• 文/王剛

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導讀：

固定工資

固定薪資制是指無論銷售人員的銷售額是多少，其在一定的工作時間之內都獲得固定數額的報酬，即一般所謂的計時制。固定報酬的調整主要依據對銷售人員的表現及銷售結果的評價。

固定薪資政策的優點：

1. 易於操作，且計算方式簡單；

2. 勞動者的收入有保障，讓勞動者更有安全感；

3. 便於工資進行調整，減少牴觸情緒；

4. 適用於工作內容重複性高的崗位。

固定薪資政策的缺點：

1. 缺乏激勵作用，無法調動勞動者的積極性；

2. 就報酬多少而言，有薄待績優者而厚待績差者之嫌，顯得失去公正。若不公平長期存在，則優秀勞動者流失率會增加，留下的都是工作能力較差的勞動者。

馬雲

馬雲：創業者光有激情和創新是不夠的，它需要很好的體系、制度、團隊以及良好的盈利模式。

所以企業必須建立一套機制：提高員工的工作效率，並讓企業有良好的盈利模式。

固定工資：員工工作效率低下、懶惰成風

1. 薪酬是相對固定的，做多做少做好做壞在薪酬上都差不多；

2. 獎勵是短期的、隨意的，福利項目越來越多，獎勵反而很不給力；

3. 目標是想出來的，所謂目標只是想法，做多少算多少；

4. 文化是貼出來和念出來的，沒有沉澱，沒有轉化為行動並形成習慣；

5. 以工作時間來衡量敬業精神，重考勤輕考核，買的是員工時間、體力而非 價值！

馬雲曾經說過，世界沒有絕對的好人和壞人，只有好的機制，讓員工變得更好，不好的機制會讓員工變壞。

企業通常會有《員工手冊》、《崗位說明書》、《考勤制度》、《工作實施細則或流程圖》等等。但對於員工狀態、主動工作而言，這些它們只是管控員工的行為，卻不能激發員工的熱情。

企業內部機制主要由“管控機制”和“激勵機制”組成。

1. 管控機制著重於“員工可以幹什麼、不可以幹什麼”，訂的是一個個框框、一系列標準，注重管控和約束。

2. 激勵機制著重於“希望員工以什麼狀態去做、做到之後有什麼好處”，訂的是一個個數據、一整套關聯目標，注重引導和激勵。

3. 管控機制針對的是少數人。通常多數人是有自覺性的，但是如果不管好少數人，多數人也會被影響，變成大家都不願意遵守。比如，遲到、早退、違規等。

4. 激勵機制針對的是多數人。企業需建設各種激勵機制，好的機制總是激勵多數人，讓大夥都幹起來了，然後帶動其他人。而且，沒有一種激勵機制能同時激勵到所有人，因此激勵機制豐富起來，儘可能讓全體員工都受到激勵而努力為目標和結果工作。

5. 管控機制雖然不可缺少，相比激勵機制而言屬於低價值機制。

激勵機制

【總結】

管控與激勵兩種機制各有所長，不可或缺。管控機制是行為規範、風險管控，保障企業的正常運行。激勵機制是利益、文化、責任、精神、事業、願景的聯合驅動，支持企業實現績效目標和戰略發展。

激勵機制的作用

1. 讓員工願意幹

2. 讓員工主動幹

3. 讓員工為好的結果乾

4. 讓員工努力為自己幹

5. 讓員工與團隊一起幹

激勵機制構建：七分勵三分管。在做好基本管控體系的基礎上，重點發展和構建的必須是激勵，從“人在”變為“人材”，從“人材”再升級為“人財”。

• 企業最大的成本不是員工工資越來越，而是人際成本高、人效浪費大！

• 企業在如此激烈競爭的大環境下，利潤是經不起浪費的！

什麼樣的薪資體系就決定你將擁有什麼樣的員工，打破固定工資構建激勵性薪酬模式勢在必行！

薪酬激勵能有效的提高員工工作的積極性，在此基礎上促進效率的提高，最終能夠促進企業的發展。在企業盈利的同時，員工的能力也能得到很好的提升，實現自我價值。

激勵要以績效為前提，不是先有激勵後有績效，而是必須先完成組織任務才能導致精神的、物質的獎勵。當員工看到他們的獎勵與成績很少有關係時，這樣的獎賞將不能成為提高績效的刺激物。

激勵性薪酬設計步驟：

1、將崗位原工資分解到核心K指標上；

2、每個K指標從數據分析找到平衡點；

3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；

4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；

5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；

6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。

實操模板：激勵性薪酬——銷售經理

某企業銷售經理激勵性薪酬方案

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構建激勵機制，實施激勵性薪酬模式效果：

KSF薪酬全績效——激勵性薪酬

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作者：王老師 |（ wg-wechat）

專注薪酬績效研究、實踐、落地運行。

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