在中國這個以講究“吃”著名的國度，在餐飲行業中最為火熱的品類卻是最不講究烹飪技術的大雜燴——火鍋。據統計顯示，2016年佔餐飲業總營業額22%的火鍋名列榜首，超過排名第二的自助餐近一倍。
如果想知道什麼叫名不副實，你去海底撈看看就知道了。
延續了一貫的“自黑”和“接地氣”，張勇上臺一開口，就語驚四座，引來全場的掌聲和笑聲。
這當然是謙虛和幽默。張勇是在迴應主持人對海底撈的“讚美”，他的意思是，無論企業名氣大小，“惶恐的是，內部都有問題”。
比如，在KPI上，海底撈就走過很多彎路。張勇還用段子來舉例說明，引人發笑，又發人深省。
在中國這個以講究“吃”著名的國度，在餐飲行業中最為火熱的品類卻是最不講究烹飪技術的大雜燴——火鍋。據統計顯示，2016年佔餐飲業總營業額22%的火鍋名列榜首，超過排名第二的自助餐近一倍。
如果想知道什麼叫名不副實，你去海底撈看看就知道了。
延續了一貫的“自黑”和“接地氣”，張勇上臺一開口，就語驚四座，引來全場的掌聲和笑聲。
這當然是謙虛和幽默。張勇是在迴應主持人對海底撈的“讚美”，他的意思是，無論企業名氣大小，“惶恐的是，內部都有問題”。
比如，在KPI上，海底撈就走過很多彎路。張勇還用段子來舉例說明，引人發笑，又發人深省。
一、海底撈在KPI上走過的彎路
1. KPI並非越細越好
當有了管理和被管理，有了KPI之後，人的行為會失常。
在KPI這件事上，我們是走過彎路的。比如我們曾經嘗試把KPI細化。
有人說你們火鍋店服務真好，我有個眼鏡，他就給我個眼鏡布；我杯子裡的水還沒喝完，他就又給我加滿了。
所以我們就寫了一條：杯子裡的水不能低於多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分。
這下完蛋了，來一個人都送眼鏡布。客戶說豆漿我不喝了，不用加了，不行，必須給你加上。
最好笑的是手機套。有的客人說不用，服務員說我給你套上吧，客人說真不用，結果他趁你不注意的時候，把手機抓過去給你套上。
這是幹嘛呢？因為不這麼幹要扣分啊！
後來我就發現，老師早就講過了，每一個KPI指標背後，都有一個復仇的女神在某個地方等著你。
在中國這個以講究“吃”著名的國度，在餐飲行業中最為火熱的品類卻是最不講究烹飪技術的大雜燴——火鍋。據統計顯示，2016年佔餐飲業總營業額22%的火鍋名列榜首，超過排名第二的自助餐近一倍。
如果想知道什麼叫名不副實，你去海底撈看看就知道了。
延續了一貫的“自黑”和“接地氣”，張勇上臺一開口，就語驚四座，引來全場的掌聲和笑聲。
這當然是謙虛和幽默。張勇是在迴應主持人對海底撈的“讚美”，他的意思是，無論企業名氣大小，“惶恐的是，內部都有問題”。
比如，在KPI上，海底撈就走過很多彎路。張勇還用段子來舉例說明，引人發笑，又發人深省。
一、海底撈在KPI上走過的彎路
1. KPI並非越細越好
當有了管理和被管理，有了KPI之後，人的行為會失常。
在KPI這件事上，我們是走過彎路的。比如我們曾經嘗試把KPI細化。
有人說你們火鍋店服務真好，我有個眼鏡，他就給我個眼鏡布；我杯子裡的水還沒喝完，他就又給我加滿了。
所以我們就寫了一條：杯子裡的水不能低於多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分。
這下完蛋了，來一個人都送眼鏡布。客戶說豆漿我不喝了，不用加了，不行，必須給你加上。
最好笑的是手機套。有的客人說不用，服務員說我給你套上吧，客人說真不用，結果他趁你不注意的時候，把手機抓過去給你套上。
這是幹嘛呢？因為不這麼幹要扣分啊！
後來我就發現，老師早就講過了，每一個KPI指標背後，都有一個復仇的女神在某個地方等著你。
2.考核翻檯率的坑
後來我自作聰明地認為，那我就不考核這些具體的事情了，我考核一些間接指標。
我不考核你賺多少錢，我就考核你的翻檯率是多少。因為翻檯率高就證明你的服務滿意度高啊，翻檯率高不就意味著賺錢多了嘛。
結果有一天，我在北京一家店，電梯間裡，聽到一個四川人跟另外幾個四川人講：“我要讓你們見識一下在北京的四川火鍋有多牛逼，你不訂是絕對沒位置的！你訂了座晚去幾分鐘，也是沒位置的！”
我就納悶了，怎麼晚幾分鐘就沒位置了？這不是侵犯客戶利益了嗎，客戶已經不滿意了。這還怎麼做生意啊？
後來內部一問才知道，原來問題出在考核指標。因為預定客人不一定準點來，但現場還有客人在排隊，空臺等你的話，翻檯率就少了一輪。
這下我就崩潰了，我找不到考核的指標了。
在中國這個以講究“吃”著名的國度，在餐飲行業中最為火熱的品類卻是最不講究烹飪技術的大雜燴——火鍋。據統計顯示，2016年佔餐飲業總營業額22%的火鍋名列榜首，超過排名第二的自助餐近一倍。
如果想知道什麼叫名不副實，你去海底撈看看就知道了。
延續了一貫的“自黑”和“接地氣”，張勇上臺一開口，就語驚四座，引來全場的掌聲和笑聲。
這當然是謙虛和幽默。張勇是在迴應主持人對海底撈的“讚美”，他的意思是，無論企業名氣大小，“惶恐的是，內部都有問題”。
比如，在KPI上，海底撈就走過很多彎路。張勇還用段子來舉例說明，引人發笑，又發人深省。
一、海底撈在KPI上走過的彎路
1. KPI並非越細越好
當有了管理和被管理，有了KPI之後，人的行為會失常。
在KPI這件事上，我們是走過彎路的。比如我們曾經嘗試把KPI細化。
有人說你們火鍋店服務真好，我有個眼鏡，他就給我個眼鏡布；我杯子裡的水還沒喝完，他就又給我加滿了。
所以我們就寫了一條：杯子裡的水不能低於多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分。
這下完蛋了，來一個人都送眼鏡布。客戶說豆漿我不喝了，不用加了，不行，必須給你加上。
最好笑的是手機套。有的客人說不用，服務員說我給你套上吧，客人說真不用，結果他趁你不注意的時候，把手機抓過去給你套上。
這是幹嘛呢？因為不這麼幹要扣分啊！
後來我就發現，老師早就講過了，每一個KPI指標背後，都有一個復仇的女神在某個地方等著你。
2.考核翻檯率的坑
後來我自作聰明地認為，那我就不考核這些具體的事情了，我考核一些間接指標。
我不考核你賺多少錢，我就考核你的翻檯率是多少。因為翻檯率高就證明你的服務滿意度高啊，翻檯率高不就意味著賺錢多了嘛。
結果有一天，我在北京一家店，電梯間裡，聽到一個四川人跟另外幾個四川人講：“我要讓你們見識一下在北京的四川火鍋有多牛逼，你不訂是絕對沒位置的！你訂了座晚去幾分鐘，也是沒位置的！”
我就納悶了，怎麼晚幾分鐘就沒位置了？這不是侵犯客戶利益了嗎，客戶已經不滿意了。這還怎麼做生意啊？
後來內部一問才知道，原來問題出在考核指標。因為預定客人不一定準點來，但現場還有客人在排隊，空臺等你的話，翻檯率就少了一輪。
這下我就崩潰了，我找不到考核的指標了。
二、去掉所有KPI，只考核一個柔性指標！
但是總得考核啊。
後來我發現，一家餐廳好不好，我們其實非常清楚。
我們都吃過飯，都傳遞過這樣的信息：這家餐廳不錯啊。很多人根據這個“不錯”去吃了，然後說“確實不錯”啊，這個“不錯”就形成了。都沒有什麼指標，但是傳遞得非常準。
我發現，在餐飲行業裡，柔性的指標起決定性的作用。
顧客滿意度可能沒辦法用指標去描述，但是我們可以感知。包括人的努力程度也是，沒有辦法用指標去證明，但是我們的顧客、同事、包括去檢查的人，都可以感知到。
所以我就決定，把所謂的KPI全部去掉，就只考這一個指標。
怎麼考呢？一個副總組織一堆神祕人去考。後來發現非常準。這樣店長也沒話說了，你不能把差的說成好的。
我把我所有的店分成ABC三級， A級是要表彰的，B級你就在這兒待著，C級需要輔導。但是我不會扣你錢，會給你一定的輔導期，超過這個輔導期依然幹不好，這個店長就要被淘汰了。
在中國這個以講究“吃”著名的國度，在餐飲行業中最為火熱的品類卻是最不講究烹飪技術的大雜燴——火鍋。據統計顯示，2016年佔餐飲業總營業額22%的火鍋名列榜首，超過排名第二的自助餐近一倍。
如果想知道什麼叫名不副實，你去海底撈看看就知道了。
延續了一貫的“自黑”和“接地氣”，張勇上臺一開口，就語驚四座，引來全場的掌聲和笑聲。
這當然是謙虛和幽默。張勇是在迴應主持人對海底撈的“讚美”，他的意思是，無論企業名氣大小，“惶恐的是，內部都有問題”。
比如，在KPI上，海底撈就走過很多彎路。張勇還用段子來舉例說明，引人發笑，又發人深省。
一、海底撈在KPI上走過的彎路
1. KPI並非越細越好
當有了管理和被管理，有了KPI之後，人的行為會失常。
在KPI這件事上，我們是走過彎路的。比如我們曾經嘗試把KPI細化。
有人說你們火鍋店服務真好，我有個眼鏡，他就給我個眼鏡布；我杯子裡的水還沒喝完，他就又給我加滿了。
所以我們就寫了一條：杯子裡的水不能低於多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分。
這下完蛋了，來一個人都送眼鏡布。客戶說豆漿我不喝了，不用加了，不行，必須給你加上。
最好笑的是手機套。有的客人說不用，服務員說我給你套上吧，客人說真不用，結果他趁你不注意的時候，把手機抓過去給你套上。
這是幹嘛呢？因為不這麼幹要扣分啊！
後來我就發現，老師早就講過了，每一個KPI指標背後，都有一個復仇的女神在某個地方等著你。
2.考核翻檯率的坑
後來我自作聰明地認為，那我就不考核這些具體的事情了，我考核一些間接指標。
我不考核你賺多少錢，我就考核你的翻檯率是多少。因為翻檯率高就證明你的服務滿意度高啊，翻檯率高不就意味著賺錢多了嘛。
結果有一天，我在北京一家店，電梯間裡，聽到一個四川人跟另外幾個四川人講：“我要讓你們見識一下在北京的四川火鍋有多牛逼，你不訂是絕對沒位置的！你訂了座晚去幾分鐘，也是沒位置的！”
我就納悶了，怎麼晚幾分鐘就沒位置了？這不是侵犯客戶利益了嗎，客戶已經不滿意了。這還怎麼做生意啊？
後來內部一問才知道，原來問題出在考核指標。因為預定客人不一定準點來，但現場還有客人在排隊，空臺等你的話，翻檯率就少了一輪。
這下我就崩潰了，我找不到考核的指標了。
二、去掉所有KPI，只考核一個柔性指標！
但是總得考核啊。
後來我發現，一家餐廳好不好，我們其實非常清楚。
我們都吃過飯，都傳遞過這樣的信息：這家餐廳不錯啊。很多人根據這個“不錯”去吃了，然後說“確實不錯”啊，這個“不錯”就形成了。都沒有什麼指標，但是傳遞得非常準。
我發現，在餐飲行業裡，柔性的指標起決定性的作用。
顧客滿意度可能沒辦法用指標去描述，但是我們可以感知。包括人的努力程度也是，沒有辦法用指標去證明，但是我們的顧客、同事、包括去檢查的人，都可以感知到。
所以我就決定，把所謂的KPI全部去掉，就只考這一個指標。
怎麼考呢？一個副總組織一堆神祕人去考。後來發現非常準。這樣店長也沒話說了，你不能把差的說成好的。
我把我所有的店分成ABC三級， A級是要表彰的，B級你就在這兒待著，C級需要輔導。但是我不會扣你錢，會給你一定的輔導期，超過這個輔導期依然幹不好，這個店長就要被淘汰了。
三、為什麼我號召餐飲老闆用計件工資？
1. 避免因管理者造成的不公
在美國，服務員是很努力的，一個小夥子可以看八張桌子，動作迅速敏捷，還會跟你聊天，關心你。因為他們有小費制。
小費制整體還是不錯的，我給你服務，你給我付錢。而我們的管理是，我給你服務，到店長那裡去拿錢。
當管理幅度很小的時候，他可以做到公平公正。但是當人多起來的時候，他就做不到公平公正了。這時候大家的動力、企業的文化就會被破壞掉。
所以我就決定，我來拿這個“小費”，給你按工作量算。在餐飲行業，我們引進了計件工資。我大量地號召餐飲企業的老闆，要用計件工資。
2. 避免“非正式組織”的負面影響
計件工資就是幹得多掙得多，表現好的你就讓他多幹。這就避免了管理上的很多難點和疑點。
一個組織背後是有非正式的組織力量在推動的。有時候當你覺得一個員工表現好，你把他樹成先進的時候，對他其實是很大的“打擊”。
我就見過這樣的現象。一個員工在那使勁擦玻璃，其他員工在旁邊聊天。擦玻璃的員工說，大家加把勁吧。你猜其他人怎麼說？他們說，“你先進嘛”。那哥們一下就不吭聲了。
他可能拿了一點獎金或者獎狀，但是他要承受這種非正式組織帶來的無形壓力。
在中國這個以講究“吃”著名的國度，在餐飲行業中最為火熱的品類卻是最不講究烹飪技術的大雜燴——火鍋。據統計顯示，2016年佔餐飲業總營業額22%的火鍋名列榜首，超過排名第二的自助餐近一倍。
如果想知道什麼叫名不副實，你去海底撈看看就知道了。
延續了一貫的“自黑”和“接地氣”，張勇上臺一開口，就語驚四座，引來全場的掌聲和笑聲。
這當然是謙虛和幽默。張勇是在迴應主持人對海底撈的“讚美”，他的意思是，無論企業名氣大小，“惶恐的是，內部都有問題”。
比如，在KPI上，海底撈就走過很多彎路。張勇還用段子來舉例說明，引人發笑，又發人深省。
一、海底撈在KPI上走過的彎路
1. KPI並非越細越好
當有了管理和被管理，有了KPI之後，人的行為會失常。
在KPI這件事上，我們是走過彎路的。比如我們曾經嘗試把KPI細化。
有人說你們火鍋店服務真好，我有個眼鏡，他就給我個眼鏡布；我杯子裡的水還沒喝完，他就又給我加滿了。
所以我們就寫了一條：杯子裡的水不能低於多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分。
這下完蛋了，來一個人都送眼鏡布。客戶說豆漿我不喝了，不用加了，不行，必須給你加上。
最好笑的是手機套。有的客人說不用，服務員說我給你套上吧，客人說真不用，結果他趁你不注意的時候，把手機抓過去給你套上。
這是幹嘛呢？因為不這麼幹要扣分啊！
後來我就發現，老師早就講過了，每一個KPI指標背後，都有一個復仇的女神在某個地方等著你。
2.考核翻檯率的坑
後來我自作聰明地認為，那我就不考核這些具體的事情了，我考核一些間接指標。
我不考核你賺多少錢，我就考核你的翻檯率是多少。因為翻檯率高就證明你的服務滿意度高啊，翻檯率高不就意味著賺錢多了嘛。
結果有一天，我在北京一家店，電梯間裡，聽到一個四川人跟另外幾個四川人講：“我要讓你們見識一下在北京的四川火鍋有多牛逼，你不訂是絕對沒位置的！你訂了座晚去幾分鐘，也是沒位置的！”
我就納悶了，怎麼晚幾分鐘就沒位置了？這不是侵犯客戶利益了嗎，客戶已經不滿意了。這還怎麼做生意啊？
後來內部一問才知道，原來問題出在考核指標。因為預定客人不一定準點來，但現場還有客人在排隊，空臺等你的話，翻檯率就少了一輪。
這下我就崩潰了，我找不到考核的指標了。
二、去掉所有KPI，只考核一個柔性指標！
但是總得考核啊。
後來我發現，一家餐廳好不好，我們其實非常清楚。
我們都吃過飯，都傳遞過這樣的信息：這家餐廳不錯啊。很多人根據這個“不錯”去吃了，然後說“確實不錯”啊，這個“不錯”就形成了。都沒有什麼指標，但是傳遞得非常準。
我發現，在餐飲行業裡，柔性的指標起決定性的作用。
顧客滿意度可能沒辦法用指標去描述，但是我們可以感知。包括人的努力程度也是，沒有辦法用指標去證明，但是我們的顧客、同事、包括去檢查的人，都可以感知到。
所以我就決定，把所謂的KPI全部去掉，就只考這一個指標。
怎麼考呢？一個副總組織一堆神祕人去考。後來發現非常準。這樣店長也沒話說了，你不能把差的說成好的。
我把我所有的店分成ABC三級， A級是要表彰的，B級你就在這兒待著，C級需要輔導。但是我不會扣你錢，會給你一定的輔導期，超過這個輔導期依然幹不好，這個店長就要被淘汰了。
三、為什麼我號召餐飲老闆用計件工資？
1. 避免因管理者造成的不公
在美國，服務員是很努力的，一個小夥子可以看八張桌子，動作迅速敏捷，還會跟你聊天，關心你。因為他們有小費制。
小費制整體還是不錯的，我給你服務，你給我付錢。而我們的管理是，我給你服務，到店長那裡去拿錢。
當管理幅度很小的時候，他可以做到公平公正。但是當人多起來的時候，他就做不到公平公正了。這時候大家的動力、企業的文化就會被破壞掉。
所以我就決定，我來拿這個“小費”，給你按工作量算。在餐飲行業，我們引進了計件工資。我大量地號召餐飲企業的老闆，要用計件工資。
2. 避免“非正式組織”的負面影響
計件工資就是幹得多掙得多，表現好的你就讓他多幹。這就避免了管理上的很多難點和疑點。
一個組織背後是有非正式的組織力量在推動的。有時候當你覺得一個員工表現好，你把他樹成先進的時候，對他其實是很大的“打擊”。
我就見過這樣的現象。一個員工在那使勁擦玻璃，其他員工在旁邊聊天。擦玻璃的員工說，大家加把勁吧。你猜其他人怎麼說？他們說，“你先進嘛”。那哥們一下就不吭聲了。
他可能拿了一點獎金或者獎狀，但是他要承受這種非正式組織帶來的無形壓力。
四、非正式組織的作用在這裡面大到什麼程度？
我曾經見過一個小夥子，幹得可起勁了，幹完自己的本職工作還跑到別處去幫忙，幹完這個幹那個。我說這是個好苗子啊，要提拔他。結果我們楊總說，不用提，他已經辭職走了。
為什麼啊？
真相是這樣的：吧檯那邊的小姑娘已經明確告訴他了，“不要在這兒這麼表現了，我已經有男朋友了”。
——他不是為了海底撈在奮鬥，他是為了吧檯的小姑娘在奮鬥。
你看，我想了那麼多激勵措施，做了那麼多親情化舉動，還跟他們講情懷和夢想。他們告訴我說他們也都聽得懂啊，但事實的真相不是這樣的。
所以我覺得有時候正式的東西和非正式的東西都要充分考慮到。計件工資就避免了一些“非正式組織”的負面的東西。每個人幹多少你就掙多少，一下就簡單了。
我們學了太多正式的管理方式，不能說它不好，但它的邊界是很明顯的。
在張勇看來，餐飲這個行業競爭了幾千年後，一直建立不起一套現代化的管理機制，就是因為它的勞動密集特質，低附加值特質，“碎片化”特質。
怎麼解決這個問題？組織和激勵是途徑之一。而其中，考核至關重要。
中國管理學家說，知賢之近途，莫急於考功。西方管理學家說，沒有考核，就沒有管理。
說的其實是一個意思。
當張勇說，海底撈丟掉了所有的硬性KPI，海底撈既要正式化管理也要非正式化管理，其實是在強調——管理有模式，無定式，講嚴謹性，也講藝術性。因為在這背後，繞不開人性。
在中國這個以講究“吃”著名的國度，在餐飲行業中最為火熱的品類卻是最不講究烹飪技術的大雜燴——火鍋。據統計顯示，2016年佔餐飲業總營業額22%的火鍋名列榜首，超過排名第二的自助餐近一倍。
如果想知道什麼叫名不副實，你去海底撈看看就知道了。
延續了一貫的“自黑”和“接地氣”，張勇上臺一開口，就語驚四座，引來全場的掌聲和笑聲。
這當然是謙虛和幽默。張勇是在迴應主持人對海底撈的“讚美”，他的意思是，無論企業名氣大小，“惶恐的是，內部都有問題”。
比如，在KPI上，海底撈就走過很多彎路。張勇還用段子來舉例說明，引人發笑，又發人深省。
一、海底撈在KPI上走過的彎路
1. KPI並非越細越好
當有了管理和被管理，有了KPI之後，人的行為會失常。
在KPI這件事上，我們是走過彎路的。比如我們曾經嘗試把KPI細化。
有人說你們火鍋店服務真好，我有個眼鏡，他就給我個眼鏡布；我杯子裡的水還沒喝完，他就又給我加滿了。
所以我們就寫了一條：杯子裡的水不能低於多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分。
這下完蛋了，來一個人都送眼鏡布。客戶說豆漿我不喝了，不用加了，不行，必須給你加上。
最好笑的是手機套。有的客人說不用，服務員說我給你套上吧，客人說真不用，結果他趁你不注意的時候，把手機抓過去給你套上。
這是幹嘛呢？因為不這麼幹要扣分啊！
後來我就發現，老師早就講過了，每一個KPI指標背後，都有一個復仇的女神在某個地方等著你。
2.考核翻檯率的坑
後來我自作聰明地認為，那我就不考核這些具體的事情了，我考核一些間接指標。
我不考核你賺多少錢，我就考核你的翻檯率是多少。因為翻檯率高就證明你的服務滿意度高啊，翻檯率高不就意味著賺錢多了嘛。
結果有一天，我在北京一家店，電梯間裡，聽到一個四川人跟另外幾個四川人講：“我要讓你們見識一下在北京的四川火鍋有多牛逼，你不訂是絕對沒位置的！你訂了座晚去幾分鐘，也是沒位置的！”
我就納悶了，怎麼晚幾分鐘就沒位置了？這不是侵犯客戶利益了嗎，客戶已經不滿意了。這還怎麼做生意啊？
後來內部一問才知道，原來問題出在考核指標。因為預定客人不一定準點來，但現場還有客人在排隊，空臺等你的話，翻檯率就少了一輪。
這下我就崩潰了，我找不到考核的指標了。
二、去掉所有KPI，只考核一個柔性指標！
但是總得考核啊。
後來我發現，一家餐廳好不好，我們其實非常清楚。
我們都吃過飯，都傳遞過這樣的信息：這家餐廳不錯啊。很多人根據這個“不錯”去吃了，然後說“確實不錯”啊，這個“不錯”就形成了。都沒有什麼指標，但是傳遞得非常準。
我發現，在餐飲行業裡，柔性的指標起決定性的作用。
顧客滿意度可能沒辦法用指標去描述，但是我們可以感知。包括人的努力程度也是，沒有辦法用指標去證明，但是我們的顧客、同事、包括去檢查的人，都可以感知到。
所以我就決定，把所謂的KPI全部去掉，就只考這一個指標。
怎麼考呢？一個副總組織一堆神祕人去考。後來發現非常準。這樣店長也沒話說了，你不能把差的說成好的。
我把我所有的店分成ABC三級， A級是要表彰的，B級你就在這兒待著，C級需要輔導。但是我不會扣你錢，會給你一定的輔導期，超過這個輔導期依然幹不好，這個店長就要被淘汰了。
三、為什麼我號召餐飲老闆用計件工資？
1. 避免因管理者造成的不公
在美國，服務員是很努力的，一個小夥子可以看八張桌子，動作迅速敏捷，還會跟你聊天，關心你。因為他們有小費制。
小費制整體還是不錯的，我給你服務，你給我付錢。而我們的管理是，我給你服務，到店長那裡去拿錢。
當管理幅度很小的時候，他可以做到公平公正。但是當人多起來的時候，他就做不到公平公正了。這時候大家的動力、企業的文化就會被破壞掉。
所以我就決定，我來拿這個“小費”，給你按工作量算。在餐飲行業，我們引進了計件工資。我大量地號召餐飲企業的老闆，要用計件工資。
2. 避免“非正式組織”的負面影響
計件工資就是幹得多掙得多，表現好的你就讓他多幹。這就避免了管理上的很多難點和疑點。
一個組織背後是有非正式的組織力量在推動的。有時候當你覺得一個員工表現好，你把他樹成先進的時候，對他其實是很大的“打擊”。
我就見過這樣的現象。一個員工在那使勁擦玻璃，其他員工在旁邊聊天。擦玻璃的員工說，大家加把勁吧。你猜其他人怎麼說？他們說，“你先進嘛”。那哥們一下就不吭聲了。
他可能拿了一點獎金或者獎狀，但是他要承受這種非正式組織帶來的無形壓力。
四、非正式組織的作用在這裡面大到什麼程度？
我曾經見過一個小夥子，幹得可起勁了，幹完自己的本職工作還跑到別處去幫忙，幹完這個幹那個。我說這是個好苗子啊，要提拔他。結果我們楊總說，不用提，他已經辭職走了。
為什麼啊？
真相是這樣的：吧檯那邊的小姑娘已經明確告訴他了，“不要在這兒這麼表現了，我已經有男朋友了”。
——他不是為了海底撈在奮鬥，他是為了吧檯的小姑娘在奮鬥。
你看，我想了那麼多激勵措施，做了那麼多親情化舉動，還跟他們講情懷和夢想。他們告訴我說他們也都聽得懂啊，但事實的真相不是這樣的。
所以我覺得有時候正式的東西和非正式的東西都要充分考慮到。計件工資就避免了一些“非正式組織”的負面的東西。每個人幹多少你就掙多少，一下就簡單了。
我們學了太多正式的管理方式，不能說它不好，但它的邊界是很明顯的。
在張勇看來，餐飲這個行業競爭了幾千年後，一直建立不起一套現代化的管理機制，就是因為它的勞動密集特質，低附加值特質，“碎片化”特質。
怎麼解決這個問題？組織和激勵是途徑之一。而其中，考核至關重要。
中國管理學家說，知賢之近途，莫急於考功。西方管理學家說，沒有考核，就沒有管理。
說的其實是一個意思。
當張勇說，海底撈丟掉了所有的硬性KPI，海底撈既要正式化管理也要非正式化管理，其實是在強調——管理有模式，無定式，講嚴謹性，也講藝術性。因為在這背後，繞不開人性。
五、海底撈祕密：把員工當人看，把服務做到極致
1.授權
開題說海底撈的核心是授權，這是其企業文化的一大核心。
海底撈的授權到了什麼程度？
海底撈的服務員，有權給任何一桌客人免單。對了，是服務員不是經理，是免單也不是免一兩個菜品。送菜、送東西之類的就更別提了。請查一下網上那些“人類已經不能阻止海底撈了”這個關鍵詞吧，段子太多了。
楊小麗是跟著張勇打天下的第一人，也是海底撈的第一副總。當年海底撈走出簡陽的第一站，是西安，店長就是楊小麗。有一天，張勇講述到，楊小麗給他打來電話，興奮的說：張哥，我們有車了。張勇問，什麼車？楊小麗說，一輛小麵包車，剛買的。張勇就傻了，一家剛剛異地開分店的小火鍋店，店長買了一輛車，竟然沒跟老闆請示。張勇卻也完全沒怪罪她，後來，這也就成了海底撈的文化。
這種授權，如何不讓員工有主人感？
2.待遇
待遇不僅僅是錢的問題。餐飲行業大多包吃包住，但很多餐飲企業服務員住的是地下室，吃的是店裡的夥飯。海底撈的宿舍一定是有物管的小區，雖然擠一點，但是檔次是高的。房間還有電腦，有wifi。海底撈的服務員不用自己洗衣服，有阿姨洗；吃飯也不在店裡，是由阿姨做菜。
有人說海底撈培訓好啊，先培訓標準再上崗。可你們知道嗎，海底撈的新員工培訓，包括如何使用ATM機，包括如何乘坐地鐵：買卡、充值等等。這家企業，在幫助自己的員工，多數都是農民，去融入一個城市。
這種待遇，如何不讓員工心存感激？
在中國這個以講究“吃”著名的國度，在餐飲行業中最為火熱的品類卻是最不講究烹飪技術的大雜燴——火鍋。據統計顯示，2016年佔餐飲業總營業額22%的火鍋名列榜首，超過排名第二的自助餐近一倍。
如果想知道什麼叫名不副實，你去海底撈看看就知道了。
延續了一貫的“自黑”和“接地氣”，張勇上臺一開口，就語驚四座，引來全場的掌聲和笑聲。
這當然是謙虛和幽默。張勇是在迴應主持人對海底撈的“讚美”，他的意思是，無論企業名氣大小，“惶恐的是，內部都有問題”。
比如，在KPI上，海底撈就走過很多彎路。張勇還用段子來舉例說明，引人發笑，又發人深省。
一、海底撈在KPI上走過的彎路
1. KPI並非越細越好
當有了管理和被管理，有了KPI之後，人的行為會失常。
在KPI這件事上，我們是走過彎路的。比如我們曾經嘗試把KPI細化。
有人說你們火鍋店服務真好，我有個眼鏡，他就給我個眼鏡布；我杯子裡的水還沒喝完，他就又給我加滿了。
所以我們就寫了一條：杯子裡的水不能低於多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分。
這下完蛋了，來一個人都送眼鏡布。客戶說豆漿我不喝了，不用加了，不行，必須給你加上。
最好笑的是手機套。有的客人說不用，服務員說我給你套上吧，客人說真不用，結果他趁你不注意的時候，把手機抓過去給你套上。
這是幹嘛呢？因為不這麼幹要扣分啊！
後來我就發現，老師早就講過了，每一個KPI指標背後，都有一個復仇的女神在某個地方等著你。
2.考核翻檯率的坑
後來我自作聰明地認為，那我就不考核這些具體的事情了，我考核一些間接指標。
我不考核你賺多少錢，我就考核你的翻檯率是多少。因為翻檯率高就證明你的服務滿意度高啊，翻檯率高不就意味著賺錢多了嘛。
結果有一天，我在北京一家店，電梯間裡，聽到一個四川人跟另外幾個四川人講：“我要讓你們見識一下在北京的四川火鍋有多牛逼，你不訂是絕對沒位置的！你訂了座晚去幾分鐘，也是沒位置的！”
我就納悶了，怎麼晚幾分鐘就沒位置了？這不是侵犯客戶利益了嗎，客戶已經不滿意了。這還怎麼做生意啊？
後來內部一問才知道，原來問題出在考核指標。因為預定客人不一定準點來，但現場還有客人在排隊，空臺等你的話，翻檯率就少了一輪。
這下我就崩潰了，我找不到考核的指標了。
二、去掉所有KPI，只考核一個柔性指標！
但是總得考核啊。
後來我發現，一家餐廳好不好，我們其實非常清楚。
我們都吃過飯，都傳遞過這樣的信息：這家餐廳不錯啊。很多人根據這個“不錯”去吃了，然後說“確實不錯”啊，這個“不錯”就形成了。都沒有什麼指標，但是傳遞得非常準。
我發現，在餐飲行業裡，柔性的指標起決定性的作用。
顧客滿意度可能沒辦法用指標去描述，但是我們可以感知。包括人的努力程度也是，沒有辦法用指標去證明，但是我們的顧客、同事、包括去檢查的人，都可以感知到。
所以我就決定，把所謂的KPI全部去掉，就只考這一個指標。
怎麼考呢？一個副總組織一堆神祕人去考。後來發現非常準。這樣店長也沒話說了，你不能把差的說成好的。
我把我所有的店分成ABC三級， A級是要表彰的，B級你就在這兒待著，C級需要輔導。但是我不會扣你錢，會給你一定的輔導期，超過這個輔導期依然幹不好，這個店長就要被淘汰了。
三、為什麼我號召餐飲老闆用計件工資？
1. 避免因管理者造成的不公
在美國，服務員是很努力的，一個小夥子可以看八張桌子，動作迅速敏捷，還會跟你聊天，關心你。因為他們有小費制。
小費制整體還是不錯的，我給你服務，你給我付錢。而我們的管理是，我給你服務，到店長那裡去拿錢。
當管理幅度很小的時候，他可以做到公平公正。但是當人多起來的時候，他就做不到公平公正了。這時候大家的動力、企業的文化就會被破壞掉。
所以我就決定，我來拿這個“小費”，給你按工作量算。在餐飲行業，我們引進了計件工資。我大量地號召餐飲企業的老闆，要用計件工資。
2. 避免“非正式組織”的負面影響
計件工資就是幹得多掙得多，表現好的你就讓他多幹。這就避免了管理上的很多難點和疑點。
一個組織背後是有非正式的組織力量在推動的。有時候當你覺得一個員工表現好，你把他樹成先進的時候，對他其實是很大的“打擊”。
我就見過這樣的現象。一個員工在那使勁擦玻璃，其他員工在旁邊聊天。擦玻璃的員工說，大家加把勁吧。你猜其他人怎麼說？他們說，“你先進嘛”。那哥們一下就不吭聲了。
他可能拿了一點獎金或者獎狀，但是他要承受這種非正式組織帶來的無形壓力。
四、非正式組織的作用在這裡面大到什麼程度？
我曾經見過一個小夥子，幹得可起勁了，幹完自己的本職工作還跑到別處去幫忙，幹完這個幹那個。我說這是個好苗子啊，要提拔他。結果我們楊總說，不用提，他已經辭職走了。
為什麼啊？
真相是這樣的：吧檯那邊的小姑娘已經明確告訴他了，“不要在這兒這麼表現了，我已經有男朋友了”。
——他不是為了海底撈在奮鬥，他是為了吧檯的小姑娘在奮鬥。
你看，我想了那麼多激勵措施，做了那麼多親情化舉動，還跟他們講情懷和夢想。他們告訴我說他們也都聽得懂啊，但事實的真相不是這樣的。
所以我覺得有時候正式的東西和非正式的東西都要充分考慮到。計件工資就避免了一些“非正式組織”的負面的東西。每個人幹多少你就掙多少，一下就簡單了。
我們學了太多正式的管理方式，不能說它不好，但它的邊界是很明顯的。
在張勇看來，餐飲這個行業競爭了幾千年後，一直建立不起一套現代化的管理機制，就是因為它的勞動密集特質，低附加值特質，“碎片化”特質。
怎麼解決這個問題？組織和激勵是途徑之一。而其中，考核至關重要。
中國管理學家說，知賢之近途，莫急於考功。西方管理學家說，沒有考核，就沒有管理。
說的其實是一個意思。
當張勇說，海底撈丟掉了所有的硬性KPI，海底撈既要正式化管理也要非正式化管理，其實是在強調——管理有模式，無定式，講嚴謹性，也講藝術性。因為在這背後，繞不開人性。
五、海底撈祕密：把員工當人看，把服務做到極致
1.授權
開題說海底撈的核心是授權，這是其企業文化的一大核心。
海底撈的授權到了什麼程度？
海底撈的服務員，有權給任何一桌客人免單。對了，是服務員不是經理，是免單也不是免一兩個菜品。送菜、送東西之類的就更別提了。請查一下網上那些“人類已經不能阻止海底撈了”這個關鍵詞吧，段子太多了。
楊小麗是跟著張勇打天下的第一人，也是海底撈的第一副總。當年海底撈走出簡陽的第一站，是西安，店長就是楊小麗。有一天，張勇講述到，楊小麗給他打來電話，興奮的說：張哥，我們有車了。張勇問，什麼車？楊小麗說，一輛小麵包車，剛買的。張勇就傻了，一家剛剛異地開分店的小火鍋店，店長買了一輛車，竟然沒跟老闆請示。張勇卻也完全沒怪罪她，後來，這也就成了海底撈的文化。
這種授權，如何不讓員工有主人感？
2.待遇
待遇不僅僅是錢的問題。餐飲行業大多包吃包住，但很多餐飲企業服務員住的是地下室，吃的是店裡的夥飯。海底撈的宿舍一定是有物管的小區，雖然擠一點，但是檔次是高的。房間還有電腦，有wifi。海底撈的服務員不用自己洗衣服，有阿姨洗；吃飯也不在店裡，是由阿姨做菜。
有人說海底撈培訓好啊，先培訓標準再上崗。可你們知道嗎，海底撈的新員工培訓，包括如何使用ATM機，包括如何乘坐地鐵：買卡、充值等等。這家企業，在幫助自己的員工，多數都是農民，去融入一個城市。
這種待遇，如何不讓員工心存感激？
3.真誠
海底撈真是一個奇怪的企業。作為餐飲行業最常考核的指標（KPI），比如利潤、利潤率、單客消費額、營業額、翻檯率，這些都不考核。張勇說，我不想因為考核利潤導致給客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、衛生間的拖把沒毛了還繼續用。
那麼他們考核什麼？考核客戶滿意度、員工積極性、幹部培養。
這三個指標，作為一個做了很多年管理工作的人，我實在想不出他們是如何解決內部公平問題的。但是我知道，今天你看到的海底撈員工真誠的微笑，就來自於這裡。
海底撈不考核翻檯率，但是海底撈的員工比誰都重視翻檯率。回到開頭的那句話，企業文化才是魂，所有的利潤和翻檯率，都是附加的、隨之而來的、不重要的。
這種真誠，如何不讓員工有積極性?
4.尊重
尊重不僅僅來自待遇，不僅僅是讓他們住得好吃得好，而是尊重每一個想法。現在被諸多火鍋店抄襲的眼鏡布、頭繩、塑料手機套，這樣的一個個的想法，竟然是出自一些沒有什麼文化的服務生。並且，這一個個點子，就如此複製到了每一家店面。
廖一梅說愛情：我這一輩子，遇到愛，遇到性都不稀奇，稀奇的是，遇到了解。我曾經把這句話翻譯到職場來：對於一個職業人，這一輩子，遇到高薪，遇到高職位，都不稀奇，稀奇的是遇到老闆的尊重和了解。
這種尊重，如何不讓員工有成就感？又如何不讓員工有創造力？
在中國這個以講究“吃”著名的國度，在餐飲行業中最為火熱的品類卻是最不講究烹飪技術的大雜燴——火鍋。據統計顯示，2016年佔餐飲業總營業額22%的火鍋名列榜首，超過排名第二的自助餐近一倍。
如果想知道什麼叫名不副實，你去海底撈看看就知道了。
延續了一貫的“自黑”和“接地氣”，張勇上臺一開口，就語驚四座，引來全場的掌聲和笑聲。
這當然是謙虛和幽默。張勇是在迴應主持人對海底撈的“讚美”，他的意思是，無論企業名氣大小，“惶恐的是，內部都有問題”。
比如，在KPI上，海底撈就走過很多彎路。張勇還用段子來舉例說明，引人發笑，又發人深省。
一、海底撈在KPI上走過的彎路
1. KPI並非越細越好
當有了管理和被管理，有了KPI之後，人的行為會失常。
在KPI這件事上，我們是走過彎路的。比如我們曾經嘗試把KPI細化。
有人說你們火鍋店服務真好，我有個眼鏡，他就給我個眼鏡布；我杯子裡的水還沒喝完，他就又給我加滿了。
所以我們就寫了一條：杯子裡的水不能低於多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分。
這下完蛋了，來一個人都送眼鏡布。客戶說豆漿我不喝了，不用加了，不行，必須給你加上。
最好笑的是手機套。有的客人說不用，服務員說我給你套上吧，客人說真不用，結果他趁你不注意的時候，把手機抓過去給你套上。
這是幹嘛呢？因為不這麼幹要扣分啊！
後來我就發現，老師早就講過了，每一個KPI指標背後，都有一個復仇的女神在某個地方等著你。
2.考核翻檯率的坑
後來我自作聰明地認為，那我就不考核這些具體的事情了，我考核一些間接指標。
我不考核你賺多少錢，我就考核你的翻檯率是多少。因為翻檯率高就證明你的服務滿意度高啊，翻檯率高不就意味著賺錢多了嘛。
結果有一天，我在北京一家店，電梯間裡，聽到一個四川人跟另外幾個四川人講：“我要讓你們見識一下在北京的四川火鍋有多牛逼，你不訂是絕對沒位置的！你訂了座晚去幾分鐘，也是沒位置的！”
我就納悶了，怎麼晚幾分鐘就沒位置了？這不是侵犯客戶利益了嗎，客戶已經不滿意了。這還怎麼做生意啊？
後來內部一問才知道，原來問題出在考核指標。因為預定客人不一定準點來，但現場還有客人在排隊，空臺等你的話，翻檯率就少了一輪。
這下我就崩潰了，我找不到考核的指標了。
二、去掉所有KPI，只考核一個柔性指標！
但是總得考核啊。
後來我發現，一家餐廳好不好，我們其實非常清楚。
我們都吃過飯，都傳遞過這樣的信息：這家餐廳不錯啊。很多人根據這個“不錯”去吃了，然後說“確實不錯”啊，這個“不錯”就形成了。都沒有什麼指標，但是傳遞得非常準。
我發現，在餐飲行業裡，柔性的指標起決定性的作用。
顧客滿意度可能沒辦法用指標去描述，但是我們可以感知。包括人的努力程度也是，沒有辦法用指標去證明，但是我們的顧客、同事、包括去檢查的人，都可以感知到。
所以我就決定，把所謂的KPI全部去掉，就只考這一個指標。
怎麼考呢？一個副總組織一堆神祕人去考。後來發現非常準。這樣店長也沒話說了，你不能把差的說成好的。
我把我所有的店分成ABC三級， A級是要表彰的，B級你就在這兒待著，C級需要輔導。但是我不會扣你錢，會給你一定的輔導期，超過這個輔導期依然幹不好，這個店長就要被淘汰了。
三、為什麼我號召餐飲老闆用計件工資？
1. 避免因管理者造成的不公
在美國，服務員是很努力的，一個小夥子可以看八張桌子，動作迅速敏捷，還會跟你聊天，關心你。因為他們有小費制。
小費制整體還是不錯的，我給你服務，你給我付錢。而我們的管理是，我給你服務，到店長那裡去拿錢。
當管理幅度很小的時候，他可以做到公平公正。但是當人多起來的時候，他就做不到公平公正了。這時候大家的動力、企業的文化就會被破壞掉。
所以我就決定，我來拿這個“小費”，給你按工作量算。在餐飲行業，我們引進了計件工資。我大量地號召餐飲企業的老闆，要用計件工資。
2. 避免“非正式組織”的負面影響
計件工資就是幹得多掙得多，表現好的你就讓他多幹。這就避免了管理上的很多難點和疑點。
一個組織背後是有非正式的組織力量在推動的。有時候當你覺得一個員工表現好，你把他樹成先進的時候，對他其實是很大的“打擊”。
我就見過這樣的現象。一個員工在那使勁擦玻璃，其他員工在旁邊聊天。擦玻璃的員工說，大家加把勁吧。你猜其他人怎麼說？他們說，“你先進嘛”。那哥們一下就不吭聲了。
他可能拿了一點獎金或者獎狀，但是他要承受這種非正式組織帶來的無形壓力。
四、非正式組織的作用在這裡面大到什麼程度？
我曾經見過一個小夥子，幹得可起勁了，幹完自己的本職工作還跑到別處去幫忙，幹完這個幹那個。我說這是個好苗子啊，要提拔他。結果我們楊總說，不用提，他已經辭職走了。
為什麼啊？
真相是這樣的：吧檯那邊的小姑娘已經明確告訴他了，“不要在這兒這麼表現了，我已經有男朋友了”。
——他不是為了海底撈在奮鬥，他是為了吧檯的小姑娘在奮鬥。
你看，我想了那麼多激勵措施，做了那麼多親情化舉動，還跟他們講情懷和夢想。他們告訴我說他們也都聽得懂啊，但事實的真相不是這樣的。
所以我覺得有時候正式的東西和非正式的東西都要充分考慮到。計件工資就避免了一些“非正式組織”的負面的東西。每個人幹多少你就掙多少，一下就簡單了。
我們學了太多正式的管理方式，不能說它不好，但它的邊界是很明顯的。
在張勇看來，餐飲這個行業競爭了幾千年後，一直建立不起一套現代化的管理機制，就是因為它的勞動密集特質，低附加值特質，“碎片化”特質。
怎麼解決這個問題？組織和激勵是途徑之一。而其中，考核至關重要。
中國管理學家說，知賢之近途，莫急於考功。西方管理學家說，沒有考核，就沒有管理。
說的其實是一個意思。
當張勇說，海底撈丟掉了所有的硬性KPI，海底撈既要正式化管理也要非正式化管理，其實是在強調——管理有模式，無定式，講嚴謹性，也講藝術性。因為在這背後，繞不開人性。
五、海底撈祕密：把員工當人看，把服務做到極致
1.授權
開題說海底撈的核心是授權，這是其企業文化的一大核心。
海底撈的授權到了什麼程度？
海底撈的服務員，有權給任何一桌客人免單。對了，是服務員不是經理，是免單也不是免一兩個菜品。送菜、送東西之類的就更別提了。請查一下網上那些“人類已經不能阻止海底撈了”這個關鍵詞吧，段子太多了。
楊小麗是跟著張勇打天下的第一人，也是海底撈的第一副總。當年海底撈走出簡陽的第一站，是西安，店長就是楊小麗。有一天，張勇講述到，楊小麗給他打來電話，興奮的說：張哥，我們有車了。張勇問，什麼車？楊小麗說，一輛小麵包車，剛買的。張勇就傻了，一家剛剛異地開分店的小火鍋店，店長買了一輛車，竟然沒跟老闆請示。張勇卻也完全沒怪罪她，後來，這也就成了海底撈的文化。
這種授權，如何不讓員工有主人感？
2.待遇
待遇不僅僅是錢的問題。餐飲行業大多包吃包住，但很多餐飲企業服務員住的是地下室，吃的是店裡的夥飯。海底撈的宿舍一定是有物管的小區，雖然擠一點，但是檔次是高的。房間還有電腦，有wifi。海底撈的服務員不用自己洗衣服，有阿姨洗；吃飯也不在店裡，是由阿姨做菜。
有人說海底撈培訓好啊，先培訓標準再上崗。可你們知道嗎，海底撈的新員工培訓，包括如何使用ATM機，包括如何乘坐地鐵：買卡、充值等等。這家企業，在幫助自己的員工，多數都是農民，去融入一個城市。
這種待遇，如何不讓員工心存感激？
3.真誠
海底撈真是一個奇怪的企業。作為餐飲行業最常考核的指標（KPI），比如利潤、利潤率、單客消費額、營業額、翻檯率，這些都不考核。張勇說，我不想因為考核利潤導致給客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、衛生間的拖把沒毛了還繼續用。
那麼他們考核什麼？考核客戶滿意度、員工積極性、幹部培養。
這三個指標，作為一個做了很多年管理工作的人，我實在想不出他們是如何解決內部公平問題的。但是我知道，今天你看到的海底撈員工真誠的微笑，就來自於這裡。
海底撈不考核翻檯率，但是海底撈的員工比誰都重視翻檯率。回到開頭的那句話，企業文化才是魂，所有的利潤和翻檯率，都是附加的、隨之而來的、不重要的。
這種真誠，如何不讓員工有積極性?
4.尊重
尊重不僅僅來自待遇，不僅僅是讓他們住得好吃得好，而是尊重每一個想法。現在被諸多火鍋店抄襲的眼鏡布、頭繩、塑料手機套，這樣的一個個的想法，竟然是出自一些沒有什麼文化的服務生。並且，這一個個點子，就如此複製到了每一家店面。
廖一梅說愛情：我這一輩子，遇到愛，遇到性都不稀奇，稀奇的是，遇到了解。我曾經把這句話翻譯到職場來：對於一個職業人，這一輩子，遇到高薪，遇到高職位，都不稀奇，稀奇的是遇到老闆的尊重和了解。
這種尊重，如何不讓員工有成就感？又如何不讓員工有創造力？
5.承諾
在海底撈有個說法，叫“嫁妝”。一個店長離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝，就算是這個人被小肥羊挖走了，也給。
張勇解釋：因為在海底撈工作太累，能幹到店長以上，都對海底撈有貢獻，應該補償。
他說，如果是小區經理（大概管5家分店左右）走，給20萬；大區經理走，送一家火鍋店，大概800萬。
海底撈至今十幾年的歷史，店長以上幹部上百，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個人。
這種承諾，如何不讓員工有忠誠度？
然後，講一個段子。
海底撈剛進北京的時候，租第一個店面就被騙了。整整300萬，是張勇賬上所有的現金。對方背景強勁，這筆錢完全追不回來。
在中國這個以講究“吃”著名的國度，在餐飲行業中最為火熱的品類卻是最不講究烹飪技術的大雜燴——火鍋。據統計顯示，2016年佔餐飲業總營業額22%的火鍋名列榜首，超過排名第二的自助餐近一倍。
如果想知道什麼叫名不副實，你去海底撈看看就知道了。
延續了一貫的“自黑”和“接地氣”，張勇上臺一開口，就語驚四座，引來全場的掌聲和笑聲。
這當然是謙虛和幽默。張勇是在迴應主持人對海底撈的“讚美”，他的意思是，無論企業名氣大小，“惶恐的是，內部都有問題”。
比如，在KPI上，海底撈就走過很多彎路。張勇還用段子來舉例說明，引人發笑，又發人深省。
一、海底撈在KPI上走過的彎路
1. KPI並非越細越好
當有了管理和被管理，有了KPI之後，人的行為會失常。
在KPI這件事上，我們是走過彎路的。比如我們曾經嘗試把KPI細化。
有人說你們火鍋店服務真好，我有個眼鏡，他就給我個眼鏡布；我杯子裡的水還沒喝完，他就又給我加滿了。
所以我們就寫了一條：杯子裡的水不能低於多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分。
這下完蛋了，來一個人都送眼鏡布。客戶說豆漿我不喝了，不用加了，不行，必須給你加上。
最好笑的是手機套。有的客人說不用，服務員說我給你套上吧，客人說真不用，結果他趁你不注意的時候，把手機抓過去給你套上。
這是幹嘛呢？因為不這麼幹要扣分啊！
後來我就發現，老師早就講過了，每一個KPI指標背後，都有一個復仇的女神在某個地方等著你。
2.考核翻檯率的坑
後來我自作聰明地認為，那我就不考核這些具體的事情了，我考核一些間接指標。
我不考核你賺多少錢，我就考核你的翻檯率是多少。因為翻檯率高就證明你的服務滿意度高啊，翻檯率高不就意味著賺錢多了嘛。
結果有一天，我在北京一家店，電梯間裡，聽到一個四川人跟另外幾個四川人講：“我要讓你們見識一下在北京的四川火鍋有多牛逼，你不訂是絕對沒位置的！你訂了座晚去幾分鐘，也是沒位置的！”
我就納悶了，怎麼晚幾分鐘就沒位置了？這不是侵犯客戶利益了嗎，客戶已經不滿意了。這還怎麼做生意啊？
後來內部一問才知道，原來問題出在考核指標。因為預定客人不一定準點來，但現場還有客人在排隊，空臺等你的話，翻檯率就少了一輪。
這下我就崩潰了，我找不到考核的指標了。
二、去掉所有KPI，只考核一個柔性指標！
但是總得考核啊。
後來我發現，一家餐廳好不好，我們其實非常清楚。
我們都吃過飯，都傳遞過這樣的信息：這家餐廳不錯啊。很多人根據這個“不錯”去吃了，然後說“確實不錯”啊，這個“不錯”就形成了。都沒有什麼指標，但是傳遞得非常準。
我發現，在餐飲行業裡，柔性的指標起決定性的作用。
顧客滿意度可能沒辦法用指標去描述，但是我們可以感知。包括人的努力程度也是，沒有辦法用指標去證明，但是我們的顧客、同事、包括去檢查的人，都可以感知到。
所以我就決定，把所謂的KPI全部去掉，就只考這一個指標。
怎麼考呢？一個副總組織一堆神祕人去考。後來發現非常準。這樣店長也沒話說了，你不能把差的說成好的。
我把我所有的店分成ABC三級， A級是要表彰的，B級你就在這兒待著，C級需要輔導。但是我不會扣你錢，會給你一定的輔導期，超過這個輔導期依然幹不好，這個店長就要被淘汰了。
三、為什麼我號召餐飲老闆用計件工資？
1. 避免因管理者造成的不公
在美國，服務員是很努力的，一個小夥子可以看八張桌子，動作迅速敏捷，還會跟你聊天，關心你。因為他們有小費制。
小費制整體還是不錯的，我給你服務，你給我付錢。而我們的管理是，我給你服務，到店長那裡去拿錢。
當管理幅度很小的時候，他可以做到公平公正。但是當人多起來的時候，他就做不到公平公正了。這時候大家的動力、企業的文化就會被破壞掉。
所以我就決定，我來拿這個“小費”，給你按工作量算。在餐飲行業，我們引進了計件工資。我大量地號召餐飲企業的老闆，要用計件工資。
2. 避免“非正式組織”的負面影響
計件工資就是幹得多掙得多，表現好的你就讓他多幹。這就避免了管理上的很多難點和疑點。
一個組織背後是有非正式的組織力量在推動的。有時候當你覺得一個員工表現好，你把他樹成先進的時候，對他其實是很大的“打擊”。
我就見過這樣的現象。一個員工在那使勁擦玻璃，其他員工在旁邊聊天。擦玻璃的員工說，大家加把勁吧。你猜其他人怎麼說？他們說，“你先進嘛”。那哥們一下就不吭聲了。
他可能拿了一點獎金或者獎狀，但是他要承受這種非正式組織帶來的無形壓力。
四、非正式組織的作用在這裡面大到什麼程度？
我曾經見過一個小夥子，幹得可起勁了，幹完自己的本職工作還跑到別處去幫忙，幹完這個幹那個。我說這是個好苗子啊，要提拔他。結果我們楊總說，不用提，他已經辭職走了。
為什麼啊？
真相是這樣的：吧檯那邊的小姑娘已經明確告訴他了，“不要在這兒這麼表現了，我已經有男朋友了”。
——他不是為了海底撈在奮鬥，他是為了吧檯的小姑娘在奮鬥。
你看，我想了那麼多激勵措施，做了那麼多親情化舉動，還跟他們講情懷和夢想。他們告訴我說他們也都聽得懂啊，但事實的真相不是這樣的。
所以我覺得有時候正式的東西和非正式的東西都要充分考慮到。計件工資就避免了一些“非正式組織”的負面的東西。每個人幹多少你就掙多少，一下就簡單了。
我們學了太多正式的管理方式，不能說它不好，但它的邊界是很明顯的。
在張勇看來，餐飲這個行業競爭了幾千年後，一直建立不起一套現代化的管理機制，就是因為它的勞動密集特質，低附加值特質，“碎片化”特質。
怎麼解決這個問題？組織和激勵是途徑之一。而其中，考核至關重要。
中國管理學家說，知賢之近途，莫急於考功。西方管理學家說，沒有考核，就沒有管理。
說的其實是一個意思。
當張勇說，海底撈丟掉了所有的硬性KPI，海底撈既要正式化管理也要非正式化管理，其實是在強調——管理有模式，無定式，講嚴謹性，也講藝術性。因為在這背後，繞不開人性。
五、海底撈祕密：把員工當人看，把服務做到極致
1.授權
開題說海底撈的核心是授權，這是其企業文化的一大核心。
海底撈的授權到了什麼程度？
海底撈的服務員，有權給任何一桌客人免單。對了，是服務員不是經理，是免單也不是免一兩個菜品。送菜、送東西之類的就更別提了。請查一下網上那些“人類已經不能阻止海底撈了”這個關鍵詞吧，段子太多了。
楊小麗是跟著張勇打天下的第一人，也是海底撈的第一副總。當年海底撈走出簡陽的第一站，是西安，店長就是楊小麗。有一天，張勇講述到，楊小麗給他打來電話，興奮的說：張哥，我們有車了。張勇問，什麼車？楊小麗說，一輛小麵包車，剛買的。張勇就傻了，一家剛剛異地開分店的小火鍋店，店長買了一輛車，竟然沒跟老闆請示。張勇卻也完全沒怪罪她，後來，這也就成了海底撈的文化。
這種授權，如何不讓員工有主人感？
2.待遇
待遇不僅僅是錢的問題。餐飲行業大多包吃包住，但很多餐飲企業服務員住的是地下室，吃的是店裡的夥飯。海底撈的宿舍一定是有物管的小區，雖然擠一點，但是檔次是高的。房間還有電腦，有wifi。海底撈的服務員不用自己洗衣服，有阿姨洗；吃飯也不在店裡，是由阿姨做菜。
有人說海底撈培訓好啊，先培訓標準再上崗。可你們知道嗎，海底撈的新員工培訓，包括如何使用ATM機，包括如何乘坐地鐵：買卡、充值等等。這家企業，在幫助自己的員工，多數都是農民，去融入一個城市。
這種待遇，如何不讓員工心存感激？
3.真誠
海底撈真是一個奇怪的企業。作為餐飲行業最常考核的指標（KPI），比如利潤、利潤率、單客消費額、營業額、翻檯率，這些都不考核。張勇說，我不想因為考核利潤導致給客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、衛生間的拖把沒毛了還繼續用。
那麼他們考核什麼？考核客戶滿意度、員工積極性、幹部培養。
這三個指標，作為一個做了很多年管理工作的人，我實在想不出他們是如何解決內部公平問題的。但是我知道，今天你看到的海底撈員工真誠的微笑，就來自於這裡。
海底撈不考核翻檯率，但是海底撈的員工比誰都重視翻檯率。回到開頭的那句話，企業文化才是魂，所有的利潤和翻檯率，都是附加的、隨之而來的、不重要的。
這種真誠，如何不讓員工有積極性?
4.尊重
尊重不僅僅來自待遇，不僅僅是讓他們住得好吃得好，而是尊重每一個想法。現在被諸多火鍋店抄襲的眼鏡布、頭繩、塑料手機套，這樣的一個個的想法，竟然是出自一些沒有什麼文化的服務生。並且，這一個個點子，就如此複製到了每一家店面。
廖一梅說愛情：我這一輩子，遇到愛，遇到性都不稀奇，稀奇的是，遇到了解。我曾經把這句話翻譯到職場來：對於一個職業人，這一輩子，遇到高薪，遇到高職位，都不稀奇，稀奇的是遇到老闆的尊重和了解。
這種尊重，如何不讓員工有成就感？又如何不讓員工有創造力？
5.承諾
在海底撈有個說法，叫“嫁妝”。一個店長離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝，就算是這個人被小肥羊挖走了，也給。
張勇解釋：因為在海底撈工作太累，能幹到店長以上，都對海底撈有貢獻，應該補償。
他說，如果是小區經理（大概管5家分店左右）走，給20萬；大區經理走，送一家火鍋店，大概800萬。
海底撈至今十幾年的歷史，店長以上幹部上百，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個人。
這種承諾，如何不讓員工有忠誠度？
然後，講一個段子。
海底撈剛進北京的時候，租第一個店面就被騙了。整整300萬，是張勇賬上所有的現金。對方背景強勁，這筆錢完全追不回來。
張勇說，當時負責的主管經理急得好幾天吃不下飯，張勇都不敢給他打電話。後來聽說這群人要找黑社會解決騙子，他才給主管經理打了電話。
他說，你們就值300萬？乾點正經事吧。（大體是自己不要犯法去幫公司追錢的意思）
他說，他心疼，但是他不怨員工，將心比心，是他自己去辦也會受騙。
張勇有一次被問到，有今天的成功，是因為什麼。張勇答，可能是因為我比較善良吧。
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