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老劉是一個連鎖企業的老闆，他給我講過這樣一件事：公司其中一家直營店，曾經有一位店長，是老闆手把手帶出來的人。作為店長，薪資+年終分紅每年十幾二十萬的樣子，在這個行業裡算是比較優厚的待遇。

去年的時候因為店長父親病重，老闆陸陸續續以個人名義借了幾萬元給他應急。員工自然是非常感動。

然而春節過後回來上班的第一天，店長就提出了辭職。

辭職以後店長自己開起了專賣店，成為了老劉的競爭對手。

老劉每談起此事都很氣憤，而且說，在他10多年的經營期間前前後後走了9個店長，多數都是自己開店成了我們的競爭對手。老闆想不明白為什麼自己拿員工當兄弟，但是員工總是會背叛自己。

老劉問我到底是哪裡出了問題？我明明沒做錯什麼，但是為什麼用心栽培的優秀員工都走了？

是老闆做錯了什麼，還是員工人品有問題？作為企業諮詢師，應該如何看待這種情況呢？

對於老劉的提問我是這樣作答的。作為老闆，你本身並沒有做錯什麼，員工也沒有問題。

問題出在你並不真正的瞭解員工的需求。

我舉了一個例子，假設我們公司一年純利潤有1000萬，這時候有一家更大的企業以年薪1500萬聘請您去做高管，前提是放棄自己的事業你是否願意去？

老劉果斷的回答肯定不會去的。我說好的，這就是問題所在，你以為員工需要的就是高職位、好薪酬、好福利，但是員工這時候恰恰需要的是自己的事業。你沒有真正瞭解自己的員工，導致了你的付出沒有獲得對等的回報。

瞭解了問題所在，我們就可以尋找針對性的解決方案。

對於公司內部員工，要了解員工家庭背景，並且加強溝通了解，要知道每一位員工真是的想法和需求，哪些人需要的是穩定的工作，哪些人是追求高薪，哪些人是追求實現自我價值，只有知道的員工的真實需求，我們才能有針對性的制定合理的激勵方案。

馬雲說，員工離職主要由兩個原因，錢沒給夠，心委屈了。

有一點，他沒說到，越是優秀的人才，越想要擁有起自己的事業。尤其是35歲以後，很多人都不想再打工了。

所以，對於核心人才，老闆不但要提供有競爭力的薪酬體系，還需妙用合夥人制度和股權激勵來留住人才。

直接送員工股權不現實，貿然讓員工入股，可能會影響老闆對公司控制力，送出去後，要收回股權又很困難。

怎麼辦？可以先從合夥人做起。

想讓員工敬業，先學會使巧勁。即用明天的錢來做今天的事，把職業經理人變成事業經理人。

在不增加當期成本的前提下打“時間差”，讓經理人把目光放長遠。讓他們知道多少年之後自己能得到一個更大的回報，把只顧眼前利益轉化為追求遠期利益。絕大多數員工想要的，不過是一個盼頭，在可以預期的未來，有更好的收入，有一份可以奮鬥終身的事業。

能讓人才轉變思維，死心塌地跟隨企業一起發展的關鍵，就在於利益的趨同。

而能實現企業和員工利益趨同的模式就是——合夥人模式。

合夥人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，一起經營公司，分享公司利潤成果的模式。

雖然員工不持有實股權，但是卻擁有分紅權，在某種程度上，激發了員工的鬥志，讓其以老闆的角度去思考，去經營企業。員工出錢了，才會把心投進去，出力了才會創造企業想要的結果。

員工成為合夥人3-5年後，可以升級高級合夥人，將持有的虛擬股份轉化為實股，成為公司實際上股東，一起企業發展壯大。

一個龐大的企業，總會有不同層次的員工,,不是每個員工都能成為合夥人或者股東，那麼如何激勵不同層次的員工？

如果你要想讓員工敬業，就要給他們一個敬業的理由；如果你想讓員工承擔責任，就要給他們一個承擔責任的理由。而這一切一切的背後其實都是一個大道理，那就是薪酬分配機制。做不了合夥人，你的短期激勵，精神激勵要做足。

為什麼傳統薪酬模式不具有激勵性？我們看看傳統薪酬都有哪些？

傳統分配方式

1.固定分配法：這就是傳統的固定工資，嚴格上來講這並不符合分配原則，因為它剛性的，無論企業成果好壞，都是要固定支出的，它不具備激勵性。

2.提成分配法：這種方式多用於銷售、業務型崗位，提成分配法容易變成老闆為員工打工，因為所有的員工都為了自己的業績，要求企業增加營銷資源、降低單價來達成自己的業績提成目標，這種方式不夠全面，適用崗位也相對單一，適合剛創業的時候可以使用。

3.分紅分配法：很多企業因為月度沒有方法做寬帶薪酬，無法激勵員工努力工作，就採用了簡單的年度分紅法，也就是當企業每年有利潤的時候按照一定比例分配給相關崗位的管理者，這種方式有兩個弊端：

（1）激勵週期過長；

（2）激勵面較窄，一般只分配到中高層管理者；

以上3種都屬於傳統的分配模式，對於員工的激勵力度都不夠。好的薪酬分配方式應該實現2大功能：

（1）共贏：就是員工工資在增長，企業工資費用率反而下降；

（2）激勵：員工能清晰知道如何漲工資，並且有多維度的漲薪渠道。

如何設計不同階層員工的薪酬體系？以下三種薪酬激勵設計方法，你需要掌握。

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一、KSF薪酬全績效模式。目前是我遇到最能體現管理者和企業共贏的模式，適用於管理者崗位和一線銷售。

KSF是一種能讓管理者和企業共贏的薪酬模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

舉個栗子:

一個企業的生產經理，工資怎麼發？按照傳統的薪酬模式，可能是固定工資，或者是固定工資+績效工資。

每個月收入不會有太大變動，自然他也沒什麼積極性做更多的事情，他只要保證不出什麼問題就行了。至於費用率，成本，員工流失率，利潤率，和他沒關係，他也不會在意。

並且，如果他能力提升了，想要更多工資怎麼辦？等啊，等到每年一次的加薪——幾百元。

如果等不了怎麼辦？辭職。

如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：

1. 毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；

2. 總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；

3. 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；

4. 及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；

5. 員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；

...

KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。

對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！

二、工作量分配法：適用於二線基層員工。

目前PPV量化產值薪酬模式是很多企業都在使用的模式，它打破了傳統定編定崗來招人和付薪的模式，完全以工作量來招人和支付工資，推動員工從被動工作到主動工作，極大地提升了企業的人效，快速幫助企業減人增效加薪。

舉個例子，某個公司財務工資，具體可拆分為多個P指標：

P1：按時完成內部經營報表,800元；P2：按時子公司完成內部經營報表,400元；P3：按時完成外部報表,200元；P4：業務提成表,400元；P5：完成員工工資表，240元；...

PPV模式的好處在於：

1、公司能按實際工作量配置人員，減少人效浪費。

2、員工可以在不影響本職情況下，身兼多職，一專多長，為自己加薪。

3、所有工作，必須有結果，才有產值，這樣就要求員工必須對結果負責。

三、積分式——精神激勵、及時認可，即時激勵。適合基層員工。

解決了薪酬的問題，我們要解決員工的精神認可，讓員工在欣賞和認可的環境下工作。

很多時候，往往是員工做了優秀的事情，突出的事情，無人欣賞，無人認可。積分就可以解決這個問題。

積分式是薪酬績效激勵的延伸和補充，能以極低的成本，激勵員工，讓員工不僅明確工作的方向，還會主動承擔更多的責任，不再為錢斤斤計較。舉個栗子：當員工遲到了，不扣錢，扣分。做了好人好事，不獎錢，獎券。

積分的核心價值：

1. 用分值量化員工的變現，清晰記錄與展現員工的貢獻

2. 不直接獎錢，卻比錢更有意義，比傳統評分方式更客觀具體

3. 員工普遍認同，不反感，容易落地

4. 將欣賞、快樂、激勵、福利融為一體，創造屬於員工的快樂文化，讓員工關係更加融洽

員工離職，往往是不得已的結果，得不到想要的，只能無奈走掉。

員工錢給夠，做得開心，在公司還有一份事業，我相信很少人員工還會冒著巨大的風險去創業。

老闆只要把合夥人，KSF，PPV，積分式四大模式做好了，機制做好了，企業可以自動運轉，老闆也可以得以解放。

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文/劉老師

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