中國經營報：比亞迪遇到了什麼難題？

編者按/在中國汽車行業乃至整個民營企業界，比亞迪都算得上是一傢俱有傳奇色彩的企業。從手機電池業務起步，隨後跨界進入完全陌生的汽車行業，迅速成為了新能源汽車領域的先驅企業並長期佔據行業領先地位。比亞迪獲得了國內外眾多投資機構的關注，將其視為新能源汽車行業的代表與希望。2008年，巴菲特通過旗下企業直接入股比亞迪，更是令比亞迪的聲望一度衝向高峰。

然而，近幾年比亞迪的發展道路卻頗有些不太順暢。在新能源汽車領域，比亞迪雖然依舊保持領先地位，但眾多競爭對手追趕的腳步已經越來越近。動力電池行業，寧德時代( 300750.SZ)已經後來居上，實現了趕超。而其他比亞迪曾寄予厚望的行業領域，如光伏、軌道交通、儲能等目前都還處於只見投入、不見產出的階段。

市場競爭的壓力已經體現在公司的業績表現上，比亞迪股份(002594.SZ)2018年第一季度的業績報告顯示：2018年1-3月公司淨利潤為1.02億元，同比下降83.09%；扣非淨利潤則更為糟糕，為-3.29億元，同比下降173.58%。

比亞迪究竟遇到了什麼樣的難題，以至於陷入今天的經營困境？王傳福又為何會在2018年提出“全面走向開放”的口號，曾經的傳奇企業是否還能夠再創輝煌？

1。歷史

比亞迪汽車簡史

成立於1995年的比亞迪公司以生產手機電池起家。憑藉產品較高的性價比以及手機行業的高速發展，比亞迪迅速在市場競爭中站穩了腳跟。2002年7月31日，比亞迪在香港聯交所上市。IPO價格為10.95港元，首發數量為1.495億股。由於比亞迪手機電池業務發展迅速，公司前景受到投資者的看好，比亞迪股價一路上漲。

★收購秦川汽車

2003年，在手機電池領域取得成功的比亞迪出人意料地做出了進軍汽車行業的決定。比亞迪進入汽車行業的跳板是陝西秦川汽車，擁有軍工企業背景的秦川汽車項目始建於1985年，曾經是西北地區唯一一家獲批的轎車生產企業。在20世紀80年代初，中國軍工企業轉型的過程中，秦川得到了日本鈴木的汽車製造技術。秦川汽車基於鈴木奧拓平臺推出自主研發的福萊爾轎車，並聲稱是中國最便宜的轎車，與長安奧拓、吉利汽車展開競爭。不過由於出身於老牌軍工企業，資金及管理問題始終困擾企業發展，即使在2002年福萊爾汽車取得17000輛銷量的時候，秦川汽車的淨利潤也只有70多萬元。為了解決資金困境，秦川汽車一直謀求與外界合作。

秦川汽車的背景是比亞迪決定收購的一個重要原因，秦川汽車擁有轎車目錄，也就是“汽車準生證”，只有目錄上的車型才能生產。許多民營企業都在這個準生證上大費周章，必須付出高額的行政許可溢價，如吉利汽車也是通過收購四川一家隸屬於監獄的汽車生產企業才獲得了準生證。

在汽車行業毫無基礎的比亞迪要造車，行業內外頓時充斥了懷疑與反對之聲。2003年1月23日，比亞迪宣佈完成收購計劃。香港股市一開市，比亞迪就迎來基金機構“洗倉”，這一天比亞迪的股票下挫了接近4港元，跌幅超過20%，成交金額近3.6億港元，幾乎創比亞迪上市以來最高成交紀錄。隨後，比亞迪股價在三個交易日的時間內從18港元急跌至12.2港元，跌幅超過30%。

比亞迪的掌門人王傳福不但看好中國汽車行業的發展前景，同時也堅信比亞迪能夠走出自己的發展之路。雖然緊急召開基金分析員電話會議向外界解釋此次收購的真實意圖和實際意義，但王傳福並沒有動搖做汽車的決心。收購事件後不久，王傳福趕到香港，就此次收購回答記者提問時公開表示：“我想幹這件事是堅定不移的，而且我相信一定可以做成，此舉對於比亞迪企業價值的提高，也是必然的。”

比亞迪汽車成立之後確立了三個業務方向：燃油汽車、電動汽車和混合動力汽車。比亞迪很快就在西安建立了產能為20萬輛的汽車生產線，在深圳成立了比亞迪銷售公司，在上海建立了比亞迪汽車檢測中心。初期的比亞迪汽車在研發領域毫無積累，實際上採取的是“逆向研發”的思路：通過購買多款汽車進行拆解來進行模仿製造，從而節省大量的研發經費以及開發時間。

★經銷商“退網”

2009年7月24日，比亞迪成功收購湖南美的客車製造有限公司的全部股權，獲得了製造電動大巴的能力和資質。同年，比亞迪成立洛杉磯分公司，將旗下的新能源車F3E、S6DM(唐)和電動大巴(K9)等車型拿到美國市場試水，並在同年底開始電動大巴的實際測試。

2009年是王傳福意氣風發的一年，憑藉旗下電池、手機零部件和汽車三大業務以及巴菲特投資帶來的品牌效應，王傳福成為中國內地首富。在這一年，比亞迪汽車首次在銷量上超過奇瑞成為中國市場上銷量最高的自主汽車品牌。

為了推動汽車銷量的更快增長，儘快建成王傳福心目中的汽車王國，比亞迪構建起了龐大的經銷商網絡。2006年，比亞迪在全國有500家左右的銷售服務網點。到了2010年，比亞迪的銷售服務網點達到了1200家左右。

2010年，比亞迪制定了100萬輛汽車的年銷售目標，這比2009年44.8萬輛的銷量增加了一倍還要多。為了達到銷售目標，比亞迪提出了“銷售返點”的政策，在給各地經銷商制定很高的銷售指標的同時許諾以極高的返點，意在激發經銷商提車與賣車的動力。

然而，建立在模仿基礎上的比亞迪汽車發展根基並不牢固。比亞迪汽車的市場號召力僅僅侷限在購買力有限的部分低端市場，而這一細分市場上存在眾多的國產汽車競爭者，市場競爭十分激烈。比亞迪汽車的市場銷售情況並不樂觀，部分實力較弱的經銷商開始出現資金緊張、經營困難的情況。

2010年4月，比亞迪爆發了經銷商退網事件。四川成都、湖南、山東等一些地區的比亞迪汽車經銷商陸續退出了比亞迪的銷售網絡。最初比亞迪並沒有認識到問題的嚴重性，甚至還通過網絡公關將矛盾焦點轉移到競爭品牌的策反行為上。但隨後的事態發展越發嚴重，面對壓庫、資金週轉不暢、經營虧損等眾多問題，多達308家比亞迪經銷商退出了比亞迪經銷網絡，整體退網比例高達22.63%，比亞迪的經銷商體系進入了失控狀態。

2010年第三季度，比亞迪將年度銷售目標調整到了60萬輛。但2010年比亞迪最終的汽車銷量僅有50.4萬輛，連調整後的銷售目標也沒有完成。根據比亞迪公司公佈的財報，2010年淨利潤同比下跌33.48%，其中汽車業務利潤從2009年的35億元下滑至17.4億元，下滑幅度接近50%。2011年，比亞迪汽車銷量進一步下滑至43.7萬輛，淨利潤較2010年再度銳減45.4%，比亞迪的發展進入了低谷。

痛定思痛，比亞迪開始了自我反思並針對發展中存在的問題進行了相應的整改。整改期採取的第一個方法就是降價，比亞迪系列汽車最高降幅達1.5萬元。其次，比亞迪開始在汽車外觀及品質上下功夫，意圖提升比亞迪汽車的產品力。2012年，比亞迪先後推出了S6、G6、速銳、王朝系列車型。這些車型在外觀及品質上都有一定程度的提升。2017年，比亞迪又與奧迪前設計師Wolfgang Egger簽約，擔任比亞迪汽車工程研究院的設計總監。

雖然做了許多提升品牌形象的工作，但到目前為止，仍然無法完全扭轉比亞迪在消費者心目中的低端形象。事實上，比亞迪近幾年的汽車銷量甚至有逐漸下滑的趨勢。2017年，比亞迪汽車銷量僅有36萬輛(包括新能源汽車)，遠低於歷史最高點2010年50.4萬輛的銷量水平。

★新能源車銷量第一

相對而言，比亞迪在新能源汽車領域的成績就亮眼得多。比亞迪從2006年開始新能源汽車的研發，2014年實現批量出貨，到2017年為止一直保持著新能源汽車國內銷量第一的地位。除了自主研發的王朝系列新能源車型之外，比亞迪還和戴姆勒公司合作在2012年推出了合資品牌“DENZA騰勢”，合作研發電動汽車。2014年北京車展上，騰勢電動汽車正式上市，當時的新車售價為36.9萬-39.9萬元。

從2014年起，中國政府開始加大對新能源產業的支持，進一步促進了比亞迪開發新能源汽車的步伐。比亞迪的e6電動出租車和K9電動大巴已經進入中國許多城市的公共交通運營市場，也輸出到歐洲、美洲甚至日本進行示範運營。

隨著新能源板塊重要性的逐步增大，比亞迪逐漸將發展重心轉移到新能源領域，試圖依託新能源來拓展比亞迪未來的業務版圖。2015年4月，比亞迪正式發佈了“7+4”市場戰略佈局。其中“7”代表7大常規領域，即城市公交、出租車、道路客運、城市商品物流、城市建築物流、環衛車、私家車；“4”代表4大特殊領域，即倉儲、礦山、機場、港口。比亞迪力圖把中國道路交通領域所有用油的地方全部用電搞定，逐步實現全市場佈局，將新能源進行到底。

2017年，比亞迪新能源汽車銷量達到11萬輛，同比增加14.6%，銷量蟬聯全球第一。其中純電動大巴銷量14336輛，乘用車銷售接近10萬輛。2017年年報顯示，比亞迪整體營收為1059.15億元，同比增長2.36%。其中汽車及相關產品業務收入約566億元，而新能源汽車業務收入390.60億元，佔汽車業務比重達70%，佔比亞迪整體收入比重36.38%。同期，比亞迪獲得的與汽車相關的政府補貼為12.75億元，佔其49.17億元全年淨利潤的25.9%。新能源汽車已經成為比亞迪收入和利潤的重要來源。

比亞迪的產業佈局

比亞迪的業務佈局涵蓋電子、汽車、新能源和軌道交通等領域，覆蓋從能源的獲取、存儲，再到應用的全產業鏈。在王傳福對於比亞迪的最新規劃中，比亞迪要構建的是全方位的零排放的新能源整體解決方案。王傳福曾不止一次公開表示，“我們的夢想就是通過我們的技術創新，構建零碳、零排放的生態環境系統，使我們的環境更綠色更環保。比亞迪始終堅信技術改變世界，創新造福人類。”為此，比亞迪確立了四大戰略發展方向：太陽能電站、儲能電站、電動汽車和軌道交通。

★太陽能電站

2010年比亞迪開始進軍光伏領域，目前在國內外已經擁有多個太陽能電站項目，其中包括深圳坪山光伏電站、南非86MW、美國108MW光伏電站等項目。

★儲能電站

比亞迪儲能電站基於鐵電池技術實現能源儲存。依託自有的鐵電池技術，比亞迪電池儲能電站可以滿足能源存儲、削峰調谷的需求，通過均衡用電，對風能、太陽能等新能源功率波動進行平滑處理。

★電動汽車

藉助於國家支持政策以及先發優勢，比亞迪在新能源汽車市場較為領先，已經連續數年獲得新能源汽車銷量冠軍。同時，比亞迪電動汽車也已經走出國門：純電動雙層大巴倫敦交付、K9首次登陸韓國、獲得美國電動卡車訂單、贏得意大利純電動大巴招標等。

★軌道交通

2016年10月，“雲軌”通車儀式在深圳比亞迪坪山總部舉行。城市軌道交通業務被列入公司未來發展的戰略方向之一，也成為王傳福的第四大綠色夢想。王傳福宣稱，預計未來幾年雲軌業務將快速成長，收入規模快速提升，並將最終“再造一個比亞迪”。

2。模式

反常規的比亞迪

從創業階段試水電池製作到2003年進軍汽車製造，再到今天的新能源解決方案提供者，比亞迪發展的每一步，都採取了許多獨特甚至是反常規的做法。作為比亞迪公司的創始人，王傳福發現商業機會的能力十分突出。從最初介入電池行業，到跨界進入汽車製造，再到新能源汽車領域的開發，都顯示了王傳福獨到的商業眼光。為了能夠把握住這些商業機會，比亞迪在發展過程中也形成了具備自身鮮明特色的做法。不論在電池還是汽車行業，創業階段的比亞迪在品牌及產品品質相對於競爭對手都沒有優勢，於是低成本競爭就成為比亞迪的合理選擇及核心競爭力。當年比亞迪就是用低40%以上的價格優勢擊敗了日韓等國企業的競爭對手，獲得了臺灣大霸、摩托羅拉等公司的電池訂單，從而在手機電池領域迅速崛起。進入汽車行業以後，比亞迪同樣是憑藉較高的性價比迅速打開銷路，在激烈的市場競爭之中佔據一席之地。

★“人海戰術”的造車理念

為了降低綜合成本，比亞迪採取了許多獨特的做法。以比亞迪著名的“人海戰術”生產模式為例。在許多製造企業以提升自動化水平為目標，用機器人取代人為潮流的時候，比亞迪卻大量使用人工來解決生產問題。王傳福認為機器+人等於機器人，而且會比機器人更便宜。王傳福經常援引這樣一個例子：“我們經常這樣算賬，一套進口設備20萬美元。按60個月折舊，一個月2萬元人民幣。如果這筆錢用來僱傭工人，2萬元可以請多少人，十幾個人頂不上一個機械手嗎？”在勞動力價格非常低廉的背景下，這種做法為比亞迪節約了大量的生產製造成本。

★“低成本”的純乾燥室

與日韓生產電池的自動生產線不同，比亞迪有自己獨特的生產與作業方式：六七十米長的生產線前面坐著四五十名熟練工人，每個人手中拿著一個夾具，快速而準確地做著焊接、分揀、貼標等工作。同樣的場景也出現在電池的烘乾工序上。日本的電池產品都是在高精度純乾燥室裡生產的，而建造純乾燥室需要大量資金投入。比亞迪的方法則是設計生產出一種玻璃箱子，左右有洞口，工人只需將手伸進去為電池除塵除溼即可，從而達到乾燥的目的。獨創的生產方式不僅使比亞迪贏得了極大的成本優勢，也使比亞迪獲得了競爭優勢和商業空間。

應用這種方法，比亞迪在創業階段只花了100多萬元人民幣就建成了自己的電池生產線。而如果採用全自動化的生產設備，建設這樣一條生產線需要花費幾千萬甚至上億元。正是藉助於這種人工生產線，比亞迪造出了低價的手機電池，成本比日本廠商低40%以上，從而順利地贏得了市場空間。

★重視產品研發

比亞迪對產品研發十分重視，是中國汽車行業中專利申請最多的車企。比亞迪公司研發人員總數接近2.4萬人，2016年研發投入達45.2億元，在自主品牌車企中處於領先地位。公司擁有專利總數超過1.1萬項，其中電池專利數量超過3800件，這之中超過1600件為發明專利，排名高居中國動力電池企業第一位。

“垂直整合”模式的優勢

比亞迪的“垂直整合”模式也是一個經常被討論的熱點話題。在汽車製造行業，大部分製造商都只從事汽車總裝及少數核心零部件如發動機、變速箱的生產，其他外圍零部件則選擇向專業供應商採購。但是，比亞迪卻選擇了“垂直整合”的發展模式，從整車到零部件的研發、製造都由自己完成。比亞迪下屬有幾十個事業部，其汽車業務，除了輪胎和玻璃不自己生產之外，絕大多數的零部件都由自己供應，甚至連生產零部件的設備都由自己製造。

許多觀點認為“垂直整合”模式違背了專業化分工的原則，是一種不合理的做法。但仔細分析當時的市場環境，可以發現這種模式有其合理性，甚至可以說是比亞迪取得成功的重要因素。

★可靠供貨

比亞迪當年剛剛涉足汽車產業的時候，在尋找核心零部件的供應商方面遇到很大的困難。當時比亞迪曾經聯繫過許多國內外的汽車生產設備製造商，但這些企業大都不看好比亞迪生產汽車的前景。於是，這些企業要麼拒絕向比亞迪提供設備，要麼開出比亞迪無法接受的天價。被逼到牆角的比亞迪只好自行開發汽車零部件的生產設備，解決汽車產品的供貨問題。

事實上，核心零部件的可靠供應對於終端產品的生產十分重要。蘋果、華為的手機產品都曾經因為核心部件供應不足而導致終端產品無法按時推向市場。汽車行業的情況與此類似，由於汽車生產涉及眾多的零部件，產業鏈構成十分複雜，而且汽車零部件的專業性很強，並不容易找到替代產品。

事實上，北汽、上汽江淮等企業前幾年都不同程度地受到動力電池供應不足的困擾，從而影響了新能源汽車的出貨量。因此，從供應鏈保障的角度出發，“垂直整合”模式具有其特定的優勢。

★降低成本

根據產業生命週期理論，在產業發展的成長期，由於產品需求上升、市場前景良好，產業鏈條上的各個關鍵點大都會經歷一段毛利率很高、產品供不應求的美好時光。2000年左右的傳統汽車產業以及目前的新能源汽車產業就處於這個階段。

分析新能源產業鏈上市公司的經營數據可以看到，動力電池的毛利率約為40%(寧德時代)，電池隔膜的毛利率超過50%(星源材質)，鋰礦加工的毛利率高達70%(天齊鋰業)，電解液生產的毛利率約為35%(新宙邦)。相對於其他它傳統行業，每一個新能源細分行業都是暴利行業。如果採用外購的方式解決零部件供應問題必然要承擔高昂的產品價格。

比亞迪在新能源汽車領域具有很長時間的研發歷史，在電動汽車核心部件上擁有多年的深厚積累。在目時的產業及市場條件下，自主生產核心零部件可以有效地降低新能源汽車的總體生產成本。

★快速響應、迭代改進

在產業發展的成長階段，由於相關技術路線還未定型、關鍵技術並不成熟，產品的設計方案往往需要反覆修改、迭代改進。而技術方案的改進僅僅依靠整車廠是無法完成的，往往還需要關鍵零部件廠商的參與及配合。在這種情況下，“垂直整合”模式就具有獨特的優勢。

以新能源汽車為例，電動汽車的供應鏈與燃油車有很大的不同。要研發新型號的產品，僅僅會造車是遠遠不夠的，還必須懂電池、電機、電控，才有可能整合出比較成功的產品。但在新產品的初期成長階段，很難找到既具備相當技術實力又能夠全力配合的合格供應商。

設想在比亞迪最初研發新能源汽車的時候，能夠開發合格配件的企業從國際上來說都寥寥無幾，又有誰能配合比亞迪做產品研發及改進？即使有供應商能做，但由於產品初期的技術不成熟，研發的失敗概率非常高，往往要反覆測試各種方案。如果是和外部供應商共同搞研發，溝通效率及成本都會相當高昂。所以在產業發展初期，“垂直整合”模式在產品創新的效率及成本上具有巨大的優勢。正是依靠這樣的優勢，比亞迪快速推出了多種型號的新能源汽車，並長期佔據新能源汽車的領頭羊地位。

“垂直整合”模式的劣勢

但是，隨著行業成熟度的逐步提升，“垂直整合”模式也逐漸顯露出一些固有的缺點。

★行業進入成熟期後，專業化分工模式成本更低、品質更有保證

“垂直整合”紅利產生的一個前提就是原材料的供應體系不夠成熟、品質不穩定、價格高昂。而隨著產業成熟度的逐漸提升，專業化廠商具有規模經濟及產業聚焦的優勢，大多數情況下能夠提供更加質優價廉的產品。

比亞迪燃油汽車的市場情況已經印證了這一點。2005年左右，中國傳統汽車市場還處於高速發展的階段，當時比亞迪汽車的性價比優勢十分明顯。但隨著中國傳統汽車行業逐漸走向成熟，比亞迪汽車的性價比優勢不再突出，而品質方面的問題卻時有發生。

新能源汽車行業同樣如此，隨著大量資本及從業者進入新能源汽車行業，產業鏈各個環節的供給都在增加。雖然到目前為止行業仍然處於快速發展期，但產業集中度提升、產品毛利率降低的趨勢已經出現。隨著產業鏈上各廠商技術成熟度的提高，“垂直整合”的成本及品質優勢會慢慢弱化。

★管理難度及成本增加

汽車零部件及原材料分屬於種類繁多的不同行業，包括機械製造、化工、電子、軟件開發、工程承包等。這些子行業的行業特點、市場環境、競爭要素都各不相同，相互之間的相關性很低。如果每個子行業都由自己親自來做，必然給集團公司帶來很大的跨行業管理難度與成本。

★錯失發展機會

汽車零部件所處的細分子行業有許多處於快速發展的階段，本身就具有十分廣闊的發展前景。例如電池、控制軟件、驅動電機，每一個部件都能夠發展成為數百億甚至上千億的企業。如果只將其定位為整車的配套服務，實在是一件十分可惜的事情。比亞迪在許多核心零部件上都具有自己的核心技術，如果能夠給這些部門更大的自由度，相信能夠獲得更大的增長空間和市場回報。

3。挑戰

遇到了“時代”帶來的挑戰

隨著行業的飛速發展，近年來，比亞迪遇到了“新能源車優勢減少”“補貼縮減”“動力電池領域被趕超”“光伏、雲軌盈利前景不明”等諸多難題。

★新能源汽車優勢減小

由於較早進入新能源汽車產業而且自身在電池等領域具備技術基礎，比亞迪一直在新能源汽車領域佔據著行業領先地位。然而，隨著看好新能源汽車前景的企業不斷增加，行業內外的企業都加強了對新能源汽車的投入。國際上，特斯拉在銷售區域及品牌影響力上更勝比亞迪一籌。國內，北汽新能源2017年汽車銷量達到103199輛，與比亞迪新能源汽車銷量的差距已經大幅縮減。其他企業如上汽、知豆、眾泰等新能源汽車銷量也在迅速增加。上汽、廣汽等汽車企業也提出了自己的新能源汽車發展規劃，意圖爭取更大的市場份額。

除了這些傳統的汽車企業，新興的汽車企業如蔚來汽車、拜騰汽車、法拉第未來也紛紛加入新能源汽車市場的競爭。可以想象，新能源汽車行業未來的市場競爭將十分激烈。比亞迪能否在競爭中最終勝出，目前還難以預料。

★經營業績嚴重依賴政策補貼

對於包括比亞迪在內的眾多中國新能源車企來說，國內市場的保護政策及財政補貼對企業的盈利水平影響巨大。

2016年以前，國家對新能源汽車補貼額度很高，新能源汽車的單車利潤遠高於傳統燃油車。特別是純電動客車，補貼最高的時候平均一輛大巴可獲得數十萬元補貼。據相關數據顯示，2016年國家給新能源汽車的補貼總額高達700億元，其中大部分流向了新能源客車。鉅額補貼不僅推動了新能源汽車市場快速升溫，同時也製造了一批淨利潤亮眼的車企，如比亞迪、宇通客車等。

但到了2017年，國家補貼退坡，受影響最大的也是客車銷量佔比較高的企業，其中就包括比亞迪。2017年比亞迪在營收與上年基本持平的情況下，淨利潤大幅下滑。比亞迪在2017年實現歸屬母公司的淨利潤40.66億元，同比下降19.51%。

比亞迪自己也承認，淨利潤下滑的主要原因就是電動客車補貼退坡。根據披露的信息，2017年比亞迪獲得政府的補助數額為12.75億元，總額其實較2016年的7.11億元仍有大幅增加。但由於補貼政策的調整，2017年比亞迪每輛電動大巴獲得的補貼下降了13.5萬元。電動大巴業務毛利率的下降就是造成比亞迪淨利潤下降的重要原因。

但這僅僅是開始。2018年4月27日，比亞迪公佈了2018年第一季度業績：在國家補貼仍有6個億的情況下，第一季度淨利潤為1.02億元，同比下滑83%；扣非後淨利潤則為虧損3.29億元，而上年同期為盈利4.46億元。消息公佈之後，市場一片譁然！雖然業績下跌在預期之內，但是同比暴跌83%還是超出了市場的預期。更為糟糕的，比亞迪半年度業績預期繼續悲觀：預計中期淨利將下滑70%以上。

政策補貼稍有降低，經營業績就大幅下滑，可見比亞迪的真實盈利能力有多麼脆弱。政策補貼不會永遠持續，力度逐漸下降是大勢所趨。儘快擺脫對國家補貼的依賴，增強自己的市場競爭能力是比亞迪需要解決的重大問題。

★動力電池領域被趕超

二次電池是比亞迪的起家業務，比亞迪在鋰離子動力電池領域有長達十餘年的經驗及技術積累，擁有許多核心知識產權。比亞迪動力電池曾長期佔據國內動力電池行業出貨量的首位。然而，隨著寧德時代的快速崛起，比亞迪動力電池已經被迅速超越。

寧德時代已經與包括宇通、上汽、北汽、吉利、福田汽車、中車、東風、長安、奔馳、寶馬等眾多國內外汽車廠家達成了電池供應協議。2017年，比亞迪動力電池出貨量為7.2GWh，而寧德時代的出貨量則達到12GWh.2018年，寧德時代的動力電池出貨繼續領先比亞迪。

★光伏、雲軌盈利前景不明

光伏曾經被比亞迪確定為支撐公司發展的重要業務方向。比亞迪為此搭建了一條從硅料生產直到光伏電站建設的完整產業鏈。然而，由於行業內企業的過度競爭以及補貼政策的逐漸退出，光伏行業的整體盈利水平十分慘淡，比亞迪也不例外。雖然近些年來比亞迪光伏業務已經逐漸聚焦到光伏電站領域，但經營情況依然不樂觀。據稱比亞迪的光伏業務一直處於虧損狀態。

雲軌被比亞迪確定為未來發展的一個重要戰略方向，王傳福稱雲軌業務將最終“再造一個比亞迪”。“‘雲軌’作為中小運力軌道交通產品，將與地鐵、巴士等公共交通工具錯位發展、互為補充，幫助打造地下、地面及空中的立體化交通網絡。”王傳福表示。

根據比亞迪披露的信息，雲軌已經與包括汕頭在內的幾十個城市達成建設協議。比亞迪稱“雲軌”建設週期為地鐵的1/3，建設成本僅為地鐵的1/5，可應用於中小城市骨幹線，大中城市加密線、商務區、遊覽區，解決居民出行“最後一公里”難題。

然而，雲軌建設依賴政府投資、受政策影響大，而且有不少的技術短板(如運力小、速度低等)，迄今為止還沒有出現需求快速增長的局面。雲軌是否真的能夠撐起比亞迪的未來，目前看來仍要打一個問號。

觀察

從封閉走向開放

面對行業內外競爭環境的變化以及其他企業的激烈競爭，比亞迪也積極地調整自身的經營策略，應對發展中遇到的挑戰。

“垂直整合”的企業戰略曾經幫助比亞迪取得重大成功，但也在公司內外部引起很多爭論。以比亞迪汽車產業為例，由於採用“垂直整合”體系，零部件供應部門只能把優秀的產品供應內部，從而缺乏改善產品的動力；而整車採購部門也因為只能採購內部零部件且無討價還價能力而感到無奈。

在經歷了2017年經營業績的低谷，比亞迪面臨著一個戰略選擇的重大問題：是繼續“垂直整合”，還是做開放平臺？

經歷了長時間的激烈討論和拉鋸，王傳福最終一錘定音：全面走向開放。王傳福表示，未來比亞迪將積極變革經營策略，開放供銷體系，通過新能源汽車的發展，加速產業結構的轉型升級，提升企業綜合競爭力，為股東帶來最佳回報。確定了戰略方針之後，比亞迪於2017年11月18日開始進行大規模的組織架構調整，將比亞迪重組為乘用車、商用車、雲軌、電子、動力電池五大事業群。王傳福宣佈比亞迪已經不是車企，也不是電池製造商，而是一家新能源整體解決方案的開創者。

為了奪回在動力電池領域的領導權，比亞迪積極佈局擴大動力電池產能。2018年6月7日，比亞迪發佈公告稱擬將原募投項目“鐵動力鋰離子電池擴產項目”使用募資總額由60億調整為50億元，變更募資10億元用於在青海投資建設的“年產12GWh動力鋰電池建設項目”，新增募投項目的實施主體為青海比亞迪鋰電池公司。

除了產能擴張之外，對於從高度“垂直整合”的封閉式經營模式走向開放的比亞迪而言，動力電池業務正在成為比亞迪轉換戰略而祭出的一張王牌。自2017年首次宣佈對外開放動力電池供應後，比亞迪已經就動力電池供貨與長城、北汽、廣汽等各大汽車廠開始進行業務對接。

種種跡象表明，比亞迪對動力電池板塊進行拆分並推動上市已成板上釘釘之事。一旦比亞迪成功實現對於動力電池業務的拆分和上市，動力電池業務將成為助推比亞迪未來發展的重要推動力量。

新能源汽車是比亞迪的核心業務。雖然面對著行業內外的激烈競爭，但這個核心陣地顯然不容有失。

為了提升比亞迪汽車的市場競爭力，比亞迪首先從產品設計入手，由前奧迪設計師Wolfgang Egger操刀對比亞迪汽車的外觀設計進行改進。此外，比亞迪還重金請來“小李子”萊昂納多為企業代言，提升品牌形象。

在新產品方面，比亞迪2018年將陸續推出E5-450、秦EV450、宋EV400、元EV360四款新車型。作為比亞迪三元電池技術方面的重大升級，四款新車型將全部切換為三元鋰電池，大幅提高續航里程及充電功率。

2018年，比亞迪定下了20萬輛新能源汽車的銷售目標，幾乎是2017年銷量的兩倍。作為比亞迪的掌舵人，王傳福對2018年信心滿滿，他認為2018年將是比亞迪重回高速增長軌道的一年，“我們將積極變革經營策略，開放供銷體系，提高各產品線的市場化水平，打造更加高效的競爭文化，提升經營效率和各業務的綜合競爭力。”

本期案例版權屬於長江商學院案例研究中心，授權《中國經營報》刊登，案例有刪減。未經授權，不得複印、轉發或向特定讀者群以外的人士傳閱。本案例由長江商學院案例研究員祝運海在長江商學院李偉教授指導下撰寫。

i4CN（工業4.0中國-簡稱），是中國最系統化、最全面的工業4.0、工業互聯網、智能製造、無人工廠領域的第三方諮詢公司。；公司整合華為、博世、騰訊、美的等專家，首家提供工業4.0整合方案，包括i4技術項目、i4四大管理體系、十大思想變革的三層金字塔式諮詢架構；能夠指導企業實施專業化的工業4.0變革和無人工廠規劃建設與運營管理。助力國家實現中國製造2025的宏偉藍圖。

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