• 文/盧老師

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有一位老闆說，十年前做企業開廠很容易很輕鬆賺錢，這幾年不僅越做越累而且利潤越來越薄，幾乎要虧損。我回應他：粗放型經營賺錢的時代已經過去了，現在已經開始步人精細化時代，如果你還迷戀過去，抱著老觀念不放，只有死路一條。

還有一老闆向我訴苦：老闆過的不是人的生活。老闆操的是賣白粉的心，起早摸照，事必躬親，如履薄冰；員工操的是賣白菜的心，能做10分，絕不做到8分，一般做5~6分。其實老闆是在替員工打工，經常為發工資獎金髮愁。

有人說：老闆最大的痛苦是，當醒來時發現沒有一個人可以依靠，卻有一大幫人靠我吃飯。而企業現狀也可以描述為：老闆太累，利潤太低，人才太缺，擴張太難，管理太亂。

我見過三種類型的老闆

第一種：說到學習就反感，自己不學習，也絕不安排員工學習，常說“員工學多了留不住”；

第二種：自己不愛學習，但願意安排員工去學習，這種老闆常說“我什麼都懂”“我年齡大了還學什麼”；

第三種：老闆特別愛學習，一年花費數萬至數十萬元，有一半時間在學習，但不讓員工來學習，不過哪裡有免費的培訓就讓員工去聽。

當然，現在有越來越多的企業開始關注老闆與管理層一起學習，因為老闆要懂，員工要會，事情才能辦好。

一老闆想請我做他們的績效項目，他說全部交給我處理，他自己沒時間、沒能力做。

我回應了幾點

1、老闆是績效的核心，如果老闆不全程參與組織、設計和落地，就是不重視，企業不可能建立高績效團隊，不可能建成有效的績效系統。

2、如果不懂績效和激勵，說明作為經營者的老闆需要學習與補缺。

3、如果不能與老闆達成共識、統一思維，這種項目我不會接，因為支持不到這家企業。

留意：不是花錢就表示重視，唯有老闆親自全程參與，才是持續、長久有效之計！

績效是什麼？

從接觸績效開始，和許多人一樣，我就一直在思考這個問題。有人說是考核，有人說是KPI，有人說是考評，還有人說是戰略落地的工具...如同盲人摸象一樣，問一百個人幾乎有一百個人的答案。

這些年來，“中國式績效管理”一直在質疑聲中前行。有人認為20世紀90年代從美國引進的所謂績效管理並不適合中國的國情；有人認為搞績效管理是出力不討好，勞民傷財；有人甚至列出了在中國企業內進行績效管理的無數宗罪。

根據相關的調查和研究，之所以出現上述狀況，主要是由於中國企業在引進和使用歐美式績效管理的過程中，一直存在以下幾個迷局所造成的，而這也可以看成是基於“過去時”和“承認式”的“中國式績效管理”現實的一些特點或缺陷：

第一，績效管理與戰略管理脫節。

績效管理本質上是實現企業戰略的工具，而我們的所謂“績效管理”其實還停留在傳統績效考核階段，不能主動與戰略管理相掛鉤，提供戰略層面的服務；企業也往往缺失戰略管理，沒有明確可行的戰略規劃，或者戰略規劃朝令而夕改，使得績效管理成為無源之水、無本之木。

第二，績效管理缺乏其他管理系統的支持和配合，沒有堅實的管理基礎作支撐。

績效管理孤軍深入，成為可憐的孤兒，雖然風風火火一時，卻不能持久。

第三，績效考核的眼睛一般只盯住結果，很少關注行為；只盯住過去，很少關注未來。

所謂的績效管理只是傳統績效考核的翻版，走過場，擺業績，行為嚴重短期化，績效考核結果僅僅與薪酬激勵掛鉤。這種做法把績效管理試圖改善管理者與被管理者雙方關係的初衷演變成管理雙方更為敵對的情緒。

第四，傳統的勞動人事管理尚未真正昇華為人力資源管理。

無論是企業經營者還是人力資源管理部門，都嚴重存在管理能力短板，不善溝通，管理方法簡單粗放，上下級之間原先那種監督與被監督的關係尚未改變為幫助、輔導和督促的關係。

總之，放眼中國企業，無論是大型企業還是中小企業，真正把績效管理做得很好的企業並不多。那麼我們不禁要問：中國式績效管理還有前途嗎？

真實事件案例：加薪抵扣薪，玩的就是數字遊戲？

我們早期接觸一家寧波外向型製造企業（某插座型企業），年產值達到8個多億，員工逾3000人，2015年利潤只有180萬（當時我也是不太相信這個數字的）。

• 其中二線員工人數達到800人。工人拿計件工資，管理層拿固定工資+獎金，主要負責人做KPI考核。

• KPI考核用的最傳統的模式，每個崗位設有7-10個指標，其中有50%的負指標（做不到就扣錢），其他指標的獎勵比較少。全年12個月，有11個月拿不回原來的薪酬水平。

• 每年管理層要求加薪，用加薪來抵扣薪，成為大家的共識，因此對於考核扣薪已經接受（雖然內心牴觸）。

案例剖析點評：

• 1、業績下降，責任在誰？（估計大家都會把責任推給市場或某個倒黴蛋）

• 2、結構臃腫、人員繁多、浪費嚴重，誰來買單？（老闆）

• 3、管理層是否得利？（實際到手的工資並沒有好的增長）

• 4、員工會願意擼起袖子拼命幹嗎？（幹好了工資多不了多少，幹不好也少不了多少）

我們這24年一直以來對薪酬績效這個版塊深研認為：（僅代表個人意見，有更好想法歡迎交流）

第一、我反對為了考核而考核。

經常聽到老闆說，這樣要考核、那樣要列入考核。凡是公司看到有問題的、不順眼的、沒人願意做的，一律都說要考核，結果每月指標多達數十項。還有各種機械化的考核，我看到有一家企業員工流失率為0，在考核指標中也列了進去，一問為什麼，他們說主要是因為必須湊齊四個考核維度（BSC，即財務、內控、客戶、員工）。

第二、我反對只為了給員工壓力而考核。

當前非常流行的考核模式KPI，把目標訂的高高的，員工一般努力都達不到，必須拼了命的往上蹦。我看到有一家企業，這三年的走勢都是往下的，但是訂的考核指標，每年都是遠遠高於上期，員工疲於奔命，也是怨聲載道。

第三、我更反對為了扣員工工資的考核。

• 上面這家制造業做KPI考核，8項指標中有五項是負指標（只扣分不加分），管理層說全年下來，只有1個月得了獎金，另外11個月都在扣錢。

• 員工為什麼反感、牴觸績效考核？其實，員工反感的不是考核本身，而是隻給壓力、不給動力，獎勵少扣罰多，只為公司著想不為員工謀利。

• 企業在推行績效考核前，必須要充分了解、遵循人性，很多員工不怕壓力、不怕高要求嚴標準，怕的是努力之後還是一地雞毛。

所以……

中小企業建議做高激勵性的KSF薪酬績效模式！

KSF是關鍵成功因子、KSF價值管理工具

• 1、員工的核心價值不在於將所有的事情都做好，而是將重要的事情做好！

• 2、這些重要的事情並非完全是員工自己認為的，而是職責定位或由上級決定的！

• 3、將崗位重要的職責及公司所需要的結果進行歸納梳理，並形成目標或標準，就是決定崗位價值的關鍵因子

KSF與傳統薪酬結構的區別，如圖示：

KSF與KPI的區分，如圖示：

如何提取與設計KSF

• 第一步 崗位價值分析

• 第二步 選取6-8個指標

• 第三步 設立權重、定義

• 第四步 分析歷史數據

• 第五步 選定平衡點

• 第六步 測算、套算

全國最實用、快效、前沿獨創“KSF薪酬全績效模式 、積分式、K目標、小溼股四大薪酬模式”如何系統操作設計？可以進入微店加作者為好友。我將發這個模式設計【內部學習視頻】與你分享學習！！

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KSF薪酬全績效模式操作設計指引：

一、指標數量：

• 中高層：6-8個，最多不得超過10個。呈上啟下，動態平衡。

• 決策層：3-5個。聚焦重點。

• 操作層：3-5個。項目多、指標少。

二、指標權重：

• 單個指標，最高權重不超過40%，最小的不得低於5%。

• 經營類：產值面指標占權重50-70%，價值面指標占權重30-50%。

• 管理類：產值面指標占權重10-30%，價值面指標占權重70-90%。

三、考核工資：

• 經營類崗位：考核工資佔月度薪酬60-80%。

• 管理類崗位：考核工資佔月度薪酬50-60%。

四、平衡點：

• 如果全年波動不大，用1個平衡點。

• 如果局部波動很大，用2個平衡點：11+1。

• 如果淡旺季很明顯，用2個平衡點：A+B。

• 如果波動跟努力關聯性小，外部影響力大，用12個平衡點：同期比對。

• 如果對未來市場有較大的壓力，可下移平衡點5-10%。

五、目標設定

• 基礎目標：即平衡點，通常維持上年水平。

• 預算目標：以上年水平為基礎，通常上調10-30%。

• 自定目標：以上年水平為基礎，通常上調20-30%。

• 期望目標：以上年水平為基礎，通常上調30-50%。

總結：

當然企業如果不賺錢就是不道德的，企業員工不創造績效就是不合格的，每個企業都要激勵員工去創造更高的績效。

注意：

是激勵員工，而不是考核員工。因為員工要的不是考核，要的是激勵。

未來沒有公司，只有平臺，每家企業都做好和員工一起共贏分享的準備，否則你將無人可用。

中小企業如何才能做強做大？如何才能保證基業長青？

只有用機制來激勵員工，用機制來留住員工，和員工一起共贏，讓員工和老闆一樣努力奮鬥，這樣才能真正地走得更遠！

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作者：盧老師 |（ HC-SH002 ）

專注薪酬績效、股權、合夥人的創新研究與落地實施！

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