謂一石二鳥。
所謂平價咖啡，是在10~15元之間的咖啡市場，代表品牌有麥當勞的麥咖啡，以及7-11便利店的咖啡和全家便利店的湃客咖啡。他們經營咖啡產品已經有很多年。在中國臺灣，一年可以通過便利店賣出上億杯價格親民的平價咖啡。
在便利店行業看來，這個平價咖啡市場是他們辛辛苦苦培育起來的，現在卻被瑞幸輕而易舉的切了進來。對於瑞幸的財務模型，一位便利店行業高管表示：“我不知道一個淨利潤可以是－228%的公司，有什麼未來？”
在做便利店的人看來，零售業本來是個辛苦活，企業要盈利是常識。而瑞幸的模式顯然脫離了這個常識，至於資本的考慮，則是另一回事。
但是這位高管也表示，便利店做咖啡，就是看到了第三空間的侷限，他們把平價咖啡主打的外賣路線，稱之為第四空間。他也認為，第四空間是未來的增量所在。但是便利店目前的問題在於，在一線城市，便利店咖啡自身的銷售佔比由於受門店數量以及用戶習慣的影響，佔比並不高。另外各家重視程度也不一樣。目前，只有中國全家便利店2019年將咖啡品牌湃客獨立出來，開始單獨開店。
瑞幸模式的本質：反咖啡文化的逆襲
就在瑞幸咖啡上市前後，星巴克也連續在中國大陸市場做了一些動作。比較引人矚目的，首先是“貓爪杯”營銷事件。這次貓爪杯事件雖然星巴克表示，每年3月推出新杯型是常規動作，但是仍然異常火爆。前文精品咖啡從業者表示，這次貓腳杯活動和咖啡產品沒有任何關聯，但是仍舊火爆全網，說明了星巴克的品牌積澱和用戶影響力。
在他看來，星巴克始終是咖啡文化的代表者，這一點從創始人舒爾茨的書中也能看出來。但是也正是這一點，被瑞幸咖啡利用了。
星巴克對於中國咖啡市場的培育，使得出現了幾個層面的消費者：有日常咖啡引用習慣的消費者；利用第三空間來社交的人群；以及小眾的咖啡文化愛好者。咖啡文化的引導，必然使得部分小眾群體走向精品咖啡。而所謂的第三空間，現在也會受到來自其他領域的跨界競爭，比如新茶飲中的奈雪，同樣可以提供裝修精美利於休憩的空間。
但是無論如何，星巴克的傳統使得它無法完全放下身段，可以說，它無法接受咖啡的平庸化。當咖啡真的和豆漿一樣，成為白領早餐搭配的附屬品時，這時候咖啡的角色，更像是一瓶幾塊錢的飲料。
而把咖啡產品飲品化，其實正是瑞幸的祕訣。當瑞幸不停地買一贈一，希望一個寫字樓到處都是拿著小藍杯的人時，咖啡文化所代表的那種儀式感和身份感已經被破壞殆盡。“這個做法其實也不是瑞幸發明的，喜茶的做法也是這樣，做得更早。”這位從業者說。當然他也承認，這樣做法的好處，是讓更多原來不喝咖啡的人，成為了入門級用戶。從長遠來看，精品咖啡的用戶，必然也是入門級用戶“升級”上來的。
不過，在瑞幸的競爭壓力下，他看到星巴克最近也在改變，比如最近星巴克一口氣推出8款“玩味冰調”飲品。外界都在探討這次改變好不好喝，參考虎嗅文章《我被星巴克這隻免費的杯子種草了》。但是他關注的卻是產品數量，“一次推這麼多新品，這不是以前星巴克的作風，說明星巴克也在改變，不在事事求完美。過去星巴克追求‘凡經我手，必是精品’，現在則是大膽嘗試，不斷試錯迭代。”
事實上，對於瑞幸的未來，外界認為仍舊存在變數。
一家關注這一賽道的資本在回覆虎嗅採訪時說：“瑞幸讓喝咖啡更方便，方便不代表能賺錢。我覺得中國互聯網創業會有一個悖論，這個悖論叫做用戶價值和公司財務價值是相等的。像摩拜滴滴，ofo一定為用戶創造了價值。創造了價值是不是一定公司財務價值就高呢。瑞幸也是面臨一樣的困境，也就是過分競爭，這是根本原因。”
咖啡從業者則指出，從目前的情況看，星巴克一方面也在開展“第四空間”的業務來應對。另一方面，瑞幸的出現使得星巴克的在中國業績承受了大約5%的損失，這些損失並不傷筋動骨。因為整個市場還在高速發展。行業內估計，到2020年，中國咖啡市場的容量將會從2015年的700億元增長到3000億元。所有玩家都有空間。
星巴克啟示錄：品牌高溢價的利弊
虎嗅認為，星巴克咖啡過去的成功，建立在其品牌的高美譽度基礎上，這離不開咖啡文化的支撐。這種高美譽度帶來的品牌高溢價，可以獲得用戶和財務上的收益，有時也會形成自我麻痺，忽視了新競爭者的風險。
換句話說，僅僅依靠品牌的高溢價，無法形成牢固的市場護城河，抵禦新進入者的競爭。其實，星巴克現在固守的還是中端市場，低端市場有便利店咖啡和瑞幸，高端市場也有精品咖啡，百花齊放。
我們可以做個對比，同樣是在消費品領域，近年來曾經也颳起過精釀啤酒的風潮，但是很快精釀啤酒的聲音就弱了下去，原因之一是中國大陸啤酒市場已經形成非常清晰的三足鼎立格局：雪花系、青啤系、百威系。
《三體》中有個詞叫“鎖死”，啤酒三巨頭基本上從品牌、產品、渠道三個層面鎖死了市場，而星巴克卻沒有做到這一點。
啤酒三巨頭，不僅在品牌方面有高溢價，同時在渠道和產品端也有很強的掌控力。渠道方面從夜店到超市到餐飲無所不包，產品層面則覆蓋高中低各個產品線和價格帶。試問如果現在有人想做個新的啤酒品牌，新進入者除了膽子大不怕死，還有什麼？
對於新進入者，強勢的市場龍頭有時候會直接採用資本收購搞定。比如雀巢是速溶咖啡市場的老大，2017 年，雀巢花 5 億美元收購小眾咖啡連鎖Blue Bottle 68%的股份，後者在加州、紐約、華盛頓、東京等城市擁有約50家店面，主打咖啡美學，深受小眾咖啡愛好者的推崇。從某種程度上，雀巢是收編了它和星巴克共同的潛在對手。
所以後來，雀巢與星巴克也進行了戰略合作。雀巢和星巴克公司2018年8月29日宣佈完成交易，永久性授權雀巢在全球範圍內星巴克咖啡店之外銷售星巴克零售和餐飲產品。雀巢為此次交易付出71.5億美元現金。
也許有一天，瑞幸會賣給雀巢和星巴克？