波斯頓大龍蝦、阿拉斯加帝王蟹、挪威冰鮮三文魚……這些遠在幾千公里外的海鮮已經成為生鮮電商的爆款標識，其背後的生鮮業務在過去三年中始終處於中國零售行業的風口浪尖，成為紅火的新零售革命中當之無愧的排頭兵。

據公開數據顯示，2018年中國生鮮市場交易規模達到4萬億元，其中生鮮電商行業市場交易規模達到2103.2億元，較2017年的402.8億元增長了49.93%。龐大的規模、快速的增長，號稱“最後一片電商藍海”的生鮮電商在互聯網大佬們從資金到流量各方面給予高度支持的情況下野蠻生長。

可瘋狂過後，這股浪潮卻在2019年迎來了一個集中的退潮期。

01風波：家家都有難唸的經

作為生鮮新零售的開啟者，阿里的盒馬鮮生在2018年依舊保持高速發展，累積共開設120多家店，在數量上傲居群雄。其創始人兼CEO侯毅在2019年3月的一次公開演講中表示，“盒馬今年（2019年）還是捨命狂奔之年，我們還是需要用最快的速度讓盒馬的大門店至少翻一番之上。”然而，就在侯毅演講後的兩個月，盒馬鮮生於5月31日關閉了蘇州崑山的一家門店，這也是一路狂飆的盒馬鮮生開業三年來首次關閉門店。

阿里的盒馬鮮生

同樣遭遇關門困境的還有美團的生鮮項目——小象生鮮。據報道，美團於2019年4月15日先後關閉了常州的3家門店，隨後又在無錫進行了同樣的關店舉措。目前，美團僅有北京的兩家小象生鮮門店仍在運營。

美團的小象生鮮

被稱為“七仙女”的京東7-Fresh雖然沒有關閉門店，但發展進度一直不太理想，更是在2019年4月京東啟動核心高管輪崗制度後遭遇重大人事變動，其創始人兼京東商城生鮮事業部總裁王笑鬆於4月9日宣佈被調崗離職，不僅王笑鬆個人抗衡盒馬的願望中道崩殂，7-Fresh也陷入新的迷茫期。

京東的7Fresh

傳統零售商永輝在2018年底經歷了雲創板塊的“分家”後，於2019年4月才正式公佈2018年財報。數據顯示，受累於員工股權獎勵和雲創板塊虧損，永輝2018年的全年淨利潤同比減少18.52%。而永輝雲創作為永輝新零售業務的“突擊手”，全年虧損更是高達9.45億元，這也是永輝雲創被剝離分拆的最主要原因。

永輝的超級物種

事實上，生鮮電商的問題並不是2019年才開始連鎖出現。早在2018年的下半年，眾多生鮮電商“燒錢”開店的速度就已經慢下來了，很多都沒能完成既定的全年開店數量目標：京東的7-Fresh和蘇寧的蘇鮮生都計劃在2018年內開50家門店，然而到年底兩者分別只開出10家與9家；永輝雲創的超級物種在2018年年初更是計劃全年開店超過100家，但最後實際完成的也只60家……

哪怕是資金雄厚、開店速度並沒有慢下來的盒馬鮮生，其領導團隊在2018年仍領取了阿里組織部大會的“爛草莓獎”，表明阿里對盒馬的現階段發展也並不滿意，阿里CEO張勇更是直言“跑得久才是最關鍵的”。行業頭部的情況都尚且如此，整個行業的困境也就不言而喻了。

毫無疑問，新零售的確提出瞭如本地即時物流、倉儲庫存管理、彈性供應鏈和大數據精細化管理等一系列革命性概念，也掀起了融合零售業線上線下場景的大潮。但資本追逐的畢竟不是光鮮的概念與時髦的場景，而是實打實看得見的利益。

而據中國電子商務研究中心的數據顯示，目前中國生鮮電商4000多家入局者中，只有4%的商戶收支平衡，88%虧損，7%鉅額虧損，1%盈利，很明顯在當前和短時間的未來，以生鮮電商為代表的新零售革命還沒有找到一條盈利的道路，資本的狂歡也必然有迴歸理性的時刻。

02填坑：都是擴張惹的禍？

生鮮電商此番遭遇的問題，與快速擴張自然是脫不了關係，簡單來說就是門店數量的快速增長帶來的成本失衡。

以盒馬鮮生為例，一個佔地面積超過上千平米的“超市+餐飲”實體門店，表面看著時髦亮麗，但其單店成本就達到上千萬元，而大規模開店計劃的投入恐怕更是高達數十億。

而在日常運作中，全鏈路數字化系統下的冷鏈倉儲、保鮮包裝、配送到家，雖然高效便捷，但其成本也不容忽視，尤其是在訂單量不足的情況下，技術手段帶來的效率提升和成本增加遠不成正比。如果再算上佔地面積接近三分之一的海鮮烹飪餐飲區，顧客的缺乏還會進一步拉低門店的整體坪效。

新零售門店光鮮亮麗的背後是高昂的成本

其它生鮮電商的處境也大都類似，高損耗、高履約成本逐漸扼殺了新零售的優勢，究其原因，目前生鮮電商的訂單量還無法形成規模化效應來降低成本。

誠然，生鮮電商一開始主打的高端海鮮，在宣傳上形成了熱點，尤其是社交應用上的“吃播”短視頻自然會吸引人們前去嚐鮮，產生第一波流量。但短時流量並不能轉化為後續的穩定訂單量，畢竟高端海鮮並非生活的剛需，年輕群體嘗試過後就會失去興趣，而預包裝形式的瓜果蔬菜也不符合“買菜主力軍”中老年群體的消費習慣。久而久之，當流量冷去後，由高端海鮮造成的固化形象，將阻礙生鮮電商用戶群體的擴展。

此外，生鮮電商的配送模式造就了其輻射的範圍終究是有限的，這也使得其用戶群體存在上限。更為致命的是，決定這個上限的因素是生鮮電商所無法影響的，那就是選址的地理位置。的確，生鮮電商的背後都有互聯網巨頭的身影，他們在流量引導上擁有極大的優勢和主動權。

生鮮新零售面臨形象固化

可不管新零售的“人貨場”革命如何宣傳，對於固定場所的生鮮門店來說，線上線下的訂單增長無非就是此消彼長，由地理位置決定的用戶群體上限才是生鮮電商真正的核心競爭力。互聯網經濟的確顛覆了很多，但想要影響地段區位因素，還遠遠不夠，畢竟就近原則才是人們考慮買菜時的第一要素。

生鮮電商在新零售光環下隱藏的，是過分追求形式而忽視成本和效率的擴張。目前生鮮電商還沒形成規模的活躍用戶，贏家通吃的局面也遠遠沒有到來，所以暫時的收縮調整是必然的。例如小象生鮮就表示“基於對投入回報的覆盤和分配資源的考慮，今後重點關注提升目前一線城市的兩家門店的購物體驗和運營效率。”

03改變：佈局下一個重點

當然，生鮮電商被動式的收縮調整，不代表其背後的行業大佬們停下了探索新零售的腳步。為了更好地發揮新零售的優勢，以及應對新零售業態下一階段的轉變，前置倉的發展就漸漸被提上日程。

前置倉模式最早是由每日優鮮在2014年創立的，即每個門店都是一箇中小型的倉儲配送中心，這使得總部中央大倉只需對門店供貨也能夠覆蓋最後一公里。

前置倉模式的先行者——每日優鮮

消費者下單後，商品便從附近的門店裡直接發貨，不僅解決了產品的快速配送問題，還提升了消費者的購物體驗，這讓每日優鮮在2018年上半年得以快速發展用戶規模，大舉搶佔市場份額，並於2018年9月拿到4.5億美元融資，推出雄心勃勃的“百城萬倉億戶”計劃。

其它新零售玩家自然也不會放過這個機會。京東在2018年初就開始佈局前置倉，面積在80~200平米，倉內庫存量單位（SKU）則在300~600之間，基於前置倉京東可以實現“1小時達”服務。

永輝雲創旗下的永輝生活·到家衛星倉，面積在300~600平方米之間，擁有約3000個倉內庫存量單位（SKU），生鮮佔比超過50%，實行一日兩配的物流補貨，以保障商品的新鮮度及充足供應。

永輝生活也在積極佈局前置倉

目前，前置倉的發展思路大體上都是一樣的，不像生鮮電商那樣在全國範圍的鋪店，而是先在一個城市把模型建好，保持良好運營。

京東前置倉的規模還相對較小，還只是優先覆蓋北京五環內的絕大部分區域；而已經覆蓋福州、廈門和上海三個城市的永輝生活·到家衛星倉，開倉30餘家，其中20多家都集中在福州。

儘管如此，前置倉的搭建依然不輕鬆，其前端的供應鏈也並非所有新零售玩家都可以承擔，畢竟生鮮電商前置倉需要的是“一小時達”的分鐘級即時物流，與傳統的同城物流並不一樣。而即使在一個城市“跑通”這個模式，但不同城市的消費者有不同的商品消費結構，這對於運營者來說也是不小的挑戰。

04整裝：面對新的戰場

當然前置倉模式的構建還需要時間，可不甘寂寞的新零售玩家又吹響了新的風口，這一次他們瞄準了生鮮市場的下級業務——菜市場。

相關數據顯示，雖然我國生鮮交易規模逐年增長，但傳統農貿市場依然是居民購買生鮮的主要渠道，佔比達到73%，遠高於超市渠道22%的佔比，所以在這個生鮮電商的短暫退潮期，新零售玩家們開始調整資源，入局“互聯網買菜”。

這股潮流從2019年上半年開始迅速湧來：1月中旬，美團上線“美團買菜”App，先後在上海、北京市場啟動測試；3月30日，餓了麼與叮咚買菜達成戰略合作，準備將後者的賣菜業務推至全國；4月7日，盒馬App上線了“平價菜場”頻道，並在上海開了一家名為“盒馬菜市”的菜市場；4月下旬，蘇寧小店APP宣佈將上線蘇寧菜市場功能板塊；京東雖然在買菜業務上還沒有獨立產品，但此番生鮮業務換帥以及前置倉的佈局顯然有加速入局買菜產品業務的意味……

“互聯網買菜”吹響新零售的下一個風口

這彷彿是一輪循環，菜市場業態成為新的流量攫取點而受到新一輪資本的吹捧，生鮮電商雖陣痛依舊，但似乎又被打了一劑“強心針”，開始往“買菜”這一細分垂直領域靠攏，轉型開始為消費者提供更加“接地氣”的新鮮果蔬、肉禽蛋奶、米麵糧油和水產海鮮等一日三餐所需食材。

針對“舊疾”，生鮮電商自然要在菜市場業務上做出很大的改變，一方面通過聯營的方式，引入更加豐富的商品，以及加大散賣比例，增強消費體驗，延長顧客在店停留時間；另一方面縮小了高價大海鮮的比重，選擇平價日常的淡水魚類、貝類等作為主角，而在特色的餐飲加工區，也選擇走親民路線的“地方特色食品”，而不是一味高檔海鮮牛排。

這樣不僅能以菜市場“新鮮、低價”的回憶點來作為聚流利器，讓消費者享受到“社區化一站式”的買菜體驗，還能保證新零售模式原有豐富完整的場景優勢。

不過菜市場模式是否就是生鮮電商的下一個階段還不好說，畢竟散裝蔬果也存在不少運營難點。而對於生鮮電商來說，謀求成本與盈利之間的平衡始終是非常困難的，因此新零售玩家在生鮮電商流量短暫枯竭之時，選擇新的嘗試也是無可厚非，關鍵是要找到新流量的增值空間。

目前，生鮮業務還尚未形成寡頭市場，對各個新零售玩家而言均有衝刺的機會，從生鮮新零售到買菜新零售的風口轉變，體現出新零售背後始終圍繞著“如何聚攏流量”的訴求，雖然我們不知道這股風會刮多久，以及下一個新零售業態是什麼。

但有一點可以確定的是，吃一塹長一智，新零售行業的未來將會是在保證線上線下融合的本質下，走向更加細分化的時代，就像盒馬CEO侯毅所感慨的那樣，“線上能不能成為零售業未來一條獲利之路？這對大部分零售業來說還是一個巨大的挑戰。如果你還停留在大賣場這樣的經營水平的話，你做線上永遠不會賺錢。”

來源：《知識經濟》2019年7月刊

作者：田野