成功的企業也必定有成功企業家的基因。海底撈成功的背後，除了創始人張勇，還有一位默默奉獻和忍讓的合夥人——施永宏。
坎坷
從聯合創始人到被踢“出局”
施永宏和張勇是自14歲起就是不分你我的哥們兒。
1994年，兩人從中專技校畢業後，和李海燕(後成為施太太)、舒萍(後成為張太太)一起湊了一萬塊，每人各佔25%的股份，開起了一家簡陋得只有四張桌的袖珍火鍋店。
因為沒有錢去做廣告，只能從名字上著手。“海底撈”是四川麻將術語，指的是最後一張牌自摸，這個名字既好記，也和火鍋有聯繫，就決定取這個名字。這個好記又有代入感的名字很快被來往顧客記住。
儘管只有四個股東，可相當長時間內海底撈管理得比家族企業還家族。頭兩年沒有賬，大總管施永宏既管收錢又管採購。每個月結一次賬，是虧還是賺全憑施永宏的良心。
顧客來了，大家憑著自覺性幹，客人走了，就喝水聊天打麻將。這樣的隊伍忠誠但散漫。
有一天，四人中一向比較有決策力的張勇提出：“一間正式運作的公司，必須要有經理，我決定我當經理。”施永宏也沒有異議，默認同意了。
在這之後，張勇掌握了絕對話語權，施永宏和其他人也都對張勇的威信力深信不疑。到2007年時，海底撈已經擁有3000多名員工，遍佈簡陽、西安、鄭州、北京。
成功的企業也必定有成功企業家的基因。海底撈成功的背後，除了創始人張勇，還有一位默默奉獻和忍讓的合夥人——施永宏。
坎坷
從聯合創始人到被踢“出局”
施永宏和張勇是自14歲起就是不分你我的哥們兒。
1994年，兩人從中專技校畢業後，和李海燕(後成為施太太)、舒萍(後成為張太太)一起湊了一萬塊，每人各佔25%的股份，開起了一家簡陋得只有四張桌的袖珍火鍋店。
因為沒有錢去做廣告，只能從名字上著手。“海底撈”是四川麻將術語，指的是最後一張牌自摸，這個名字既好記，也和火鍋有聯繫，就決定取這個名字。這個好記又有代入感的名字很快被來往顧客記住。
儘管只有四個股東，可相當長時間內海底撈管理得比家族企業還家族。頭兩年沒有賬，大總管施永宏既管收錢又管採購。每個月結一次賬，是虧還是賺全憑施永宏的良心。
顧客來了，大家憑著自覺性幹，客人走了，就喝水聊天打麻將。這樣的隊伍忠誠但散漫。
有一天，四人中一向比較有決策力的張勇提出：“一間正式運作的公司，必須要有經理，我決定我當經理。”施永宏也沒有異議，默認同意了。
在這之後，張勇掌握了絕對話語權，施永宏和其他人也都對張勇的威信力深信不疑。到2007年時，海底撈已經擁有3000多名員工，遍佈簡陽、西安、鄭州、北京。
隨著公司規模的擴大，公司管理結構早已不是最初的一人領導三個合夥人那麼簡單，企業管理和發展的問題越來越多也越來越複雜，企業決策過程也不斷被加速。
張勇除了很早就讓自己的太太回家了，2004年讓施永宏的太太李海燕也回家了。2007年，在海底撈的生意正快速起飛的時候，張勇竟讓跟自己平起平坐的股東、最忠誠的死黨、20多年的朋友施永宏也下崗了。
要知道施永宏夫婦也是海底撈50%的股東！
更讓人匪夷所思的是，張勇不僅讓施永宏下了崗，而且還以原始出資額的價錢從施永宏夫婦手中買回18%的股份，2007年，張勇夫婦成了海底撈68%絕對控股的股東。
為什麼？表面的原因是海底撈準備上市時，財務顧問給他們的建議是，公司有絕對控股股東有利於上市。其實，公司內外，包括張勇和施永宏自己都明白，張勇認為施永宏的管理能力已不適應海底撈的發展。
施永宏怎麼就同意了?他為什麼同意張勇這種“強盜似的豪奪”?其實，不論從股權投入上，還是從時間和精力的付出上，海底撈都是張勇夫婦和施永宏夫婦共同的孩子。
我問張勇：“你付錢給施永宏了嗎?”
“只是象徵性地付了。”張勇說。
“那他為什麼就同意了?”我又問。
“沒有為什麼。我說了，他就同意了。”
我始終不信。我見到施永宏第一句話就問：“海底撈現在這麼賺錢，18%的股份可不是一個小數，你就這麼賣給了張勇?”
施永宏說：“對。”
“股份要去了還不說，他還讓你這麼年輕就下了崗，你舒服嗎?”我又問。
施永宏說：“不舒服。”
“那為什麼同意呢?”我接著問。
“不同意能怎麼辦，一直是他說了算。”施永宏沉思了一會兒，有些無奈，但很平和地笑著說。這更惹得我仔細端詳他，他真像一尊佛。
“後來我想通了，股份雖然少了，賺錢卻多少了，同時也清閒了。還有他是大股東，對公司就會更操心，公司會發展的更好。”他又補充了一句。
我問他：“32%的股份每年會分很多錢。你這麼年輕，不會不做事吧，以後做生意還找不找張勇合夥?”
施永宏堅定地說：“不找。”
顯然，施永宏還沒有完全成佛。
“菩薩”心
重新迴歸，吃虧是福
現在施永宏只是作為海底撈的股東參加股東會。但是海底撈一旦有什麼事，只要海底撈需要，施永宏還會一如既往地像當年一樣把手伸進鴨膛裡。
成功的企業也必定有成功企業家的基因。海底撈成功的背後，除了創始人張勇，還有一位默默奉獻和忍讓的合夥人——施永宏。
坎坷
從聯合創始人到被踢“出局”
施永宏和張勇是自14歲起就是不分你我的哥們兒。
1994年，兩人從中專技校畢業後，和李海燕(後成為施太太)、舒萍(後成為張太太)一起湊了一萬塊，每人各佔25%的股份，開起了一家簡陋得只有四張桌的袖珍火鍋店。
因為沒有錢去做廣告，只能從名字上著手。“海底撈”是四川麻將術語，指的是最後一張牌自摸，這個名字既好記，也和火鍋有聯繫，就決定取這個名字。這個好記又有代入感的名字很快被來往顧客記住。
儘管只有四個股東，可相當長時間內海底撈管理得比家族企業還家族。頭兩年沒有賬，大總管施永宏既管收錢又管採購。每個月結一次賬，是虧還是賺全憑施永宏的良心。
顧客來了，大家憑著自覺性幹，客人走了，就喝水聊天打麻將。這樣的隊伍忠誠但散漫。
有一天，四人中一向比較有決策力的張勇提出：“一間正式運作的公司，必須要有經理，我決定我當經理。”施永宏也沒有異議，默認同意了。
在這之後，張勇掌握了絕對話語權，施永宏和其他人也都對張勇的威信力深信不疑。到2007年時，海底撈已經擁有3000多名員工，遍佈簡陽、西安、鄭州、北京。
隨著公司規模的擴大，公司管理結構早已不是最初的一人領導三個合夥人那麼簡單，企業管理和發展的問題越來越多也越來越複雜，企業決策過程也不斷被加速。
張勇除了很早就讓自己的太太回家了，2004年讓施永宏的太太李海燕也回家了。2007年，在海底撈的生意正快速起飛的時候，張勇竟讓跟自己平起平坐的股東、最忠誠的死黨、20多年的朋友施永宏也下崗了。
要知道施永宏夫婦也是海底撈50%的股東！
更讓人匪夷所思的是，張勇不僅讓施永宏下了崗，而且還以原始出資額的價錢從施永宏夫婦手中買回18%的股份，2007年，張勇夫婦成了海底撈68%絕對控股的股東。
為什麼？表面的原因是海底撈準備上市時，財務顧問給他們的建議是，公司有絕對控股股東有利於上市。其實，公司內外，包括張勇和施永宏自己都明白，張勇認為施永宏的管理能力已不適應海底撈的發展。
施永宏怎麼就同意了?他為什麼同意張勇這種“強盜似的豪奪”?其實，不論從股權投入上，還是從時間和精力的付出上，海底撈都是張勇夫婦和施永宏夫婦共同的孩子。
我問張勇：“你付錢給施永宏了嗎?”
“只是象徵性地付了。”張勇說。
“那他為什麼就同意了?”我又問。
“沒有為什麼。我說了，他就同意了。”
我始終不信。我見到施永宏第一句話就問：“海底撈現在這麼賺錢，18%的股份可不是一個小數，你就這麼賣給了張勇?”
施永宏說：“對。”
“股份要去了還不說，他還讓你這麼年輕就下了崗，你舒服嗎?”我又問。
施永宏說：“不舒服。”
“那為什麼同意呢?”我接著問。
“不同意能怎麼辦，一直是他說了算。”施永宏沉思了一會兒，有些無奈，但很平和地笑著說。這更惹得我仔細端詳他，他真像一尊佛。
“後來我想通了，股份雖然少了，賺錢卻多少了，同時也清閒了。還有他是大股東，對公司就會更操心，公司會發展的更好。”他又補充了一句。
我問他：“32%的股份每年會分很多錢。你這麼年輕，不會不做事吧，以後做生意還找不找張勇合夥?”
施永宏堅定地說：“不找。”
顯然，施永宏還沒有完全成佛。
“菩薩”心
重新迴歸，吃虧是福
現在施永宏只是作為海底撈的股東參加股東會。但是海底撈一旦有什麼事，只要海底撈需要，施永宏還會一如既往地像當年一樣把手伸進鴨膛裡。
海底撈這場匪夷所思的股權轉讓只能發生在張勇和施永宏之間。心理學解釋，人與人的關係是互動的。在長期相處中，人都無意識地按照對自己比較重要的人的期望而變化;於是，每個人都逐漸成為別人所想象的人。
縱觀張勇同施永宏的關係，一開始就是張勇為主，施永宏為輔;於是，大事總是張勇拿主意;再於是，張勇就真的變成領袖了。張勇認為施永宏是執行者，施永宏就越來越成為執行者，最後，以至於連個人的股份也都由張勇說了算。
海底撈創辦時，4個股東每人25%，或者說張勇夫婦和施永宏夫婦各佔50%但實際上，絕對控股權一直在張勇手裡。
什麼是絕對控制權?就是對公司的經營管理說一不二的發言權。從海底撈創辦到現在，幾乎所有大事都是張勇拿的主意。十幾年之後，越來越自信，也越來越自大的張勇說：“事後證明我都是對的!”
由此可見，海底撈實際上從一開始就是一個有大股東的公司。除了分紅，施永宏在公司發言權上一直就是小股東的地位。只不過這次通過股權重新分配，在法律上確定了張勇的大股東和施永宏小股東的地位。
我同施永宏單獨聊完天后，他急不可待地問我：“施永宏是不是很恨我?”
我說：“愛恨交加。”
施永宏對張勇的恨是合理的，因為張勇，這個他最看重的人，他一生中最重要的朋友，把他看輕了。
我不清楚張勇能不能認識到這位死黨的真正作用?其實就像沒有張勇就沒有海底撈一樣，沒有施永宏也就沒有張勇!時勢造英雄，施永宏就是張勇的時勢之一。然而，領袖畢竟也是人，人一旦成為領袖，都會無意識地誇大自己的偉大。
成功的企業也必定有成功企業家的基因。海底撈成功的背後，除了創始人張勇，還有一位默默奉獻和忍讓的合夥人——施永宏。
坎坷
從聯合創始人到被踢“出局”
施永宏和張勇是自14歲起就是不分你我的哥們兒。
1994年，兩人從中專技校畢業後，和李海燕(後成為施太太)、舒萍(後成為張太太)一起湊了一萬塊，每人各佔25%的股份，開起了一家簡陋得只有四張桌的袖珍火鍋店。
因為沒有錢去做廣告，只能從名字上著手。“海底撈”是四川麻將術語，指的是最後一張牌自摸，這個名字既好記，也和火鍋有聯繫，就決定取這個名字。這個好記又有代入感的名字很快被來往顧客記住。
儘管只有四個股東，可相當長時間內海底撈管理得比家族企業還家族。頭兩年沒有賬，大總管施永宏既管收錢又管採購。每個月結一次賬，是虧還是賺全憑施永宏的良心。
顧客來了，大家憑著自覺性幹，客人走了，就喝水聊天打麻將。這樣的隊伍忠誠但散漫。
有一天，四人中一向比較有決策力的張勇提出：“一間正式運作的公司，必須要有經理，我決定我當經理。”施永宏也沒有異議，默認同意了。
在這之後，張勇掌握了絕對話語權，施永宏和其他人也都對張勇的威信力深信不疑。到2007年時，海底撈已經擁有3000多名員工，遍佈簡陽、西安、鄭州、北京。
隨著公司規模的擴大，公司管理結構早已不是最初的一人領導三個合夥人那麼簡單，企業管理和發展的問題越來越多也越來越複雜，企業決策過程也不斷被加速。
張勇除了很早就讓自己的太太回家了，2004年讓施永宏的太太李海燕也回家了。2007年，在海底撈的生意正快速起飛的時候，張勇竟讓跟自己平起平坐的股東、最忠誠的死黨、20多年的朋友施永宏也下崗了。
要知道施永宏夫婦也是海底撈50%的股東！
更讓人匪夷所思的是，張勇不僅讓施永宏下了崗，而且還以原始出資額的價錢從施永宏夫婦手中買回18%的股份，2007年，張勇夫婦成了海底撈68%絕對控股的股東。
為什麼？表面的原因是海底撈準備上市時，財務顧問給他們的建議是，公司有絕對控股股東有利於上市。其實，公司內外，包括張勇和施永宏自己都明白，張勇認為施永宏的管理能力已不適應海底撈的發展。
施永宏怎麼就同意了?他為什麼同意張勇這種“強盜似的豪奪”?其實，不論從股權投入上，還是從時間和精力的付出上，海底撈都是張勇夫婦和施永宏夫婦共同的孩子。
我問張勇：“你付錢給施永宏了嗎?”
“只是象徵性地付了。”張勇說。
“那他為什麼就同意了?”我又問。
“沒有為什麼。我說了，他就同意了。”
我始終不信。我見到施永宏第一句話就問：“海底撈現在這麼賺錢，18%的股份可不是一個小數，你就這麼賣給了張勇?”
施永宏說：“對。”
“股份要去了還不說，他還讓你這麼年輕就下了崗，你舒服嗎?”我又問。
施永宏說：“不舒服。”
“那為什麼同意呢?”我接著問。
“不同意能怎麼辦，一直是他說了算。”施永宏沉思了一會兒，有些無奈，但很平和地笑著說。這更惹得我仔細端詳他，他真像一尊佛。
“後來我想通了，股份雖然少了，賺錢卻多少了，同時也清閒了。還有他是大股東，對公司就會更操心，公司會發展的更好。”他又補充了一句。
我問他：“32%的股份每年會分很多錢。你這麼年輕，不會不做事吧，以後做生意還找不找張勇合夥?”
施永宏堅定地說：“不找。”
顯然，施永宏還沒有完全成佛。
“菩薩”心
重新迴歸，吃虧是福
現在施永宏只是作為海底撈的股東參加股東會。但是海底撈一旦有什麼事，只要海底撈需要，施永宏還會一如既往地像當年一樣把手伸進鴨膛裡。
海底撈這場匪夷所思的股權轉讓只能發生在張勇和施永宏之間。心理學解釋，人與人的關係是互動的。在長期相處中，人都無意識地按照對自己比較重要的人的期望而變化;於是，每個人都逐漸成為別人所想象的人。
縱觀張勇同施永宏的關係，一開始就是張勇為主，施永宏為輔;於是，大事總是張勇拿主意;再於是，張勇就真的變成領袖了。張勇認為施永宏是執行者，施永宏就越來越成為執行者，最後，以至於連個人的股份也都由張勇說了算。
海底撈創辦時，4個股東每人25%，或者說張勇夫婦和施永宏夫婦各佔50%但實際上，絕對控股權一直在張勇手裡。
什麼是絕對控制權?就是對公司的經營管理說一不二的發言權。從海底撈創辦到現在，幾乎所有大事都是張勇拿的主意。十幾年之後，越來越自信，也越來越自大的張勇說：“事後證明我都是對的!”
由此可見，海底撈實際上從一開始就是一個有大股東的公司。除了分紅，施永宏在公司發言權上一直就是小股東的地位。只不過這次通過股權重新分配，在法律上確定了張勇的大股東和施永宏小股東的地位。
我同施永宏單獨聊完天后，他急不可待地問我：“施永宏是不是很恨我?”
我說：“愛恨交加。”
施永宏對張勇的恨是合理的，因為張勇，這個他最看重的人，他一生中最重要的朋友，把他看輕了。
我不清楚張勇能不能認識到這位死黨的真正作用?其實就像沒有張勇就沒有海底撈一樣，沒有施永宏也就沒有張勇!時勢造英雄，施永宏就是張勇的時勢之一。然而，領袖畢竟也是人，人一旦成為領袖，都會無意識地誇大自己的偉大。
張勇對待施永宏的做法，讓人不能不想到卸磨殺驢，而且殺得毫不留情!作為朋友，張勇顯然不厚道;然而，作為公司的創始人，張勇無疑是優秀的。因為海底撈要想成為一個現代化的企業，就必須解決家族企業天花板的問題。否則職業經理人不可能在海底撈大有作為!張勇的兩個弟弟也都曾在海底撈乾過，但最終也因不符合張勇的標準，從海底撈走了。
我同海底撈其他高管交流時，問過他們一個同樣的問題：“施哥走了，可不可惜?”他們給我的答覆好像都被洗了腦似的一致：“我們喜歡同施哥在一起玩，喜歡同張勇在一起幹事。出去玩時，張勇的車裡總是空的，而施哥的車裡滿滿的。”
我問：“為什麼?”
他們說：“施哥人很好，總也不發脾氣，但有時沒主意。跟張勇在一起很緊張，他對人很嚴，什麼事情一旦不對，說翻臉就翻臉，不分場合地大發雷霆，一點不給人留情面!”
真是：“慈不帶兵，，善不理財。”面相有時還真能說明問題!由此可見，張勇對這位“菩薩”夥伴的處理不合情，但合理，忠孝忠義不能兩全，要成大事必須心狠手辣。
總結
業界一直也拿真功夫和海底撈做比較，兩家企業從創業到成功有著相同的軌跡，但結局卻完全不一樣。
真功夫的兩位創始人為了爭奪股權，不惜頭破血流、陷身囹圄。而海底撈得益於施永宏的大度、豁達與忍讓，不但迎來了企業的輝煌，還成就了一段令人豔羨的神話。
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幫助企業解決以下問題——
①頂層架構 ② 商業模式③股權設計
④ 品牌推廣⑤股權融資 ⑥企業轉型
⑦資源對接 ⑧ 商業計劃書⑨上市輔導
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成功的企業也必定有成功企業家的基因。海底撈成功的背後，除了創始人張勇，還有一位默默奉獻和忍讓的合夥人——施永宏。
坎坷
從聯合創始人到被踢“出局”
施永宏和張勇是自14歲起就是不分你我的哥們兒。
1994年，兩人從中專技校畢業後，和李海燕(後成為施太太)、舒萍(後成為張太太)一起湊了一萬塊，每人各佔25%的股份，開起了一家簡陋得只有四張桌的袖珍火鍋店。
因為沒有錢去做廣告，只能從名字上著手。“海底撈”是四川麻將術語，指的是最後一張牌自摸，這個名字既好記，也和火鍋有聯繫，就決定取這個名字。這個好記又有代入感的名字很快被來往顧客記住。
儘管只有四個股東，可相當長時間內海底撈管理得比家族企業還家族。頭兩年沒有賬，大總管施永宏既管收錢又管採購。每個月結一次賬，是虧還是賺全憑施永宏的良心。
顧客來了，大家憑著自覺性幹，客人走了，就喝水聊天打麻將。這樣的隊伍忠誠但散漫。
有一天，四人中一向比較有決策力的張勇提出：“一間正式運作的公司，必須要有經理，我決定我當經理。”施永宏也沒有異議，默認同意了。
在這之後，張勇掌握了絕對話語權，施永宏和其他人也都對張勇的威信力深信不疑。到2007年時，海底撈已經擁有3000多名員工，遍佈簡陽、西安、鄭州、北京。
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張勇除了很早就讓自己的太太回家了，2004年讓施永宏的太太李海燕也回家了。2007年，在海底撈的生意正快速起飛的時候，張勇竟讓跟自己平起平坐的股東、最忠誠的死黨、20多年的朋友施永宏也下崗了。
要知道施永宏夫婦也是海底撈50%的股東！
更讓人匪夷所思的是，張勇不僅讓施永宏下了崗，而且還以原始出資額的價錢從施永宏夫婦手中買回18%的股份，2007年，張勇夫婦成了海底撈68%絕對控股的股東。
為什麼？表面的原因是海底撈準備上市時，財務顧問給他們的建議是，公司有絕對控股股東有利於上市。其實，公司內外，包括張勇和施永宏自己都明白，張勇認為施永宏的管理能力已不適應海底撈的發展。
施永宏怎麼就同意了?他為什麼同意張勇這種“強盜似的豪奪”?其實，不論從股權投入上，還是從時間和精力的付出上，海底撈都是張勇夫婦和施永宏夫婦共同的孩子。
我問張勇：“你付錢給施永宏了嗎?”
“只是象徵性地付了。”張勇說。
“那他為什麼就同意了?”我又問。
“沒有為什麼。我說了，他就同意了。”
我始終不信。我見到施永宏第一句話就問：“海底撈現在這麼賺錢，18%的股份可不是一個小數，你就這麼賣給了張勇?”
施永宏說：“對。”
“股份要去了還不說，他還讓你這麼年輕就下了崗，你舒服嗎?”我又問。
施永宏說：“不舒服。”
“那為什麼同意呢?”我接著問。
“不同意能怎麼辦，一直是他說了算。”施永宏沉思了一會兒，有些無奈，但很平和地笑著說。這更惹得我仔細端詳他，他真像一尊佛。
“後來我想通了，股份雖然少了，賺錢卻多少了，同時也清閒了。還有他是大股東，對公司就會更操心，公司會發展的更好。”他又補充了一句。
我問他：“32%的股份每年會分很多錢。你這麼年輕，不會不做事吧，以後做生意還找不找張勇合夥?”
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顯然，施永宏還沒有完全成佛。
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海底撈創辦時，4個股東每人25%，或者說張勇夫婦和施永宏夫婦各佔50%但實際上，絕對控股權一直在張勇手裡。
什麼是絕對控制權?就是對公司的經營管理說一不二的發言權。從海底撈創辦到現在，幾乎所有大事都是張勇拿的主意。十幾年之後，越來越自信，也越來越自大的張勇說：“事後證明我都是對的!”
由此可見，海底撈實際上從一開始就是一個有大股東的公司。除了分紅，施永宏在公司發言權上一直就是小股東的地位。只不過這次通過股權重新分配，在法律上確定了張勇的大股東和施永宏小股東的地位。
我同施永宏單獨聊完天后，他急不可待地問我：“施永宏是不是很恨我?”
我說：“愛恨交加。”
施永宏對張勇的恨是合理的，因為張勇，這個他最看重的人，他一生中最重要的朋友，把他看輕了。
我不清楚張勇能不能認識到這位死黨的真正作用?其實就像沒有張勇就沒有海底撈一樣，沒有施永宏也就沒有張勇!時勢造英雄，施永宏就是張勇的時勢之一。然而，領袖畢竟也是人，人一旦成為領袖，都會無意識地誇大自己的偉大。
張勇對待施永宏的做法，讓人不能不想到卸磨殺驢，而且殺得毫不留情!作為朋友，張勇顯然不厚道;然而，作為公司的創始人，張勇無疑是優秀的。因為海底撈要想成為一個現代化的企業，就必須解決家族企業天花板的問題。否則職業經理人不可能在海底撈大有作為!張勇的兩個弟弟也都曾在海底撈乾過，但最終也因不符合張勇的標準，從海底撈走了。
我同海底撈其他高管交流時，問過他們一個同樣的問題：“施哥走了，可不可惜?”他們給我的答覆好像都被洗了腦似的一致：“我們喜歡同施哥在一起玩，喜歡同張勇在一起幹事。出去玩時，張勇的車裡總是空的，而施哥的車裡滿滿的。”
我問：“為什麼?”
他們說：“施哥人很好，總也不發脾氣，但有時沒主意。跟張勇在一起很緊張，他對人很嚴，什麼事情一旦不對，說翻臉就翻臉，不分場合地大發雷霆，一點不給人留情面!”
真是：“慈不帶兵，，善不理財。”面相有時還真能說明問題!由此可見，張勇對這位“菩薩”夥伴的處理不合情，但合理，忠孝忠義不能兩全，要成大事必須心狠手辣。
總結
業界一直也拿真功夫和海底撈做比較，兩家企業從創業到成功有著相同的軌跡，但結局卻完全不一樣。
真功夫的兩位創始人為了爭奪股權，不惜頭破血流、陷身囹圄。而海底撈得益於施永宏的大度、豁達與忍讓，不但迎來了企業的輝煌，還成就了一段令人豔羨的神話。
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幫助企業解決以下問題——
①頂層架構 ② 商業模式③股權設計
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⑦資源對接 ⑧ 商業計劃書⑨上市輔導
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前知名投資機構總經理 馮正明、東方賽富董事長 劉俊宏、洞見資本創始人 杜明堂、中青創投董事長 付巖、玖弘基金董事長 安陽、前海梧桐併購基金創始人 謝聞慄、時空資本總裁 陳銘全、樹道諮詢創始人 王靖飛...
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坎坷
從聯合創始人到被踢“出局”
施永宏和張勇是自14歲起就是不分你我的哥們兒。
1994年，兩人從中專技校畢業後，和李海燕(後成為施太太)、舒萍(後成為張太太)一起湊了一萬塊，每人各佔25%的股份，開起了一家簡陋得只有四張桌的袖珍火鍋店。
因為沒有錢去做廣告，只能從名字上著手。“海底撈”是四川麻將術語，指的是最後一張牌自摸，這個名字既好記，也和火鍋有聯繫，就決定取這個名字。這個好記又有代入感的名字很快被來往顧客記住。
儘管只有四個股東，可相當長時間內海底撈管理得比家族企業還家族。頭兩年沒有賬，大總管施永宏既管收錢又管採購。每個月結一次賬，是虧還是賺全憑施永宏的良心。
顧客來了，大家憑著自覺性幹，客人走了，就喝水聊天打麻將。這樣的隊伍忠誠但散漫。
有一天，四人中一向比較有決策力的張勇提出：“一間正式運作的公司，必須要有經理，我決定我當經理。”施永宏也沒有異議，默認同意了。
在這之後，張勇掌握了絕對話語權，施永宏和其他人也都對張勇的威信力深信不疑。到2007年時，海底撈已經擁有3000多名員工，遍佈簡陽、西安、鄭州、北京。
隨著公司規模的擴大，公司管理結構早已不是最初的一人領導三個合夥人那麼簡單，企業管理和發展的問題越來越多也越來越複雜，企業決策過程也不斷被加速。
張勇除了很早就讓自己的太太回家了，2004年讓施永宏的太太李海燕也回家了。2007年，在海底撈的生意正快速起飛的時候，張勇竟讓跟自己平起平坐的股東、最忠誠的死黨、20多年的朋友施永宏也下崗了。
要知道施永宏夫婦也是海底撈50%的股東！
更讓人匪夷所思的是，張勇不僅讓施永宏下了崗，而且還以原始出資額的價錢從施永宏夫婦手中買回18%的股份，2007年，張勇夫婦成了海底撈68%絕對控股的股東。
為什麼？表面的原因是海底撈準備上市時，財務顧問給他們的建議是，公司有絕對控股股東有利於上市。其實，公司內外，包括張勇和施永宏自己都明白，張勇認為施永宏的管理能力已不適應海底撈的發展。
施永宏怎麼就同意了?他為什麼同意張勇這種“強盜似的豪奪”?其實，不論從股權投入上，還是從時間和精力的付出上，海底撈都是張勇夫婦和施永宏夫婦共同的孩子。
我問張勇：“你付錢給施永宏了嗎?”
“只是象徵性地付了。”張勇說。
“那他為什麼就同意了?”我又問。
“沒有為什麼。我說了，他就同意了。”
我始終不信。我見到施永宏第一句話就問：“海底撈現在這麼賺錢，18%的股份可不是一個小數，你就這麼賣給了張勇?”
施永宏說：“對。”
“股份要去了還不說，他還讓你這麼年輕就下了崗，你舒服嗎?”我又問。
施永宏說：“不舒服。”
“那為什麼同意呢?”我接著問。
“不同意能怎麼辦，一直是他說了算。”施永宏沉思了一會兒，有些無奈，但很平和地笑著說。這更惹得我仔細端詳他，他真像一尊佛。
“後來我想通了，股份雖然少了，賺錢卻多少了，同時也清閒了。還有他是大股東，對公司就會更操心，公司會發展的更好。”他又補充了一句。
我問他：“32%的股份每年會分很多錢。你這麼年輕，不會不做事吧，以後做生意還找不找張勇合夥?”
施永宏堅定地說：“不找。”
顯然，施永宏還沒有完全成佛。
“菩薩”心
重新迴歸，吃虧是福
現在施永宏只是作為海底撈的股東參加股東會。但是海底撈一旦有什麼事，只要海底撈需要，施永宏還會一如既往地像當年一樣把手伸進鴨膛裡。
海底撈這場匪夷所思的股權轉讓只能發生在張勇和施永宏之間。心理學解釋，人與人的關係是互動的。在長期相處中，人都無意識地按照對自己比較重要的人的期望而變化;於是，每個人都逐漸成為別人所想象的人。
縱觀張勇同施永宏的關係，一開始就是張勇為主，施永宏為輔;於是，大事總是張勇拿主意;再於是，張勇就真的變成領袖了。張勇認為施永宏是執行者，施永宏就越來越成為執行者，最後，以至於連個人的股份也都由張勇說了算。
海底撈創辦時，4個股東每人25%，或者說張勇夫婦和施永宏夫婦各佔50%但實際上，絕對控股權一直在張勇手裡。
什麼是絕對控制權?就是對公司的經營管理說一不二的發言權。從海底撈創辦到現在，幾乎所有大事都是張勇拿的主意。十幾年之後，越來越自信，也越來越自大的張勇說：“事後證明我都是對的!”
由此可見，海底撈實際上從一開始就是一個有大股東的公司。除了分紅，施永宏在公司發言權上一直就是小股東的地位。只不過這次通過股權重新分配，在法律上確定了張勇的大股東和施永宏小股東的地位。
我同施永宏單獨聊完天后，他急不可待地問我：“施永宏是不是很恨我?”
我說：“愛恨交加。”
施永宏對張勇的恨是合理的，因為張勇，這個他最看重的人，他一生中最重要的朋友，把他看輕了。
我不清楚張勇能不能認識到這位死黨的真正作用?其實就像沒有張勇就沒有海底撈一樣，沒有施永宏也就沒有張勇!時勢造英雄，施永宏就是張勇的時勢之一。然而，領袖畢竟也是人，人一旦成為領袖，都會無意識地誇大自己的偉大。
張勇對待施永宏的做法，讓人不能不想到卸磨殺驢，而且殺得毫不留情!作為朋友，張勇顯然不厚道;然而，作為公司的創始人，張勇無疑是優秀的。因為海底撈要想成為一個現代化的企業，就必須解決家族企業天花板的問題。否則職業經理人不可能在海底撈大有作為!張勇的兩個弟弟也都曾在海底撈乾過，但最終也因不符合張勇的標準，從海底撈走了。
我同海底撈其他高管交流時，問過他們一個同樣的問題：“施哥走了，可不可惜?”他們給我的答覆好像都被洗了腦似的一致：“我們喜歡同施哥在一起玩，喜歡同張勇在一起幹事。出去玩時，張勇的車裡總是空的，而施哥的車裡滿滿的。”
我問：“為什麼?”
他們說：“施哥人很好，總也不發脾氣，但有時沒主意。跟張勇在一起很緊張，他對人很嚴，什麼事情一旦不對，說翻臉就翻臉，不分場合地大發雷霆，一點不給人留情面!”
真是：“慈不帶兵，，善不理財。”面相有時還真能說明問題!由此可見，張勇對這位“菩薩”夥伴的處理不合情，但合理，忠孝忠義不能兩全，要成大事必須心狠手辣。
總結
業界一直也拿真功夫和海底撈做比較，兩家企業從創業到成功有著相同的軌跡，但結局卻完全不一樣。
真功夫的兩位創始人為了爭奪股權，不惜頭破血流、陷身囹圄。而海底撈得益於施永宏的大度、豁達與忍讓，不但迎來了企業的輝煌，還成就了一段令人豔羨的神話。
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