老闆有這種能力的話，就不會再抱怨員工不忠誠和業績下滑了（附三個步驟）

文/作者：王老師

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跑車

導讀：

當老闆的人，經歷過很多風風雨雨，必然對人性有所瞭解。他們想要用“財”留住一塊打江山兄弟們的心，但是又怕“財散人散”那麼如何把領導力轉化為追隨力；用價值觀牽引最多的下屬；省出精力和時間，用個性領導的方法，抓住重點人物。

王衛

1.第一步：領導力=追隨力=業績

先講第一步，把領導力轉化為追隨力。有一個方程式，叫做：領導力=追隨力=業績。什麼意思呢？就是衡量一個人領導力強不強，看的是他能把多少人轉化為追隨者。也就是說：領導者的一個重要功夫，是要善於把自己的領導力，轉換成下屬的追隨力、創造力，然後由下屬轉化為業績。

“追隨力”，是個新概念，哈佛有一位教授在解釋這個概念時說：“追隨者決定著企業的成敗。”這句話，我非常認同。

王石

2.第二步：價值觀牽引

講完了第一步，接著講第二步，用價值觀牽引最多的下屬，用你的領導方式去牽引更多的下屬。我覺得如果一個領導者，面對著形形色色的下屬，管理的工作會大得驚人，正常情況下，是沒有辦法有效領導的。所以，如果人太雜，就一定要對人員進行調整轉化，這是迴避不了的事情。

調整的原則很簡單，就是想辦法讓更多的人和自己的頻率相通。無論是先改變觀念，還是先改變行為，總之，就是要讓頻率相通，如果多數人頻率不通，作為領導者，僅僅溝通一項，就會被累死。

解決了下屬的頻率問題，你規劃的領導模式其實就有了落地的可能。很多企業現在都講企業文化，大家也都覺得公司簡介裡印的、牆上貼的那幾句話，就是企業文化。我覺得不是，中國絕大多數的企業文化，就是領導者文化，或者老闆文化。牆上寫的那些什麼“今天工作不努力，明天努力找工作”之類的，都不是企業文化，說到底就是一句口號。

我們去一些企業講課，老闆中午，或者晚上陪我吃個飯，但他並沒有一天都坐在那裡認真聽課。而他還口口聲聲說要打造“學習型組織”，把這個作為文化，你相信嗎？請老師去講課，頂多算是“組織型學習”，這和建立“學習型組織”是完全不同的兩回事。

所以，無論你現在是不是老闆領導者，有一件事你要認識透：就是下屬之所以會追隨領導者，不是認同了你說的，紙上印的，而是認同了你是如何做的，所以，領導者要格外注意種種行為背後所隱藏的價值觀。

3.第三步：個性領導

以上是第二步，下面講領導模式實現的第三步。就是好的領導者，除了要善於用他的價值觀和管理模式去影響最多的追隨者之外，還要學會運用 “ 個性領導 ” 的方式，抓住關鍵的少數。解釋一下，就是當領導者用他的目標、行動和理念，吸引了絕大多數的下屬之後，他就可以騰出時間了，他必須要利用這些時間去解決個別關鍵下屬的追隨問題。只有這樣，才可以凝聚最核心的人，團結最多的人，幫助自己把計劃一點點落實，進而達成組織的目標。

今天我要交付給你的一個核心概念是“個性領導”。這個概念僅從字面理解很容易形成誤導，以為是靠你的個性來進行領導。個性領導，用我們中國的大白話說，就是“看人下菜碟”，就是講領導者要學會對下屬各個擊破，和每個人培養獨特的影響關係。

當然，這裡面有個成本核算的問題。因為作為領導者，你的精力是有限的，你首先要判斷的是，花時間和某個下屬建立這樣的影響關係，值還是不值。如果值，就要注意去發展這種成對的關係，並且保持連續性，形成積極互動。比如，對於有些具有好奇心的追隨者可以採用提前告知的方法，來讓他產生親近感和追隨感，明天全公司都要知道的事情，提前一天在辦公室裡和他打個招呼，這就會讓下屬產生極其強烈的歸屬感。

蓋洛普公司

我看到過蓋洛普公司的一個研究，這個研究跟蹤了100多萬個工作團隊後發現，一旦一個人感到他沒有得到重視，他的能力沒有得到肯定，他的努力沒有得到激勵的時候，他對工作的專注度就會非常低，他大約只有9%的概率會把心思花在怎麼搞好工作上，這一點其實我們都有體會；而一旦我們覺得自己的能力受到領導重視，自己是領導很關心的人，這個時候的工作投入程度會非常高，按照蓋洛普的研究，這時候的工作投入度會上升到73%。

這個統計就說明，當下屬覺得自己被領導者充分重視之後，他們工作的內在動機會被大大強化。這就是為什麼領導者要注意培育和那些重要下屬之間獨特的領導關係，也是為什麼我今天要向你介紹“個性領導”概念的原因，這是你實現領導模式的第三步。

今天我先給大家講領導者的“追隨力”。後期我會重點講薪酬、績效、股權、合夥人幾大塊的內容。

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