海底撈到底是一傢什麼樣的企業？截止2018年底，海底撈國內門店430家，海外36家，營業收入170億，等於3個西貝莜麵村、4個呷哺呷哺、7個味千拉麵、8個小南國、9個全聚德。自2015年起，海底撈僅僅用了2年時間，營收就從50億跨越到100億。那麼，究竟它是怎麼快速做大做強的呢？世人只知海底撈火鍋，當真只有海底撈火鍋才是維繫千億市值的核心嗎？我們將從餐飲企業標準化與連鎖發展的角度，解構海底撈是如何成長為國內餐飲巨頭的。
海底撈到底是一傢什麼樣的企業？截止2018年底，海底撈國內門店430家，海外36家，營業收入170億，等於3個西貝莜麵村、4個呷哺呷哺、7個味千拉麵、8個小南國、9個全聚德。自2015年起，海底撈僅僅用了2年時間，營收就從50億跨越到100億。那麼，究竟它是怎麼快速做大做強的呢？世人只知海底撈火鍋，當真只有海底撈火鍋才是維繫千億市值的核心嗎？我們將從餐飲企業標準化與連鎖發展的角度，解構海底撈是如何成長為國內餐飲巨頭的。
為什麼是火鍋？我們在研究掃描了全球38家1000億人民幣市值以上的餐飲食品企業，其產品與經營模式大多聚集在“上癮性*保鮮週期”的最佳區間。上癮程度是食品行業需求端的核心要素，它代表了產品的消費頻次和溢價程度。火鍋以川菜口味為主，主打麻辣。辣椒素（內啡肽）在人類上癮因子及程度中，高於碳水化合物和優質蛋白質，僅次於糖類。因此，從需求端來看，火鍋是一個好的賽道，這也是海底撈能夠做起來的底層邏輯。
海底撈到底是一傢什麼樣的企業？截止2018年底，海底撈國內門店430家，海外36家，營業收入170億，等於3個西貝莜麵村、4個呷哺呷哺、7個味千拉麵、8個小南國、9個全聚德。自2015年起，海底撈僅僅用了2年時間，營收就從50億跨越到100億。那麼，究竟它是怎麼快速做大做強的呢？世人只知海底撈火鍋，當真只有海底撈火鍋才是維繫千億市值的核心嗎？我們將從餐飲企業標準化與連鎖發展的角度，解構海底撈是如何成長為國內餐飲巨頭的。
為什麼是火鍋？我們在研究掃描了全球38家1000億人民幣市值以上的餐飲食品企業，其產品與經營模式大多聚集在“上癮性*保鮮週期”的最佳區間。上癮程度是食品行業需求端的核心要素，它代表了產品的消費頻次和溢價程度。火鍋以川菜口味為主，主打麻辣。辣椒素（內啡肽）在人類上癮因子及程度中，高於碳水化合物和優質蛋白質，僅次於糖類。因此，從需求端來看，火鍋是一個好的賽道，這也是海底撈能夠做起來的底層邏輯。
餐飲企業早期能夠賺錢的核心在於標準化和連鎖化。只有在確定了完整、規範的業務模式之後，才能快速複製擴張，做大做強。海底撈在標準化方面，傾注了大量的心思。從門店裝修的風格一致性、標準化的料包+淨菜配置，以及完全標準統一的口味和菜品，甚至是整個完整的服務流程都有著嚴格、統一的內容。火鍋的食材多樣化及分散的採購，決定了供應鏈成本相對較高，一般企業很難建立競爭優勢。因此完整的供應鏈和嚴格的食品安全控制是行業的核心壁壘。從頤海的底料生產，到蜀海供應鏈的採購、倉配，海底撈構建了完整的火鍋供應鏈，提升自身壁壘，從而從4萬億的海洋中殺出重圍，脫穎而出。
海底撈到底是一傢什麼樣的企業？截止2018年底，海底撈國內門店430家，海外36家，營業收入170億，等於3個西貝莜麵村、4個呷哺呷哺、7個味千拉麵、8個小南國、9個全聚德。自2015年起，海底撈僅僅用了2年時間，營收就從50億跨越到100億。那麼，究竟它是怎麼快速做大做強的呢？世人只知海底撈火鍋，當真只有海底撈火鍋才是維繫千億市值的核心嗎？我們將從餐飲企業標準化與連鎖發展的角度，解構海底撈是如何成長為國內餐飲巨頭的。
為什麼是火鍋？我們在研究掃描了全球38家1000億人民幣市值以上的餐飲食品企業，其產品與經營模式大多聚集在“上癮性*保鮮週期”的最佳區間。上癮程度是食品行業需求端的核心要素，它代表了產品的消費頻次和溢價程度。火鍋以川菜口味為主，主打麻辣。辣椒素（內啡肽）在人類上癮因子及程度中，高於碳水化合物和優質蛋白質，僅次於糖類。因此，從需求端來看，火鍋是一個好的賽道，這也是海底撈能夠做起來的底層邏輯。
餐飲企業早期能夠賺錢的核心在於標準化和連鎖化。只有在確定了完整、規範的業務模式之後，才能快速複製擴張，做大做強。海底撈在標準化方面，傾注了大量的心思。從門店裝修的風格一致性、標準化的料包+淨菜配置，以及完全標準統一的口味和菜品，甚至是整個完整的服務流程都有著嚴格、統一的內容。火鍋的食材多樣化及分散的採購，決定了供應鏈成本相對較高，一般企業很難建立競爭優勢。因此完整的供應鏈和嚴格的食品安全控制是行業的核心壁壘。從頤海的底料生產，到蜀海供應鏈的採購、倉配，海底撈構建了完整的火鍋供應鏈，提升自身壁壘，從而從4萬億的海洋中殺出重圍，脫穎而出。
單獨一家門店無論再怎麼發展，總會遇到瓶頸，只有門店間構成合作共贏的網絡，才能發揮出1+1>2的協同效應。海底撈將相近的5至18家門店形成一個抱團組織，並由其中最有能力的店長擔任組長。抱團的門店因分佈在同一地區，共享信息和資源，具有共同解決當地問題的能力，一定程度上實現了有效的自我管理，提高了管理的透明度和效率。截止2017年底，海底撈已正式成立37個抱團組織，涵蓋超過300家門店。總部層面為各門店提供核心資源和可選服務、運用標準化且有效的關鍵環節管控，還有扁平化的管理模式，保障了門店店長無需花費太多精力在採購、食品安全監督、產品開發及財務等方面，從而可以專注於提升客戶滿意度和經營效率。由此海底撈形成了總部，教練，抱團小組及餐廳四部分的扁平化組織架構，餐廳直接向高級管理層彙報，從而能夠立即有效執行公司目標。
海底撈到底是一傢什麼樣的企業？截止2018年底，海底撈國內門店430家，海外36家，營業收入170億，等於3個西貝莜麵村、4個呷哺呷哺、7個味千拉麵、8個小南國、9個全聚德。自2015年起，海底撈僅僅用了2年時間，營收就從50億跨越到100億。那麼，究竟它是怎麼快速做大做強的呢？世人只知海底撈火鍋，當真只有海底撈火鍋才是維繫千億市值的核心嗎？我們將從餐飲企業標準化與連鎖發展的角度，解構海底撈是如何成長為國內餐飲巨頭的。
為什麼是火鍋？我們在研究掃描了全球38家1000億人民幣市值以上的餐飲食品企業，其產品與經營模式大多聚集在“上癮性*保鮮週期”的最佳區間。上癮程度是食品行業需求端的核心要素，它代表了產品的消費頻次和溢價程度。火鍋以川菜口味為主，主打麻辣。辣椒素（內啡肽）在人類上癮因子及程度中，高於碳水化合物和優質蛋白質，僅次於糖類。因此，從需求端來看，火鍋是一個好的賽道，這也是海底撈能夠做起來的底層邏輯。
餐飲企業早期能夠賺錢的核心在於標準化和連鎖化。只有在確定了完整、規範的業務模式之後，才能快速複製擴張，做大做強。海底撈在標準化方面，傾注了大量的心思。從門店裝修的風格一致性、標準化的料包+淨菜配置，以及完全標準統一的口味和菜品，甚至是整個完整的服務流程都有著嚴格、統一的內容。火鍋的食材多樣化及分散的採購，決定了供應鏈成本相對較高，一般企業很難建立競爭優勢。因此完整的供應鏈和嚴格的食品安全控制是行業的核心壁壘。從頤海的底料生產，到蜀海供應鏈的採購、倉配，海底撈構建了完整的火鍋供應鏈，提升自身壁壘，從而從4萬億的海洋中殺出重圍，脫穎而出。
單獨一家門店無論再怎麼發展，總會遇到瓶頸，只有門店間構成合作共贏的網絡，才能發揮出1+1>2的協同效應。海底撈將相近的5至18家門店形成一個抱團組織，並由其中最有能力的店長擔任組長。抱團的門店因分佈在同一地區，共享信息和資源，具有共同解決當地問題的能力，一定程度上實現了有效的自我管理，提高了管理的透明度和效率。截止2017年底，海底撈已正式成立37個抱團組織，涵蓋超過300家門店。總部層面為各門店提供核心資源和可選服務、運用標準化且有效的關鍵環節管控，還有扁平化的管理模式，保障了門店店長無需花費太多精力在採購、食品安全監督、產品開發及財務等方面，從而可以專注於提升客戶滿意度和經營效率。由此海底撈形成了總部，教練，抱團小組及餐廳四部分的扁平化組織架構，餐廳直接向高級管理層彙報，從而能夠立即有效執行公司目標。
如今，海底撈帝國有海底撈火鍋、頤海國際和優鼎優三家上市公司。通過分拆超強子模塊、子公司、子事業部，推動核心能力獨立面向市場，除服務於海底撈外，還廣泛地服務於國內眾多餐飲品牌，形成了頤海、蜀海、蜀韻東方、海鴻達、微海、紅火臺、海海科技“七兄弟”，涉及底料加工、物流供應鏈、工程建設、外賣服務平臺、人力資源服務信息化、餐飲零售遊戲運營等多個企業群。不管未來行業生態怎樣，海底撈依靠已有供應鏈優勢和品牌效應，在全球範圍擴張的態勢，必定是中國商業史中的一段傳奇。
——和君餐飲食品事業部 張釗