小熊電器在市場紅利之外的“內功修煉”。
8月23日，“小熊電器”在深交所首發上市。從一款酸奶機開始，小熊電器在經過 13 年的發展正式成為了“創意小家電第一股”，也成為了大多數年輕消費者對於“創意小家電”的認知代名詞。
小熊電器的創始人李一峰坦言，小熊電器的成長期有一定的時代紅利，例如電商的新渠道紅利、以 80 後人群為切入點的新人群紅利、新型創意小家電的品類紅利等。但單純的外部市場機遇並不能完全總結這家剛剛上市的企業的成長路徑。36氪近日和李一峰聊了聊小熊電器在市場紅利之外的“內功修煉”。
小熊電器在市場紅利之外的“內功修煉”。
8月23日，“小熊電器”在深交所首發上市。從一款酸奶機開始，小熊電器在經過 13 年的發展正式成為了“創意小家電第一股”，也成為了大多數年輕消費者對於“創意小家電”的認知代名詞。
小熊電器的創始人李一峰坦言，小熊電器的成長期有一定的時代紅利，例如電商的新渠道紅利、以 80 後人群為切入點的新人群紅利、新型創意小家電的品類紅利等。但單純的外部市場機遇並不能完全總結這家剛剛上市的企業的成長路徑。36氪近日和李一峰聊了聊小熊電器在市場紅利之外的“內功修煉”。
小熊電器在市場紅利之外的“內功修煉”。
8月23日，“小熊電器”在深交所首發上市。從一款酸奶機開始，小熊電器在經過 13 年的發展正式成為了“創意小家電第一股”，也成為了大多數年輕消費者對於“創意小家電”的認知代名詞。
小熊電器的創始人李一峰坦言，小熊電器的成長期有一定的時代紅利，例如電商的新渠道紅利、以 80 後人群為切入點的新人群紅利、新型創意小家電的品類紅利等。但單純的外部市場機遇並不能完全總結這家剛剛上市的企業的成長路徑。36氪近日和李一峰聊了聊小熊電器在市場紅利之外的“內功修煉”。
切入“非剛需”
小熊電器推向市場的第一款產品是一臺酸奶機，出乎李一峰意料的是，這款酸奶機獲得了一年內售出了上百萬臺的成績。之所以說出乎意料是因為酸奶機對於小熊電器而言，是在資金量並不充裕的情況下，先去試水市場的存在。
在百萬臺的銷量成績之後，團隊也開始有意識地進行了覆盤和思考，發現，家電行業迎來了自己的轉型期，“如何滿足新人群的細分需求”一定是接下來的機會主題。
酸奶機和過往家電產品的最大區別在於，它滿足的是一個非剛需型需求。
風扇、電飯煲、電磁爐這些剛需型品類是第一代小家電品牌們“安身立命”的品類，因為在這些產品初入市場時，核心幫用戶解決的需求就是生活便利問題，它們的目標用戶群更關注產品的耐用性和實用性，而當80 後消費群開始進入家電市場之後，除耐用性外，與上一代消費者對於家電產品的需求開始呈現 “從無到有”和“從有到優”之間的變化。當剛需型品類的家電品牌已經相當成熟時，對於初創團隊來說，就需要找到足夠強的差異化來切入市場，這個差異點就是解決對“優”的訴求。
“優”可以從兩個維度來理解：需求滿足上的多樣性和產品的升級。
所以酸奶機帶給團隊的第一個啟示是：80 後年輕人們是有意願為這類“生活小確幸”付費的，年輕人們有付費意願的前提是，這些產品也恰好滿足了“好用不貴”的條件，這是產品升級的初衷和目標。
雖然酸奶機並非小熊電器的首創，但之所以能夠被小熊引爆，還在於團隊對酸奶機的改良上。因為李一峰本人研發出身，團隊在功能和體驗上做改良的同時，也通過成本的優化將原本以三五百元價格在禮品渠道流通的酸奶機，做到了“100元以下”的足夠親民的價格，從而真正地把酸奶機的市場推動起來。
李一峰對於小熊電器創立之初所面對的市場情況的總結是，“‘非主流人群’在’非主流渠道’上購買’非主流的產品’”。這其實也是我們去看新消費的一個大邏輯：新人群背後的新需求帶來增量市場、新渠道的誕生又幫助品牌們快速地觸達到自己的目標用戶。
小熊電器在市場紅利之外的“內功修煉”。
8月23日，“小熊電器”在深交所首發上市。從一款酸奶機開始，小熊電器在經過 13 年的發展正式成為了“創意小家電第一股”，也成為了大多數年輕消費者對於“創意小家電”的認知代名詞。
小熊電器的創始人李一峰坦言，小熊電器的成長期有一定的時代紅利，例如電商的新渠道紅利、以 80 後人群為切入點的新人群紅利、新型創意小家電的品類紅利等。但單純的外部市場機遇並不能完全總結這家剛剛上市的企業的成長路徑。36氪近日和李一峰聊了聊小熊電器在市場紅利之外的“內功修煉”。
切入“非剛需”
小熊電器推向市場的第一款產品是一臺酸奶機，出乎李一峰意料的是，這款酸奶機獲得了一年內售出了上百萬臺的成績。之所以說出乎意料是因為酸奶機對於小熊電器而言，是在資金量並不充裕的情況下，先去試水市場的存在。
在百萬臺的銷量成績之後，團隊也開始有意識地進行了覆盤和思考，發現，家電行業迎來了自己的轉型期，“如何滿足新人群的細分需求”一定是接下來的機會主題。
酸奶機和過往家電產品的最大區別在於，它滿足的是一個非剛需型需求。
風扇、電飯煲、電磁爐這些剛需型品類是第一代小家電品牌們“安身立命”的品類，因為在這些產品初入市場時，核心幫用戶解決的需求就是生活便利問題，它們的目標用戶群更關注產品的耐用性和實用性，而當80 後消費群開始進入家電市場之後，除耐用性外，與上一代消費者對於家電產品的需求開始呈現 “從無到有”和“從有到優”之間的變化。當剛需型品類的家電品牌已經相當成熟時，對於初創團隊來說，就需要找到足夠強的差異化來切入市場，這個差異點就是解決對“優”的訴求。
“優”可以從兩個維度來理解：需求滿足上的多樣性和產品的升級。
所以酸奶機帶給團隊的第一個啟示是：80 後年輕人們是有意願為這類“生活小確幸”付費的，年輕人們有付費意願的前提是，這些產品也恰好滿足了“好用不貴”的條件，這是產品升級的初衷和目標。
雖然酸奶機並非小熊電器的首創，但之所以能夠被小熊引爆，還在於團隊對酸奶機的改良上。因為李一峰本人研發出身，團隊在功能和體驗上做改良的同時，也通過成本的優化將原本以三五百元價格在禮品渠道流通的酸奶機，做到了“100元以下”的足夠親民的價格，從而真正地把酸奶機的市場推動起來。
李一峰對於小熊電器創立之初所面對的市場情況的總結是，“‘非主流人群’在’非主流渠道’上購買’非主流的產品’”。這其實也是我們去看新消費的一個大邏輯：新人群背後的新需求帶來增量市場、新渠道的誕生又幫助品牌們快速地觸達到自己的目標用戶。
以淘寶為切入口，小熊電器選擇了電商這一“新渠道”或者說“非主流渠道”，搶先構建線上銷售網絡。小熊電器抓住了電商發展的風口，更早一步通過互聯網渠道在目標用戶群中形成了品牌聲量，電商基因也影響了小熊電器在產品迭帶和創新上的路徑。
小熊電器在市場紅利之外的“內功修煉”。
8月23日，“小熊電器”在深交所首發上市。從一款酸奶機開始，小熊電器在經過 13 年的發展正式成為了“創意小家電第一股”，也成為了大多數年輕消費者對於“創意小家電”的認知代名詞。
小熊電器的創始人李一峰坦言，小熊電器的成長期有一定的時代紅利，例如電商的新渠道紅利、以 80 後人群為切入點的新人群紅利、新型創意小家電的品類紅利等。但單純的外部市場機遇並不能完全總結這家剛剛上市的企業的成長路徑。36氪近日和李一峰聊了聊小熊電器在市場紅利之外的“內功修煉”。
切入“非剛需”
小熊電器推向市場的第一款產品是一臺酸奶機，出乎李一峰意料的是，這款酸奶機獲得了一年內售出了上百萬臺的成績。之所以說出乎意料是因為酸奶機對於小熊電器而言，是在資金量並不充裕的情況下，先去試水市場的存在。
在百萬臺的銷量成績之後，團隊也開始有意識地進行了覆盤和思考，發現，家電行業迎來了自己的轉型期，“如何滿足新人群的細分需求”一定是接下來的機會主題。
酸奶機和過往家電產品的最大區別在於，它滿足的是一個非剛需型需求。
風扇、電飯煲、電磁爐這些剛需型品類是第一代小家電品牌們“安身立命”的品類，因為在這些產品初入市場時，核心幫用戶解決的需求就是生活便利問題，它們的目標用戶群更關注產品的耐用性和實用性，而當80 後消費群開始進入家電市場之後，除耐用性外，與上一代消費者對於家電產品的需求開始呈現 “從無到有”和“從有到優”之間的變化。當剛需型品類的家電品牌已經相當成熟時，對於初創團隊來說，就需要找到足夠強的差異化來切入市場，這個差異點就是解決對“優”的訴求。
“優”可以從兩個維度來理解：需求滿足上的多樣性和產品的升級。
所以酸奶機帶給團隊的第一個啟示是：80 後年輕人們是有意願為這類“生活小確幸”付費的，年輕人們有付費意願的前提是，這些產品也恰好滿足了“好用不貴”的條件，這是產品升級的初衷和目標。
雖然酸奶機並非小熊電器的首創，但之所以能夠被小熊引爆，還在於團隊對酸奶機的改良上。因為李一峰本人研發出身，團隊在功能和體驗上做改良的同時，也通過成本的優化將原本以三五百元價格在禮品渠道流通的酸奶機，做到了“100元以下”的足夠親民的價格，從而真正地把酸奶機的市場推動起來。
李一峰對於小熊電器創立之初所面對的市場情況的總結是，“‘非主流人群’在’非主流渠道’上購買’非主流的產品’”。這其實也是我們去看新消費的一個大邏輯：新人群背後的新需求帶來增量市場、新渠道的誕生又幫助品牌們快速地觸達到自己的目標用戶。
以淘寶為切入口，小熊電器選擇了電商這一“新渠道”或者說“非主流渠道”，搶先構建線上銷售網絡。小熊電器抓住了電商發展的風口，更早一步通過互聯網渠道在目標用戶群中形成了品牌聲量，電商基因也影響了小熊電器在產品迭帶和創新上的路徑。
產品驅動
在小熊電器創立和成長初期，“互聯網思維”這個詞彙尚未被髮明出來，但如果我們看小熊電器的產品開發邏輯和思維就會發現，這家產品驅動型的團隊其實就在像做互聯網產品一樣去做迭代。
“非剛需品類”意味著，如果一款產品要取得市場層面上的成功，那麼對於用戶的市場洞察就是核心關鍵點，而小家電行業本身沒有太強的技術壁壘，所以在需求上的挖掘和優化就特別重要。
以煮蛋器這一款產品為例。
國內市場上的煮蛋器賣家最早是服務海外品牌的代工廠或外貿商，他們也會將出口的產品放在國內進行銷售，但銷量比較小。
“中國人吃雞蛋的習慣是不會變的，但是為什麼這款產品在中國市場做起不來？”這是小熊電器團隊發現的問題，很快，他們得出答案：國內外餐飲習慣上的差異決定了現有的煮蛋器產品很難在國內市場流行。
外國是將雞蛋作為其他配料存在，所以一開始煮蛋器就是很單一的把雞蛋放上面蒸熟，完全就是蒸全蛋，但中國人對於雞蛋的需求是一種早餐需求，除了全蛋還有蛋羹等不同的細分需求，後來團隊又發現除了早上要吃雞蛋，大家往往還要吃地瓜、玉米和速凍餃子、包子等，所以把原來一層煮蛋器又加高分成了兩層，第二層可以煮一些其他的東西，還加上了預約的功能。
一個簡單的煮蛋器，通過需求上的挖掘和改變，已經從一款不接地氣的“出口轉內銷”產品成為了中式早餐機，年銷售量達數百萬臺。“如果你僅僅像國外一樣把它做成輔助性的工具，它就是很小眾的產品，但是我們把它當成是早餐的器具，它就是一個剛需品類了。”李一峰提到。
小熊電器在市場紅利之外的“內功修煉”。
8月23日，“小熊電器”在深交所首發上市。從一款酸奶機開始，小熊電器在經過 13 年的發展正式成為了“創意小家電第一股”，也成為了大多數年輕消費者對於“創意小家電”的認知代名詞。
小熊電器的創始人李一峰坦言，小熊電器的成長期有一定的時代紅利，例如電商的新渠道紅利、以 80 後人群為切入點的新人群紅利、新型創意小家電的品類紅利等。但單純的外部市場機遇並不能完全總結這家剛剛上市的企業的成長路徑。36氪近日和李一峰聊了聊小熊電器在市場紅利之外的“內功修煉”。
切入“非剛需”
小熊電器推向市場的第一款產品是一臺酸奶機，出乎李一峰意料的是，這款酸奶機獲得了一年內售出了上百萬臺的成績。之所以說出乎意料是因為酸奶機對於小熊電器而言，是在資金量並不充裕的情況下，先去試水市場的存在。
在百萬臺的銷量成績之後，團隊也開始有意識地進行了覆盤和思考，發現，家電行業迎來了自己的轉型期，“如何滿足新人群的細分需求”一定是接下來的機會主題。
酸奶機和過往家電產品的最大區別在於，它滿足的是一個非剛需型需求。
風扇、電飯煲、電磁爐這些剛需型品類是第一代小家電品牌們“安身立命”的品類，因為在這些產品初入市場時，核心幫用戶解決的需求就是生活便利問題，它們的目標用戶群更關注產品的耐用性和實用性，而當80 後消費群開始進入家電市場之後，除耐用性外，與上一代消費者對於家電產品的需求開始呈現 “從無到有”和“從有到優”之間的變化。當剛需型品類的家電品牌已經相當成熟時，對於初創團隊來說，就需要找到足夠強的差異化來切入市場，這個差異點就是解決對“優”的訴求。
“優”可以從兩個維度來理解：需求滿足上的多樣性和產品的升級。
所以酸奶機帶給團隊的第一個啟示是：80 後年輕人們是有意願為這類“生活小確幸”付費的，年輕人們有付費意願的前提是，這些產品也恰好滿足了“好用不貴”的條件，這是產品升級的初衷和目標。
雖然酸奶機並非小熊電器的首創，但之所以能夠被小熊引爆，還在於團隊對酸奶機的改良上。因為李一峰本人研發出身，團隊在功能和體驗上做改良的同時，也通過成本的優化將原本以三五百元價格在禮品渠道流通的酸奶機，做到了“100元以下”的足夠親民的價格，從而真正地把酸奶機的市場推動起來。
李一峰對於小熊電器創立之初所面對的市場情況的總結是，“‘非主流人群’在’非主流渠道’上購買’非主流的產品’”。這其實也是我們去看新消費的一個大邏輯：新人群背後的新需求帶來增量市場、新渠道的誕生又幫助品牌們快速地觸達到自己的目標用戶。
以淘寶為切入口，小熊電器選擇了電商這一“新渠道”或者說“非主流渠道”，搶先構建線上銷售網絡。小熊電器抓住了電商發展的風口，更早一步通過互聯網渠道在目標用戶群中形成了品牌聲量，電商基因也影響了小熊電器在產品迭帶和創新上的路徑。
產品驅動
在小熊電器創立和成長初期，“互聯網思維”這個詞彙尚未被髮明出來，但如果我們看小熊電器的產品開發邏輯和思維就會發現，這家產品驅動型的團隊其實就在像做互聯網產品一樣去做迭代。
“非剛需品類”意味著，如果一款產品要取得市場層面上的成功，那麼對於用戶的市場洞察就是核心關鍵點，而小家電行業本身沒有太強的技術壁壘，所以在需求上的挖掘和優化就特別重要。
以煮蛋器這一款產品為例。
國內市場上的煮蛋器賣家最早是服務海外品牌的代工廠或外貿商，他們也會將出口的產品放在國內進行銷售，但銷量比較小。
“中國人吃雞蛋的習慣是不會變的，但是為什麼這款產品在中國市場做起不來？”這是小熊電器團隊發現的問題，很快，他們得出答案：國內外餐飲習慣上的差異決定了現有的煮蛋器產品很難在國內市場流行。
外國是將雞蛋作為其他配料存在，所以一開始煮蛋器就是很單一的把雞蛋放上面蒸熟，完全就是蒸全蛋，但中國人對於雞蛋的需求是一種早餐需求，除了全蛋還有蛋羹等不同的細分需求，後來團隊又發現除了早上要吃雞蛋，大家往往還要吃地瓜、玉米和速凍餃子、包子等，所以把原來一層煮蛋器又加高分成了兩層，第二層可以煮一些其他的東西，還加上了預約的功能。
一個簡單的煮蛋器，通過需求上的挖掘和改變，已經從一款不接地氣的“出口轉內銷”產品成為了中式早餐機，年銷售量達數百萬臺。“如果你僅僅像國外一樣把它做成輔助性的工具，它就是很小眾的產品，但是我們把它當成是早餐的器具，它就是一個剛需品類了。”李一峰提到。
無論是煮蛋器還是酸奶機，這些都是我們去觀察小熊電器的一個視角，整體上，團隊每年都有 100 多款新產品推向市場，這些新品中，對原有產品的優化佔到了比較大的比例，同時還包括了新品類的拓展，以及對原有品類的細分化，讓產品更針對性地滿足不同人群的不同場景需求。
產業互聯網大背景下，“柔性製造”成為熱點話題，背後其實是幾乎所有消費品企業的一個共性需求：如何平衡產品庫存管理和產品快速迭代，尤其是在多品類、多SKU 的情況下。而要實現這一點，除了在生產製造端進行技術提升外，一個更加現實的要求是：團隊需要保證這些商品為市場所需。
據瞭解，小熊電器的前端運營團隊很重要的一部分工作就是數據分析。線上的數據是海量的，經過系統分析後的數據反饋到研發、生產等保證所有的計劃都有數據支撐的，自然也能夠降低市場風險。
所以小熊電器的產品，無論是前面舉例的煮蛋器的升級，還是團隊從當代青年生活視角來做產品特性的開發都是基於數據分析上的細分需求挖掘。
李一峰將小熊電器定義為產品驅動型的品牌和團隊。所以在小熊電器內部，為了保持團隊的“活性”，開發團隊每年都在不斷加強，“人員配置上，其他的崗位我們都有人員規劃的預算，但我們的工程技術人員是不設限的，研發方面我們是沒有限制的，我們希望招到更多技術人員，發展能夠更快。”
小熊電器在市場紅利之外的“內功修煉”。
8月23日，“小熊電器”在深交所首發上市。從一款酸奶機開始，小熊電器在經過 13 年的發展正式成為了“創意小家電第一股”，也成為了大多數年輕消費者對於“創意小家電”的認知代名詞。
小熊電器的創始人李一峰坦言，小熊電器的成長期有一定的時代紅利，例如電商的新渠道紅利、以 80 後人群為切入點的新人群紅利、新型創意小家電的品類紅利等。但單純的外部市場機遇並不能完全總結這家剛剛上市的企業的成長路徑。36氪近日和李一峰聊了聊小熊電器在市場紅利之外的“內功修煉”。
切入“非剛需”
小熊電器推向市場的第一款產品是一臺酸奶機，出乎李一峰意料的是，這款酸奶機獲得了一年內售出了上百萬臺的成績。之所以說出乎意料是因為酸奶機對於小熊電器而言，是在資金量並不充裕的情況下，先去試水市場的存在。
在百萬臺的銷量成績之後，團隊也開始有意識地進行了覆盤和思考，發現，家電行業迎來了自己的轉型期，“如何滿足新人群的細分需求”一定是接下來的機會主題。
酸奶機和過往家電產品的最大區別在於，它滿足的是一個非剛需型需求。
風扇、電飯煲、電磁爐這些剛需型品類是第一代小家電品牌們“安身立命”的品類，因為在這些產品初入市場時，核心幫用戶解決的需求就是生活便利問題，它們的目標用戶群更關注產品的耐用性和實用性，而當80 後消費群開始進入家電市場之後，除耐用性外，與上一代消費者對於家電產品的需求開始呈現 “從無到有”和“從有到優”之間的變化。當剛需型品類的家電品牌已經相當成熟時，對於初創團隊來說，就需要找到足夠強的差異化來切入市場，這個差異點就是解決對“優”的訴求。
“優”可以從兩個維度來理解：需求滿足上的多樣性和產品的升級。
所以酸奶機帶給團隊的第一個啟示是：80 後年輕人們是有意願為這類“生活小確幸”付費的，年輕人們有付費意願的前提是，這些產品也恰好滿足了“好用不貴”的條件，這是產品升級的初衷和目標。
雖然酸奶機並非小熊電器的首創，但之所以能夠被小熊引爆，還在於團隊對酸奶機的改良上。因為李一峰本人研發出身，團隊在功能和體驗上做改良的同時，也通過成本的優化將原本以三五百元價格在禮品渠道流通的酸奶機，做到了“100元以下”的足夠親民的價格，從而真正地把酸奶機的市場推動起來。
李一峰對於小熊電器創立之初所面對的市場情況的總結是，“‘非主流人群’在’非主流渠道’上購買’非主流的產品’”。這其實也是我們去看新消費的一個大邏輯：新人群背後的新需求帶來增量市場、新渠道的誕生又幫助品牌們快速地觸達到自己的目標用戶。
以淘寶為切入口，小熊電器選擇了電商這一“新渠道”或者說“非主流渠道”，搶先構建線上銷售網絡。小熊電器抓住了電商發展的風口，更早一步通過互聯網渠道在目標用戶群中形成了品牌聲量，電商基因也影響了小熊電器在產品迭帶和創新上的路徑。
產品驅動
在小熊電器創立和成長初期，“互聯網思維”這個詞彙尚未被髮明出來，但如果我們看小熊電器的產品開發邏輯和思維就會發現，這家產品驅動型的團隊其實就在像做互聯網產品一樣去做迭代。
“非剛需品類”意味著，如果一款產品要取得市場層面上的成功，那麼對於用戶的市場洞察就是核心關鍵點，而小家電行業本身沒有太強的技術壁壘，所以在需求上的挖掘和優化就特別重要。
以煮蛋器這一款產品為例。
國內市場上的煮蛋器賣家最早是服務海外品牌的代工廠或外貿商，他們也會將出口的產品放在國內進行銷售，但銷量比較小。
“中國人吃雞蛋的習慣是不會變的，但是為什麼這款產品在中國市場做起不來？”這是小熊電器團隊發現的問題，很快，他們得出答案：國內外餐飲習慣上的差異決定了現有的煮蛋器產品很難在國內市場流行。
外國是將雞蛋作為其他配料存在，所以一開始煮蛋器就是很單一的把雞蛋放上面蒸熟，完全就是蒸全蛋，但中國人對於雞蛋的需求是一種早餐需求，除了全蛋還有蛋羹等不同的細分需求，後來團隊又發現除了早上要吃雞蛋，大家往往還要吃地瓜、玉米和速凍餃子、包子等，所以把原來一層煮蛋器又加高分成了兩層，第二層可以煮一些其他的東西，還加上了預約的功能。
一個簡單的煮蛋器，通過需求上的挖掘和改變，已經從一款不接地氣的“出口轉內銷”產品成為了中式早餐機，年銷售量達數百萬臺。“如果你僅僅像國外一樣把它做成輔助性的工具，它就是很小眾的產品，但是我們把它當成是早餐的器具，它就是一個剛需品類了。”李一峰提到。
無論是煮蛋器還是酸奶機，這些都是我們去觀察小熊電器的一個視角，整體上，團隊每年都有 100 多款新產品推向市場，這些新品中，對原有產品的優化佔到了比較大的比例，同時還包括了新品類的拓展，以及對原有品類的細分化，讓產品更針對性地滿足不同人群的不同場景需求。
產業互聯網大背景下，“柔性製造”成為熱點話題，背後其實是幾乎所有消費品企業的一個共性需求：如何平衡產品庫存管理和產品快速迭代，尤其是在多品類、多SKU 的情況下。而要實現這一點，除了在生產製造端進行技術提升外，一個更加現實的要求是：團隊需要保證這些商品為市場所需。
據瞭解，小熊電器的前端運營團隊很重要的一部分工作就是數據分析。線上的數據是海量的，經過系統分析後的數據反饋到研發、生產等保證所有的計劃都有數據支撐的，自然也能夠降低市場風險。
所以小熊電器的產品，無論是前面舉例的煮蛋器的升級，還是團隊從當代青年生活視角來做產品特性的開發都是基於數據分析上的細分需求挖掘。
李一峰將小熊電器定義為產品驅動型的品牌和團隊。所以在小熊電器內部，為了保持團隊的“活性”，開發團隊每年都在不斷加強，“人員配置上，其他的崗位我們都有人員規劃的預算，但我們的工程技術人員是不設限的，研發方面我們是沒有限制的，我們希望招到更多技術人員，發展能夠更快。”
從“好產品”到“好品牌”
中國作為“世界工廠”的成熟製造能力背後是“品牌力”的缺失，一個普遍現象是，一個品類的興起往往會給生產製造端帶來紅利，但品類成熟之後，巨頭們“吃肉”，只擁有製造能力而無法通過品牌形成話語權的玩家不得不退出舞臺。
李一峰告訴 36氪，從創立小熊電器起，他就有比較強的意識來做品牌，對此，他的理解是，品牌的最大特徵是能夠和用戶形成互動，這是一個系統工程。例如不斷通過品類延伸來滿足需求、承接用戶流量是一方面，從品類延伸思路到視覺、傳播調性也同樣值得團隊投入精力，進而才能逐步構建出一個系統的差異化。
“品牌力”帶來的好處肉眼可見：至少對於小熊電器的用戶們來說，他們不會將小熊電器侷限為一家酸奶機、煮蛋器品牌，當團隊想要去做品類的延展時，用戶基於對品牌的認可，也會對新品產生足夠的信任。
小熊電器在市場紅利之外的“內功修煉”。
8月23日，“小熊電器”在深交所首發上市。從一款酸奶機開始，小熊電器在經過 13 年的發展正式成為了“創意小家電第一股”，也成為了大多數年輕消費者對於“創意小家電”的認知代名詞。
小熊電器的創始人李一峰坦言，小熊電器的成長期有一定的時代紅利，例如電商的新渠道紅利、以 80 後人群為切入點的新人群紅利、新型創意小家電的品類紅利等。但單純的外部市場機遇並不能完全總結這家剛剛上市的企業的成長路徑。36氪近日和李一峰聊了聊小熊電器在市場紅利之外的“內功修煉”。
切入“非剛需”
小熊電器推向市場的第一款產品是一臺酸奶機，出乎李一峰意料的是，這款酸奶機獲得了一年內售出了上百萬臺的成績。之所以說出乎意料是因為酸奶機對於小熊電器而言，是在資金量並不充裕的情況下，先去試水市場的存在。
在百萬臺的銷量成績之後，團隊也開始有意識地進行了覆盤和思考，發現，家電行業迎來了自己的轉型期，“如何滿足新人群的細分需求”一定是接下來的機會主題。
酸奶機和過往家電產品的最大區別在於，它滿足的是一個非剛需型需求。
風扇、電飯煲、電磁爐這些剛需型品類是第一代小家電品牌們“安身立命”的品類，因為在這些產品初入市場時，核心幫用戶解決的需求就是生活便利問題，它們的目標用戶群更關注產品的耐用性和實用性，而當80 後消費群開始進入家電市場之後，除耐用性外，與上一代消費者對於家電產品的需求開始呈現 “從無到有”和“從有到優”之間的變化。當剛需型品類的家電品牌已經相當成熟時，對於初創團隊來說，就需要找到足夠強的差異化來切入市場，這個差異點就是解決對“優”的訴求。
“優”可以從兩個維度來理解：需求滿足上的多樣性和產品的升級。
所以酸奶機帶給團隊的第一個啟示是：80 後年輕人們是有意願為這類“生活小確幸”付費的，年輕人們有付費意願的前提是，這些產品也恰好滿足了“好用不貴”的條件，這是產品升級的初衷和目標。
雖然酸奶機並非小熊電器的首創，但之所以能夠被小熊引爆，還在於團隊對酸奶機的改良上。因為李一峰本人研發出身，團隊在功能和體驗上做改良的同時，也通過成本的優化將原本以三五百元價格在禮品渠道流通的酸奶機，做到了“100元以下”的足夠親民的價格，從而真正地把酸奶機的市場推動起來。
李一峰對於小熊電器創立之初所面對的市場情況的總結是，“‘非主流人群’在’非主流渠道’上購買’非主流的產品’”。這其實也是我們去看新消費的一個大邏輯：新人群背後的新需求帶來增量市場、新渠道的誕生又幫助品牌們快速地觸達到自己的目標用戶。
以淘寶為切入口，小熊電器選擇了電商這一“新渠道”或者說“非主流渠道”，搶先構建線上銷售網絡。小熊電器抓住了電商發展的風口，更早一步通過互聯網渠道在目標用戶群中形成了品牌聲量，電商基因也影響了小熊電器在產品迭帶和創新上的路徑。
產品驅動
在小熊電器創立和成長初期，“互聯網思維”這個詞彙尚未被髮明出來，但如果我們看小熊電器的產品開發邏輯和思維就會發現，這家產品驅動型的團隊其實就在像做互聯網產品一樣去做迭代。
“非剛需品類”意味著，如果一款產品要取得市場層面上的成功，那麼對於用戶的市場洞察就是核心關鍵點，而小家電行業本身沒有太強的技術壁壘，所以在需求上的挖掘和優化就特別重要。
以煮蛋器這一款產品為例。
國內市場上的煮蛋器賣家最早是服務海外品牌的代工廠或外貿商，他們也會將出口的產品放在國內進行銷售，但銷量比較小。
“中國人吃雞蛋的習慣是不會變的，但是為什麼這款產品在中國市場做起不來？”這是小熊電器團隊發現的問題，很快，他們得出答案：國內外餐飲習慣上的差異決定了現有的煮蛋器產品很難在國內市場流行。
外國是將雞蛋作為其他配料存在，所以一開始煮蛋器就是很單一的把雞蛋放上面蒸熟，完全就是蒸全蛋，但中國人對於雞蛋的需求是一種早餐需求，除了全蛋還有蛋羹等不同的細分需求，後來團隊又發現除了早上要吃雞蛋，大家往往還要吃地瓜、玉米和速凍餃子、包子等，所以把原來一層煮蛋器又加高分成了兩層，第二層可以煮一些其他的東西，還加上了預約的功能。
一個簡單的煮蛋器，通過需求上的挖掘和改變，已經從一款不接地氣的“出口轉內銷”產品成為了中式早餐機，年銷售量達數百萬臺。“如果你僅僅像國外一樣把它做成輔助性的工具，它就是很小眾的產品，但是我們把它當成是早餐的器具，它就是一個剛需品類了。”李一峰提到。
無論是煮蛋器還是酸奶機，這些都是我們去觀察小熊電器的一個視角，整體上，團隊每年都有 100 多款新產品推向市場，這些新品中，對原有產品的優化佔到了比較大的比例，同時還包括了新品類的拓展，以及對原有品類的細分化，讓產品更針對性地滿足不同人群的不同場景需求。
產業互聯網大背景下，“柔性製造”成為熱點話題，背後其實是幾乎所有消費品企業的一個共性需求：如何平衡產品庫存管理和產品快速迭代，尤其是在多品類、多SKU 的情況下。而要實現這一點，除了在生產製造端進行技術提升外，一個更加現實的要求是：團隊需要保證這些商品為市場所需。
據瞭解，小熊電器的前端運營團隊很重要的一部分工作就是數據分析。線上的數據是海量的，經過系統分析後的數據反饋到研發、生產等保證所有的計劃都有數據支撐的，自然也能夠降低市場風險。
所以小熊電器的產品，無論是前面舉例的煮蛋器的升級，還是團隊從當代青年生活視角來做產品特性的開發都是基於數據分析上的細分需求挖掘。
李一峰將小熊電器定義為產品驅動型的品牌和團隊。所以在小熊電器內部，為了保持團隊的“活性”，開發團隊每年都在不斷加強，“人員配置上，其他的崗位我們都有人員規劃的預算，但我們的工程技術人員是不設限的，研發方面我們是沒有限制的，我們希望招到更多技術人員，發展能夠更快。”
從“好產品”到“好品牌”
中國作為“世界工廠”的成熟製造能力背後是“品牌力”的缺失，一個普遍現象是，一個品類的興起往往會給生產製造端帶來紅利，但品類成熟之後，巨頭們“吃肉”，只擁有製造能力而無法通過品牌形成話語權的玩家不得不退出舞臺。
李一峰告訴 36氪，從創立小熊電器起，他就有比較強的意識來做品牌，對此，他的理解是，品牌的最大特徵是能夠和用戶形成互動，這是一個系統工程。例如不斷通過品類延伸來滿足需求、承接用戶流量是一方面，從品類延伸思路到視覺、傳播調性也同樣值得團隊投入精力，進而才能逐步構建出一個系統的差異化。
“品牌力”帶來的好處肉眼可見：至少對於小熊電器的用戶們來說，他們不會將小熊電器侷限為一家酸奶機、煮蛋器品牌，當團隊想要去做品類的延展時，用戶基於對品牌的認可，也會對新品產生足夠的信任。
而在新零售的背景下，線下渠道需要自帶流量的品牌作為“新內容”加入，在這個時間點上，不論是線上線下的聯動還是品牌效應，也都讓小熊電器佔據了優勢。
小熊電器在市場紅利之外的“內功修煉”。
8月23日，“小熊電器”在深交所首發上市。從一款酸奶機開始，小熊電器在經過 13 年的發展正式成為了“創意小家電第一股”，也成為了大多數年輕消費者對於“創意小家電”的認知代名詞。
小熊電器的創始人李一峰坦言，小熊電器的成長期有一定的時代紅利，例如電商的新渠道紅利、以 80 後人群為切入點的新人群紅利、新型創意小家電的品類紅利等。但單純的外部市場機遇並不能完全總結這家剛剛上市的企業的成長路徑。36氪近日和李一峰聊了聊小熊電器在市場紅利之外的“內功修煉”。
切入“非剛需”
小熊電器推向市場的第一款產品是一臺酸奶機，出乎李一峰意料的是，這款酸奶機獲得了一年內售出了上百萬臺的成績。之所以說出乎意料是因為酸奶機對於小熊電器而言，是在資金量並不充裕的情況下，先去試水市場的存在。
在百萬臺的銷量成績之後，團隊也開始有意識地進行了覆盤和思考，發現，家電行業迎來了自己的轉型期，“如何滿足新人群的細分需求”一定是接下來的機會主題。
酸奶機和過往家電產品的最大區別在於，它滿足的是一個非剛需型需求。
風扇、電飯煲、電磁爐這些剛需型品類是第一代小家電品牌們“安身立命”的品類，因為在這些產品初入市場時，核心幫用戶解決的需求就是生活便利問題，它們的目標用戶群更關注產品的耐用性和實用性，而當80 後消費群開始進入家電市場之後，除耐用性外，與上一代消費者對於家電產品的需求開始呈現 “從無到有”和“從有到優”之間的變化。當剛需型品類的家電品牌已經相當成熟時，對於初創團隊來說，就需要找到足夠強的差異化來切入市場，這個差異點就是解決對“優”的訴求。
“優”可以從兩個維度來理解：需求滿足上的多樣性和產品的升級。
所以酸奶機帶給團隊的第一個啟示是：80 後年輕人們是有意願為這類“生活小確幸”付費的，年輕人們有付費意願的前提是，這些產品也恰好滿足了“好用不貴”的條件，這是產品升級的初衷和目標。
雖然酸奶機並非小熊電器的首創，但之所以能夠被小熊引爆，還在於團隊對酸奶機的改良上。因為李一峰本人研發出身，團隊在功能和體驗上做改良的同時，也通過成本的優化將原本以三五百元價格在禮品渠道流通的酸奶機，做到了“100元以下”的足夠親民的價格，從而真正地把酸奶機的市場推動起來。
李一峰對於小熊電器創立之初所面對的市場情況的總結是，“‘非主流人群’在’非主流渠道’上購買’非主流的產品’”。這其實也是我們去看新消費的一個大邏輯：新人群背後的新需求帶來增量市場、新渠道的誕生又幫助品牌們快速地觸達到自己的目標用戶。
以淘寶為切入口，小熊電器選擇了電商這一“新渠道”或者說“非主流渠道”，搶先構建線上銷售網絡。小熊電器抓住了電商發展的風口，更早一步通過互聯網渠道在目標用戶群中形成了品牌聲量，電商基因也影響了小熊電器在產品迭帶和創新上的路徑。
產品驅動
在小熊電器創立和成長初期，“互聯網思維”這個詞彙尚未被髮明出來，但如果我們看小熊電器的產品開發邏輯和思維就會發現，這家產品驅動型的團隊其實就在像做互聯網產品一樣去做迭代。
“非剛需品類”意味著，如果一款產品要取得市場層面上的成功，那麼對於用戶的市場洞察就是核心關鍵點，而小家電行業本身沒有太強的技術壁壘，所以在需求上的挖掘和優化就特別重要。
以煮蛋器這一款產品為例。
國內市場上的煮蛋器賣家最早是服務海外品牌的代工廠或外貿商，他們也會將出口的產品放在國內進行銷售，但銷量比較小。
“中國人吃雞蛋的習慣是不會變的，但是為什麼這款產品在中國市場做起不來？”這是小熊電器團隊發現的問題，很快，他們得出答案：國內外餐飲習慣上的差異決定了現有的煮蛋器產品很難在國內市場流行。
外國是將雞蛋作為其他配料存在，所以一開始煮蛋器就是很單一的把雞蛋放上面蒸熟，完全就是蒸全蛋，但中國人對於雞蛋的需求是一種早餐需求，除了全蛋還有蛋羹等不同的細分需求，後來團隊又發現除了早上要吃雞蛋，大家往往還要吃地瓜、玉米和速凍餃子、包子等，所以把原來一層煮蛋器又加高分成了兩層，第二層可以煮一些其他的東西，還加上了預約的功能。
一個簡單的煮蛋器，通過需求上的挖掘和改變，已經從一款不接地氣的“出口轉內銷”產品成為了中式早餐機，年銷售量達數百萬臺。“如果你僅僅像國外一樣把它做成輔助性的工具，它就是很小眾的產品，但是我們把它當成是早餐的器具，它就是一個剛需品類了。”李一峰提到。
無論是煮蛋器還是酸奶機，這些都是我們去觀察小熊電器的一個視角，整體上，團隊每年都有 100 多款新產品推向市場，這些新品中，對原有產品的優化佔到了比較大的比例，同時還包括了新品類的拓展，以及對原有品類的細分化，讓產品更針對性地滿足不同人群的不同場景需求。
產業互聯網大背景下，“柔性製造”成為熱點話題，背後其實是幾乎所有消費品企業的一個共性需求：如何平衡產品庫存管理和產品快速迭代，尤其是在多品類、多SKU 的情況下。而要實現這一點，除了在生產製造端進行技術提升外，一個更加現實的要求是：團隊需要保證這些商品為市場所需。
據瞭解，小熊電器的前端運營團隊很重要的一部分工作就是數據分析。線上的數據是海量的，經過系統分析後的數據反饋到研發、生產等保證所有的計劃都有數據支撐的，自然也能夠降低市場風險。
所以小熊電器的產品，無論是前面舉例的煮蛋器的升級，還是團隊從當代青年生活視角來做產品特性的開發都是基於數據分析上的細分需求挖掘。
李一峰將小熊電器定義為產品驅動型的品牌和團隊。所以在小熊電器內部，為了保持團隊的“活性”，開發團隊每年都在不斷加強，“人員配置上，其他的崗位我們都有人員規劃的預算，但我們的工程技術人員是不設限的，研發方面我們是沒有限制的，我們希望招到更多技術人員，發展能夠更快。”
從“好產品”到“好品牌”
中國作為“世界工廠”的成熟製造能力背後是“品牌力”的缺失，一個普遍現象是，一個品類的興起往往會給生產製造端帶來紅利，但品類成熟之後，巨頭們“吃肉”，只擁有製造能力而無法通過品牌形成話語權的玩家不得不退出舞臺。
李一峰告訴 36氪，從創立小熊電器起，他就有比較強的意識來做品牌，對此，他的理解是，品牌的最大特徵是能夠和用戶形成互動，這是一個系統工程。例如不斷通過品類延伸來滿足需求、承接用戶流量是一方面，從品類延伸思路到視覺、傳播調性也同樣值得團隊投入精力，進而才能逐步構建出一個系統的差異化。
“品牌力”帶來的好處肉眼可見：至少對於小熊電器的用戶們來說，他們不會將小熊電器侷限為一家酸奶機、煮蛋器品牌，當團隊想要去做品類的延展時，用戶基於對品牌的認可，也會對新品產生足夠的信任。
而在新零售的背景下，線下渠道需要自帶流量的品牌作為“新內容”加入，在這個時間點上，不論是線上線下的聯動還是品牌效應，也都讓小熊電器佔據了優勢。
重資本供應鏈投入的價值
從 2014 年開始，在原有工廠的基礎上，小熊開始在工廠端進行大力度建設。目前小熊有 5 個工廠，每個工廠都有相對獨立的運營團隊和工廠實體。
為什麼在工廠端的投入是相當重要且必須的？更進一步的問題則是，重資本的投入對於一家實業型品牌企業意味著什麼？
最直接的考慮：相比較於單純和外部供應鏈合作，自有工廠能夠讓小熊對產品有更強的把控力，例如根據產品銷售的淡旺季來靈活調配產能、讓每一個品類都有專業化的工廠承載，以確保它的運營效率、品質。
小熊電器在市場紅利之外的“內功修煉”。
8月23日，“小熊電器”在深交所首發上市。從一款酸奶機開始，小熊電器在經過 13 年的發展正式成為了“創意小家電第一股”，也成為了大多數年輕消費者對於“創意小家電”的認知代名詞。
小熊電器的創始人李一峰坦言，小熊電器的成長期有一定的時代紅利，例如電商的新渠道紅利、以 80 後人群為切入點的新人群紅利、新型創意小家電的品類紅利等。但單純的外部市場機遇並不能完全總結這家剛剛上市的企業的成長路徑。36氪近日和李一峰聊了聊小熊電器在市場紅利之外的“內功修煉”。
切入“非剛需”
小熊電器推向市場的第一款產品是一臺酸奶機，出乎李一峰意料的是，這款酸奶機獲得了一年內售出了上百萬臺的成績。之所以說出乎意料是因為酸奶機對於小熊電器而言，是在資金量並不充裕的情況下，先去試水市場的存在。
在百萬臺的銷量成績之後，團隊也開始有意識地進行了覆盤和思考，發現，家電行業迎來了自己的轉型期，“如何滿足新人群的細分需求”一定是接下來的機會主題。
酸奶機和過往家電產品的最大區別在於，它滿足的是一個非剛需型需求。
風扇、電飯煲、電磁爐這些剛需型品類是第一代小家電品牌們“安身立命”的品類，因為在這些產品初入市場時，核心幫用戶解決的需求就是生活便利問題，它們的目標用戶群更關注產品的耐用性和實用性，而當80 後消費群開始進入家電市場之後，除耐用性外，與上一代消費者對於家電產品的需求開始呈現 “從無到有”和“從有到優”之間的變化。當剛需型品類的家電品牌已經相當成熟時，對於初創團隊來說，就需要找到足夠強的差異化來切入市場，這個差異點就是解決對“優”的訴求。
“優”可以從兩個維度來理解：需求滿足上的多樣性和產品的升級。
所以酸奶機帶給團隊的第一個啟示是：80 後年輕人們是有意願為這類“生活小確幸”付費的，年輕人們有付費意願的前提是，這些產品也恰好滿足了“好用不貴”的條件，這是產品升級的初衷和目標。
雖然酸奶機並非小熊電器的首創，但之所以能夠被小熊引爆，還在於團隊對酸奶機的改良上。因為李一峰本人研發出身，團隊在功能和體驗上做改良的同時，也通過成本的優化將原本以三五百元價格在禮品渠道流通的酸奶機，做到了“100元以下”的足夠親民的價格，從而真正地把酸奶機的市場推動起來。
李一峰對於小熊電器創立之初所面對的市場情況的總結是，“‘非主流人群’在’非主流渠道’上購買’非主流的產品’”。這其實也是我們去看新消費的一個大邏輯：新人群背後的新需求帶來增量市場、新渠道的誕生又幫助品牌們快速地觸達到自己的目標用戶。
以淘寶為切入口，小熊電器選擇了電商這一“新渠道”或者說“非主流渠道”，搶先構建線上銷售網絡。小熊電器抓住了電商發展的風口，更早一步通過互聯網渠道在目標用戶群中形成了品牌聲量，電商基因也影響了小熊電器在產品迭帶和創新上的路徑。
產品驅動
在小熊電器創立和成長初期，“互聯網思維”這個詞彙尚未被髮明出來，但如果我們看小熊電器的產品開發邏輯和思維就會發現，這家產品驅動型的團隊其實就在像做互聯網產品一樣去做迭代。
“非剛需品類”意味著，如果一款產品要取得市場層面上的成功，那麼對於用戶的市場洞察就是核心關鍵點，而小家電行業本身沒有太強的技術壁壘，所以在需求上的挖掘和優化就特別重要。
以煮蛋器這一款產品為例。
國內市場上的煮蛋器賣家最早是服務海外品牌的代工廠或外貿商，他們也會將出口的產品放在國內進行銷售，但銷量比較小。
“中國人吃雞蛋的習慣是不會變的，但是為什麼這款產品在中國市場做起不來？”這是小熊電器團隊發現的問題，很快，他們得出答案：國內外餐飲習慣上的差異決定了現有的煮蛋器產品很難在國內市場流行。
外國是將雞蛋作為其他配料存在，所以一開始煮蛋器就是很單一的把雞蛋放上面蒸熟，完全就是蒸全蛋，但中國人對於雞蛋的需求是一種早餐需求，除了全蛋還有蛋羹等不同的細分需求，後來團隊又發現除了早上要吃雞蛋，大家往往還要吃地瓜、玉米和速凍餃子、包子等，所以把原來一層煮蛋器又加高分成了兩層，第二層可以煮一些其他的東西，還加上了預約的功能。
一個簡單的煮蛋器，通過需求上的挖掘和改變，已經從一款不接地氣的“出口轉內銷”產品成為了中式早餐機，年銷售量達數百萬臺。“如果你僅僅像國外一樣把它做成輔助性的工具，它就是很小眾的產品，但是我們把它當成是早餐的器具，它就是一個剛需品類了。”李一峰提到。
無論是煮蛋器還是酸奶機，這些都是我們去觀察小熊電器的一個視角，整體上，團隊每年都有 100 多款新產品推向市場，這些新品中，對原有產品的優化佔到了比較大的比例，同時還包括了新品類的拓展，以及對原有品類的細分化，讓產品更針對性地滿足不同人群的不同場景需求。
產業互聯網大背景下，“柔性製造”成為熱點話題，背後其實是幾乎所有消費品企業的一個共性需求：如何平衡產品庫存管理和產品快速迭代，尤其是在多品類、多SKU 的情況下。而要實現這一點，除了在生產製造端進行技術提升外，一個更加現實的要求是：團隊需要保證這些商品為市場所需。
據瞭解，小熊電器的前端運營團隊很重要的一部分工作就是數據分析。線上的數據是海量的，經過系統分析後的數據反饋到研發、生產等保證所有的計劃都有數據支撐的，自然也能夠降低市場風險。
所以小熊電器的產品，無論是前面舉例的煮蛋器的升級，還是團隊從當代青年生活視角來做產品特性的開發都是基於數據分析上的細分需求挖掘。
李一峰將小熊電器定義為產品驅動型的品牌和團隊。所以在小熊電器內部，為了保持團隊的“活性”，開發團隊每年都在不斷加強，“人員配置上，其他的崗位我們都有人員規劃的預算，但我們的工程技術人員是不設限的，研發方面我們是沒有限制的，我們希望招到更多技術人員，發展能夠更快。”
從“好產品”到“好品牌”
中國作為“世界工廠”的成熟製造能力背後是“品牌力”的缺失，一個普遍現象是，一個品類的興起往往會給生產製造端帶來紅利，但品類成熟之後，巨頭們“吃肉”，只擁有製造能力而無法通過品牌形成話語權的玩家不得不退出舞臺。
李一峰告訴 36氪，從創立小熊電器起，他就有比較強的意識來做品牌，對此，他的理解是，品牌的最大特徵是能夠和用戶形成互動，這是一個系統工程。例如不斷通過品類延伸來滿足需求、承接用戶流量是一方面，從品類延伸思路到視覺、傳播調性也同樣值得團隊投入精力，進而才能逐步構建出一個系統的差異化。
“品牌力”帶來的好處肉眼可見：至少對於小熊電器的用戶們來說，他們不會將小熊電器侷限為一家酸奶機、煮蛋器品牌，當團隊想要去做品類的延展時，用戶基於對品牌的認可，也會對新品產生足夠的信任。
而在新零售的背景下，線下渠道需要自帶流量的品牌作為“新內容”加入，在這個時間點上，不論是線上線下的聯動還是品牌效應，也都讓小熊電器佔據了優勢。
重資本供應鏈投入的價值
從 2014 年開始，在原有工廠的基礎上，小熊開始在工廠端進行大力度建設。目前小熊有 5 個工廠，每個工廠都有相對獨立的運營團隊和工廠實體。
為什麼在工廠端的投入是相當重要且必須的？更進一步的問題則是，重資本的投入對於一家實業型品牌企業意味著什麼？
最直接的考慮：相比較於單純和外部供應鏈合作，自有工廠能夠讓小熊對產品有更強的把控力，例如根據產品銷售的淡旺季來靈活調配產能、讓每一個品類都有專業化的工廠承載，以確保它的運營效率、品質。
更長遠的角度上，新渠道、新流量、新人群承載的是品牌爆發的大機會時，對於所有創業者來說，除了關注當下，更需要考慮的是未來市場機的抓取需要什麼樣的能力？李一峰認為，小熊能夠穩健發展和團隊一直堅持構建自己的製造能力、構建自己的工廠是有很大關係的，“作為一個企業來說肯定是挑戰越大的地方越要重視和構建才有價值，大家都說未來製造難做，那麼自有製造能力就能夠幫品牌建立最高的壁壘”。
回到一開始我們提到的，單純的外部市場機遇當然不能完全總結一家規模性企業的成長路徑：通過產品驅動，作為初創企業，小熊靠酸奶機在小家電市場上獲得了自己的生存能力，在電商大環境下，高效的產品運營系統又幫助團隊能夠快速針對市場需求做出反應，而品牌層面的建設則幫助小熊完成了用戶沉澱。
在下一階段，“產品+渠道+品牌+製造”的系統能力的構建是小熊的重點，李一峰提到，“如果你只考慮某品牌某一層面建設的話要考慮的很多，但如果是系統化地進行能力提升，全方位同時發力，反而會變得更簡單了。”
小熊電器在市場紅利之外的“內功修煉”。
8月23日，“小熊電器”在深交所首發上市。從一款酸奶機開始，小熊電器在經過 13 年的發展正式成為了“創意小家電第一股”，也成為了大多數年輕消費者對於“創意小家電”的認知代名詞。
小熊電器的創始人李一峰坦言，小熊電器的成長期有一定的時代紅利，例如電商的新渠道紅利、以 80 後人群為切入點的新人群紅利、新型創意小家電的品類紅利等。但單純的外部市場機遇並不能完全總結這家剛剛上市的企業的成長路徑。36氪近日和李一峰聊了聊小熊電器在市場紅利之外的“內功修煉”。
切入“非剛需”
小熊電器推向市場的第一款產品是一臺酸奶機，出乎李一峰意料的是，這款酸奶機獲得了一年內售出了上百萬臺的成績。之所以說出乎意料是因為酸奶機對於小熊電器而言，是在資金量並不充裕的情況下，先去試水市場的存在。
在百萬臺的銷量成績之後，團隊也開始有意識地進行了覆盤和思考，發現，家電行業迎來了自己的轉型期，“如何滿足新人群的細分需求”一定是接下來的機會主題。
酸奶機和過往家電產品的最大區別在於，它滿足的是一個非剛需型需求。
風扇、電飯煲、電磁爐這些剛需型品類是第一代小家電品牌們“安身立命”的品類，因為在這些產品初入市場時，核心幫用戶解決的需求就是生活便利問題，它們的目標用戶群更關注產品的耐用性和實用性，而當80 後消費群開始進入家電市場之後，除耐用性外，與上一代消費者對於家電產品的需求開始呈現 “從無到有”和“從有到優”之間的變化。當剛需型品類的家電品牌已經相當成熟時，對於初創團隊來說，就需要找到足夠強的差異化來切入市場，這個差異點就是解決對“優”的訴求。
“優”可以從兩個維度來理解：需求滿足上的多樣性和產品的升級。
所以酸奶機帶給團隊的第一個啟示是：80 後年輕人們是有意願為這類“生活小確幸”付費的，年輕人們有付費意願的前提是，這些產品也恰好滿足了“好用不貴”的條件，這是產品升級的初衷和目標。
雖然酸奶機並非小熊電器的首創，但之所以能夠被小熊引爆，還在於團隊對酸奶機的改良上。因為李一峰本人研發出身，團隊在功能和體驗上做改良的同時，也通過成本的優化將原本以三五百元價格在禮品渠道流通的酸奶機，做到了“100元以下”的足夠親民的價格，從而真正地把酸奶機的市場推動起來。
李一峰對於小熊電器創立之初所面對的市場情況的總結是，“‘非主流人群’在’非主流渠道’上購買’非主流的產品’”。這其實也是我們去看新消費的一個大邏輯：新人群背後的新需求帶來增量市場、新渠道的誕生又幫助品牌們快速地觸達到自己的目標用戶。
以淘寶為切入口，小熊電器選擇了電商這一“新渠道”或者說“非主流渠道”，搶先構建線上銷售網絡。小熊電器抓住了電商發展的風口，更早一步通過互聯網渠道在目標用戶群中形成了品牌聲量，電商基因也影響了小熊電器在產品迭帶和創新上的路徑。
產品驅動
在小熊電器創立和成長初期，“互聯網思維”這個詞彙尚未被髮明出來，但如果我們看小熊電器的產品開發邏輯和思維就會發現，這家產品驅動型的團隊其實就在像做互聯網產品一樣去做迭代。
“非剛需品類”意味著，如果一款產品要取得市場層面上的成功，那麼對於用戶的市場洞察就是核心關鍵點，而小家電行業本身沒有太強的技術壁壘，所以在需求上的挖掘和優化就特別重要。
以煮蛋器這一款產品為例。
國內市場上的煮蛋器賣家最早是服務海外品牌的代工廠或外貿商，他們也會將出口的產品放在國內進行銷售，但銷量比較小。
“中國人吃雞蛋的習慣是不會變的，但是為什麼這款產品在中國市場做起不來？”這是小熊電器團隊發現的問題，很快，他們得出答案：國內外餐飲習慣上的差異決定了現有的煮蛋器產品很難在國內市場流行。
外國是將雞蛋作為其他配料存在，所以一開始煮蛋器就是很單一的把雞蛋放上面蒸熟，完全就是蒸全蛋，但中國人對於雞蛋的需求是一種早餐需求，除了全蛋還有蛋羹等不同的細分需求，後來團隊又發現除了早上要吃雞蛋，大家往往還要吃地瓜、玉米和速凍餃子、包子等，所以把原來一層煮蛋器又加高分成了兩層，第二層可以煮一些其他的東西，還加上了預約的功能。
一個簡單的煮蛋器，通過需求上的挖掘和改變，已經從一款不接地氣的“出口轉內銷”產品成為了中式早餐機，年銷售量達數百萬臺。“如果你僅僅像國外一樣把它做成輔助性的工具，它就是很小眾的產品，但是我們把它當成是早餐的器具，它就是一個剛需品類了。”李一峰提到。
無論是煮蛋器還是酸奶機，這些都是我們去觀察小熊電器的一個視角，整體上，團隊每年都有 100 多款新產品推向市場，這些新品中，對原有產品的優化佔到了比較大的比例，同時還包括了新品類的拓展，以及對原有品類的細分化，讓產品更針對性地滿足不同人群的不同場景需求。
產業互聯網大背景下，“柔性製造”成為熱點話題，背後其實是幾乎所有消費品企業的一個共性需求：如何平衡產品庫存管理和產品快速迭代，尤其是在多品類、多SKU 的情況下。而要實現這一點，除了在生產製造端進行技術提升外，一個更加現實的要求是：團隊需要保證這些商品為市場所需。
據瞭解，小熊電器的前端運營團隊很重要的一部分工作就是數據分析。線上的數據是海量的，經過系統分析後的數據反饋到研發、生產等保證所有的計劃都有數據支撐的，自然也能夠降低市場風險。
所以小熊電器的產品，無論是前面舉例的煮蛋器的升級，還是團隊從當代青年生活視角來做產品特性的開發都是基於數據分析上的細分需求挖掘。
李一峰將小熊電器定義為產品驅動型的品牌和團隊。所以在小熊電器內部，為了保持團隊的“活性”，開發團隊每年都在不斷加強，“人員配置上，其他的崗位我們都有人員規劃的預算，但我們的工程技術人員是不設限的，研發方面我們是沒有限制的，我們希望招到更多技術人員，發展能夠更快。”
從“好產品”到“好品牌”
中國作為“世界工廠”的成熟製造能力背後是“品牌力”的缺失，一個普遍現象是，一個品類的興起往往會給生產製造端帶來紅利，但品類成熟之後，巨頭們“吃肉”，只擁有製造能力而無法通過品牌形成話語權的玩家不得不退出舞臺。
李一峰告訴 36氪，從創立小熊電器起，他就有比較強的意識來做品牌，對此，他的理解是，品牌的最大特徵是能夠和用戶形成互動，這是一個系統工程。例如不斷通過品類延伸來滿足需求、承接用戶流量是一方面，從品類延伸思路到視覺、傳播調性也同樣值得團隊投入精力，進而才能逐步構建出一個系統的差異化。
“品牌力”帶來的好處肉眼可見：至少對於小熊電器的用戶們來說，他們不會將小熊電器侷限為一家酸奶機、煮蛋器品牌，當團隊想要去做品類的延展時，用戶基於對品牌的認可，也會對新品產生足夠的信任。
而在新零售的背景下，線下渠道需要自帶流量的品牌作為“新內容”加入，在這個時間點上，不論是線上線下的聯動還是品牌效應，也都讓小熊電器佔據了優勢。
重資本供應鏈投入的價值
從 2014 年開始，在原有工廠的基礎上，小熊開始在工廠端進行大力度建設。目前小熊有 5 個工廠，每個工廠都有相對獨立的運營團隊和工廠實體。
為什麼在工廠端的投入是相當重要且必須的？更進一步的問題則是，重資本的投入對於一家實業型品牌企業意味著什麼？
最直接的考慮：相比較於單純和外部供應鏈合作，自有工廠能夠讓小熊對產品有更強的把控力，例如根據產品銷售的淡旺季來靈活調配產能、讓每一個品類都有專業化的工廠承載，以確保它的運營效率、品質。
更長遠的角度上，新渠道、新流量、新人群承載的是品牌爆發的大機會時，對於所有創業者來說，除了關注當下，更需要考慮的是未來市場機的抓取需要什麼樣的能力？李一峰認為，小熊能夠穩健發展和團隊一直堅持構建自己的製造能力、構建自己的工廠是有很大關係的，“作為一個企業來說肯定是挑戰越大的地方越要重視和構建才有價值，大家都說未來製造難做，那麼自有製造能力就能夠幫品牌建立最高的壁壘”。
回到一開始我們提到的，單純的外部市場機遇當然不能完全總結一家規模性企業的成長路徑：通過產品驅動，作為初創企業，小熊靠酸奶機在小家電市場上獲得了自己的生存能力，在電商大環境下，高效的產品運營系統又幫助團隊能夠快速針對市場需求做出反應，而品牌層面的建設則幫助小熊完成了用戶沉澱。
在下一階段，“產品+渠道+品牌+製造”的系統能力的構建是小熊的重點，李一峰提到，“如果你只考慮某品牌某一層面建設的話要考慮的很多，但如果是系統化地進行能力提升，全方位同時發力，反而會變得更簡單了。”
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