何小鵬懷疑過自己。
2019年7月，小鵬汽車對2020款G3的軟件升級引發了一場風波：等待交付的“老車主”們面對一款底盤優化，續航里程更長，價格卻並沒有明顯比老款貴出天價的新款小鵬G3，感覺自己的利益和感情受到了損害——這批“種子用戶”們拉起橫幅、展開維權運動、極力控訴小鵬汽車涉嫌“欺詐消費者”。即便是小鵬汽車董事長何小鵬出面發表了痛定思痛的道歉，也很難徹底挽回事情的局面。
這幾乎是小鵬汽車創辦5年以來，遭遇的最嚴重的一次品牌危機，也是“造車新勢力”遭遇的典型危機症候——問題並不來自於車的本身，而是來自配套的軟件和配置升級。迅速的軟件和配置升級對一款“電動車”來說，意味著價值的提升，同時意味著無法升級的車型在一定程度上的“貶值”。都是尚未正式交付的電動車“硬件”，一個升值了，另一個卻貶值了。加上不同於手機，車仍然是價格敏感的大宗消費品——即便對勇於嚐鮮的電動車用戶也是一樣，用戶的反彈雖然突如其來，卻也不難理解。
在過去何小鵬所在的互聯網行業，這道難題出得顯然算是超綱了。互聯網行業所謂的“矇眼狂奔”，只關注產品體驗和用戶的感受，在汽車行業事情並非如此——尤其是在製造的環節。當他衝進這個圈子後發現，這是一個需要找到平衡點的慢活兒，需要照顧更多的利益關係。
2004年的UC並不是這樣的。出於對移動互聯網產品體驗的不足，上網體驗的不爽以及對金錢的小渴望，何小鵬決定拉著同事創業創立UC。UC從創業到走上巔峰，乘上的就是移動互聯網的快船——在大勢下，只要堅持下來那就可能成功。這是何小鵬和UC的成長路徑。
13年後新造車運動大幕揭開，喊著“走出舒適區”成為一家智能電動汽車公司的董事長後，他順勢把最照顧用戶感受的“智能”放在了核心位置，但他沒想到這次的“控訴”根源出在了“電動（續航）”上，他覺得“對用戶和客戶的理解出現了錯位”。
"何小鵬懷疑過自己。
2019年7月，小鵬汽車對2020款G3的軟件升級引發了一場風波：等待交付的“老車主”們面對一款底盤優化，續航里程更長，價格卻並沒有明顯比老款貴出天價的新款小鵬G3，感覺自己的利益和感情受到了損害——這批“種子用戶”們拉起橫幅、展開維權運動、極力控訴小鵬汽車涉嫌“欺詐消費者”。即便是小鵬汽車董事長何小鵬出面發表了痛定思痛的道歉，也很難徹底挽回事情的局面。
這幾乎是小鵬汽車創辦5年以來，遭遇的最嚴重的一次品牌危機，也是“造車新勢力”遭遇的典型危機症候——問題並不來自於車的本身，而是來自配套的軟件和配置升級。迅速的軟件和配置升級對一款“電動車”來說，意味著價值的提升，同時意味著無法升級的車型在一定程度上的“貶值”。都是尚未正式交付的電動車“硬件”，一個升值了，另一個卻貶值了。加上不同於手機，車仍然是價格敏感的大宗消費品——即便對勇於嚐鮮的電動車用戶也是一樣，用戶的反彈雖然突如其來，卻也不難理解。
在過去何小鵬所在的互聯網行業，這道難題出得顯然算是超綱了。互聯網行業所謂的“矇眼狂奔”，只關注產品體驗和用戶的感受，在汽車行業事情並非如此——尤其是在製造的環節。當他衝進這個圈子後發現，這是一個需要找到平衡點的慢活兒，需要照顧更多的利益關係。
2004年的UC並不是這樣的。出於對移動互聯網產品體驗的不足，上網體驗的不爽以及對金錢的小渴望，何小鵬決定拉著同事創業創立UC。UC從創業到走上巔峰，乘上的就是移動互聯網的快船——在大勢下，只要堅持下來那就可能成功。這是何小鵬和UC的成長路徑。
13年後新造車運動大幕揭開，喊著“走出舒適區”成為一家智能電動汽車公司的董事長後，他順勢把最照顧用戶感受的“智能”放在了核心位置，但他沒想到這次的“控訴”根源出在了“電動（續航）”上，他覺得“對用戶和客戶的理解出現了錯位”。
而至於剩下的“汽車”，也是超綱考題的一部分——這也比他原來預想的更復雜，他要在不熟悉的領域挖人、和行業界做交流，甚至跟供應商喝白酒。儘管他說自己仍然只有二兩白酒的酒量，但他開始主動地接觸各種白酒，目的只是拉近自己跟傳統汽車勢力的距離，因為更多時候，“新造車”在輿論中像是站在傳統汽車對立面的勢力。
全身心All in “新造車”兩年，一次外界看來完全是外行造車的轉型創業，讓“痛苦”一詞幾乎斷斷續續貫穿在這次兩個多小時的採訪中。“大痛苦有幾次，比如上個月，小痛苦不計其數。”所以，他說他能理解特斯拉當年在困境時馬斯克的痛苦——儘管後者所執掌的行業標杆，自年頭始就與小鵬汽車產生尚未有絕對定論的摩擦，但何小鵬仍會在不同場合表達對馬斯克的欣賞和欽佩。“一個企業的創始人，有的時候很痛苦是在於你的痛苦不能說出來。”
賣慘人設並不會博得輿論同情，更無助於解決問題，何小鵬說自己有個好處，就是能夠在掉進痛苦的深淵前迅速醒過來：“基本我睡一兩晚覺就能恢復。”繼而再通過把問題拆解成ABCDEF去思考如何解決。
他希望自己可以冷靜下來，重新思考，怎麼去避免這一次類似的事情再度發生，怎麼去更好的做好這樁生意。在接受PingWest品玩（公眾號：wepingwest）採訪時，何小鵬說那件事讓自己的心態走了一遭，基本上原來做企業的過程沒有經歷過這種線下的瘋狂。“我覺得這是一個過程，這個過程是我們真的需要去學習、去改變我們自己。”
這場風波讓何小鵬有過自我懷疑，也讓他重新審視“創新”——尤其是“謹慎創新”對於一家初創企業的意義，他變得更冷靜，也更從容接受不同聲音：“‘新造車’基本沒有固定行業經驗可以套用，所以，先鋒者都會面臨挑戰。”
終歸，他還是有自己堅持的東西。
拆解風波
“我覺得這個風波有很多原因，是多原因的疊加。”人們最關心的那個風波問題，何小鵬已經想的很明白。
過去，小鵬汽車覺得自己做了件好事：在產品智能和續航的部分，加量不加價，但這引起了老車主的不滿。這件事兒最終用一個更有誠意的、更真金白銀的回報客戶方案解決。
汽車作為一個大宗消費品，它的起步週期、耐久性以及在消費者心中的價值完全不同，這些價值體現了與互聯網產品的差異性。
"何小鵬懷疑過自己。
2019年7月，小鵬汽車對2020款G3的軟件升級引發了一場風波：等待交付的“老車主”們面對一款底盤優化，續航里程更長，價格卻並沒有明顯比老款貴出天價的新款小鵬G3，感覺自己的利益和感情受到了損害——這批“種子用戶”們拉起橫幅、展開維權運動、極力控訴小鵬汽車涉嫌“欺詐消費者”。即便是小鵬汽車董事長何小鵬出面發表了痛定思痛的道歉，也很難徹底挽回事情的局面。
這幾乎是小鵬汽車創辦5年以來，遭遇的最嚴重的一次品牌危機，也是“造車新勢力”遭遇的典型危機症候——問題並不來自於車的本身，而是來自配套的軟件和配置升級。迅速的軟件和配置升級對一款“電動車”來說，意味著價值的提升，同時意味著無法升級的車型在一定程度上的“貶值”。都是尚未正式交付的電動車“硬件”，一個升值了，另一個卻貶值了。加上不同於手機，車仍然是價格敏感的大宗消費品——即便對勇於嚐鮮的電動車用戶也是一樣，用戶的反彈雖然突如其來，卻也不難理解。
在過去何小鵬所在的互聯網行業，這道難題出得顯然算是超綱了。互聯網行業所謂的“矇眼狂奔”，只關注產品體驗和用戶的感受，在汽車行業事情並非如此——尤其是在製造的環節。當他衝進這個圈子後發現，這是一個需要找到平衡點的慢活兒，需要照顧更多的利益關係。
2004年的UC並不是這樣的。出於對移動互聯網產品體驗的不足，上網體驗的不爽以及對金錢的小渴望，何小鵬決定拉著同事創業創立UC。UC從創業到走上巔峰，乘上的就是移動互聯網的快船——在大勢下，只要堅持下來那就可能成功。這是何小鵬和UC的成長路徑。
13年後新造車運動大幕揭開，喊著“走出舒適區”成為一家智能電動汽車公司的董事長後，他順勢把最照顧用戶感受的“智能”放在了核心位置，但他沒想到這次的“控訴”根源出在了“電動（續航）”上，他覺得“對用戶和客戶的理解出現了錯位”。
而至於剩下的“汽車”，也是超綱考題的一部分——這也比他原來預想的更復雜，他要在不熟悉的領域挖人、和行業界做交流，甚至跟供應商喝白酒。儘管他說自己仍然只有二兩白酒的酒量，但他開始主動地接觸各種白酒，目的只是拉近自己跟傳統汽車勢力的距離，因為更多時候，“新造車”在輿論中像是站在傳統汽車對立面的勢力。
全身心All in “新造車”兩年，一次外界看來完全是外行造車的轉型創業，讓“痛苦”一詞幾乎斷斷續續貫穿在這次兩個多小時的採訪中。“大痛苦有幾次，比如上個月，小痛苦不計其數。”所以，他說他能理解特斯拉當年在困境時馬斯克的痛苦——儘管後者所執掌的行業標杆，自年頭始就與小鵬汽車產生尚未有絕對定論的摩擦，但何小鵬仍會在不同場合表達對馬斯克的欣賞和欽佩。“一個企業的創始人，有的時候很痛苦是在於你的痛苦不能說出來。”
賣慘人設並不會博得輿論同情，更無助於解決問題，何小鵬說自己有個好處，就是能夠在掉進痛苦的深淵前迅速醒過來：“基本我睡一兩晚覺就能恢復。”繼而再通過把問題拆解成ABCDEF去思考如何解決。
他希望自己可以冷靜下來，重新思考，怎麼去避免這一次類似的事情再度發生，怎麼去更好的做好這樁生意。在接受PingWest品玩（公眾號：wepingwest）採訪時，何小鵬說那件事讓自己的心態走了一遭，基本上原來做企業的過程沒有經歷過這種線下的瘋狂。“我覺得這是一個過程，這個過程是我們真的需要去學習、去改變我們自己。”
這場風波讓何小鵬有過自我懷疑，也讓他重新審視“創新”——尤其是“謹慎創新”對於一家初創企業的意義，他變得更冷靜，也更從容接受不同聲音：“‘新造車’基本沒有固定行業經驗可以套用，所以，先鋒者都會面臨挑戰。”
終歸，他還是有自己堅持的東西。
拆解風波
“我覺得這個風波有很多原因，是多原因的疊加。”人們最關心的那個風波問題，何小鵬已經想的很明白。
過去，小鵬汽車覺得自己做了件好事：在產品智能和續航的部分，加量不加價，但這引起了老車主的不滿。這件事兒最終用一個更有誠意的、更真金白銀的回報客戶方案解決。
汽車作為一個大宗消費品，它的起步週期、耐久性以及在消費者心中的價值完全不同，這些價值體現了與互聯網產品的差異性。
“那些用戶最後滿意了嗎？”我們這樣問他，但比起一句簡單的“滿意”或者“不滿意”總結，他更在意的是：組織內部的問題，這些問題最終轉化為邏輯性的話題——這也讓答案背後隱藏著更多意味。
何小鵬說，這裡面最失誤的就是如何以客戶為中心貫穿這條主線。“實際上以客戶為中心可以分解很多地方的點或者線，有些客戶是在A點上出現的，有些客戶在B點，但他組合出來這樣一個問題。所以我覺得是應該以客戶為中心。”
這樣的細節問題都會被他歸攏成這樣一個大的指導思想：比如客戶和用戶的分野，體現了實體行業與互聯網的差異，這是長短板效應。
“互聯網講的是長板理論，製造行業或者實體行業講的是短板理論，長板理論就是說你有一點做得很好，比如說用戶體驗就可以了，短板理論是你有二十個點，有任何三點做的不好，可能客戶都會有挑戰。”他說，如何把客戶為中心這一點貫穿在流程、組織、體系，甚至考核目標裡面很重要，包括服務的質量、服務的品質、售後的體系，實際上這都要以客戶為中心分解的。
實際上，人們對智能汽車公司應該處於互聯網公司還是汽車公司的疑問頗多，互聯網公司大多強調，一家智能電動車公司在渠道上和用戶對話體系上應該更開放，更像是一個to C的產品。但通常忽略了在本質上，汽車公司的核心本身是製造和供應鏈管理，是一個to B的工程。
這對於一個從C端產業殺進來的成功者而言，需要蹚的坑還有很多。何小鵬有深刻的教訓：
光說物流，汽車供應鏈上有上萬個零部件，某一個零件可能因天氣條件延遲交付，整個工廠就開不了工，因為缺少一個零件，工廠某個環節就進行不下去，“我後來就變成了到處去交新的朋友，與人為善，到處去學習，就是互相能夠支持。”
而在非汽車領域互聯網領域，互聯網企業不用到處跟人打交道，產品將繞過這些人直接通達消費者。何小鵬認為組織這樣複雜度高的事情時，其難度巨大無比，“（尤其是）一件事情要不錯不漏地按照既定時間和成本到達。”
這種高複雜度讓上一段創業過程只潛心研究產品的何小鵬倍感矛盾。“如果去參加一個活動，在別人發言時只認真聽講做筆記，輪到自己上臺上去就好。這種狀態說實話，我很羨慕。”但現在不行，更多時候，他需要處理更多的人際關係，統籌好更繁複的組織流程，甚至必要時，需要親自帶頭上陣，為因失誤產生的輿論誤解擋槍。
互聯網企業和傳統汽車組織工作的巨大差異化，也讓何小鵬倍有感觸。互聯網企業相對來說更簡單、更寬鬆、也更舒適，因為互聯網喜歡從更開放的角度出發，但在汽車行業，因為車裡面涉及的人很多，規模很大，區域很大，所以涉及到的人員更多。他舉例服務團隊，“全國有200多個城市用戶要交付，想一下要建到一個什麼樣的規模才能夠保證他的銷售、交付、服務售後。”
“對我來說，剛才講的客戶為中心，將來在組織流程上的調整是最主要的形式。“在佈局新零售之外，何小鵬把時間基本花在組織形式的建設上。
“收斂你的創新”
超脫於架構之外，何小鵬給人的感覺已經不在很具體的產品細節上錙銖必較了。看起來，他更多的工作應該在處理招聘、組織結構以及供應商關係上下功夫。
何小鵬還算是小鵬汽車最大的產品經理嗎？
“我覺得大方面我肯定是。”何小鵬舉例座椅的舒適度，他說每一個座椅的軟度、充氣量、撫摸的感覺都不一樣。何小鵬主力開小鵬汽車，他還會隨時反饋一些意見，但他說車企的“反饋”和互聯網的“反饋”，在兩本行業的字典裡，解釋是不同的。
在車企，反饋的意見就要把它當成要修改的決議。而在互聯網企業，反饋意見其實是一種討論。“所以我現在也跟他們在不斷地磨合。”他說。
"何小鵬懷疑過自己。
2019年7月，小鵬汽車對2020款G3的軟件升級引發了一場風波：等待交付的“老車主”們面對一款底盤優化，續航里程更長，價格卻並沒有明顯比老款貴出天價的新款小鵬G3，感覺自己的利益和感情受到了損害——這批“種子用戶”們拉起橫幅、展開維權運動、極力控訴小鵬汽車涉嫌“欺詐消費者”。即便是小鵬汽車董事長何小鵬出面發表了痛定思痛的道歉，也很難徹底挽回事情的局面。
這幾乎是小鵬汽車創辦5年以來，遭遇的最嚴重的一次品牌危機，也是“造車新勢力”遭遇的典型危機症候——問題並不來自於車的本身，而是來自配套的軟件和配置升級。迅速的軟件和配置升級對一款“電動車”來說，意味著價值的提升，同時意味著無法升級的車型在一定程度上的“貶值”。都是尚未正式交付的電動車“硬件”，一個升值了，另一個卻貶值了。加上不同於手機，車仍然是價格敏感的大宗消費品——即便對勇於嚐鮮的電動車用戶也是一樣，用戶的反彈雖然突如其來，卻也不難理解。
在過去何小鵬所在的互聯網行業，這道難題出得顯然算是超綱了。互聯網行業所謂的“矇眼狂奔”，只關注產品體驗和用戶的感受，在汽車行業事情並非如此——尤其是在製造的環節。當他衝進這個圈子後發現，這是一個需要找到平衡點的慢活兒，需要照顧更多的利益關係。
2004年的UC並不是這樣的。出於對移動互聯網產品體驗的不足，上網體驗的不爽以及對金錢的小渴望，何小鵬決定拉著同事創業創立UC。UC從創業到走上巔峰，乘上的就是移動互聯網的快船——在大勢下，只要堅持下來那就可能成功。這是何小鵬和UC的成長路徑。
13年後新造車運動大幕揭開，喊著“走出舒適區”成為一家智能電動汽車公司的董事長後，他順勢把最照顧用戶感受的“智能”放在了核心位置，但他沒想到這次的“控訴”根源出在了“電動（續航）”上，他覺得“對用戶和客戶的理解出現了錯位”。
而至於剩下的“汽車”，也是超綱考題的一部分——這也比他原來預想的更復雜，他要在不熟悉的領域挖人、和行業界做交流，甚至跟供應商喝白酒。儘管他說自己仍然只有二兩白酒的酒量，但他開始主動地接觸各種白酒，目的只是拉近自己跟傳統汽車勢力的距離，因為更多時候，“新造車”在輿論中像是站在傳統汽車對立面的勢力。
全身心All in “新造車”兩年，一次外界看來完全是外行造車的轉型創業，讓“痛苦”一詞幾乎斷斷續續貫穿在這次兩個多小時的採訪中。“大痛苦有幾次，比如上個月，小痛苦不計其數。”所以，他說他能理解特斯拉當年在困境時馬斯克的痛苦——儘管後者所執掌的行業標杆，自年頭始就與小鵬汽車產生尚未有絕對定論的摩擦，但何小鵬仍會在不同場合表達對馬斯克的欣賞和欽佩。“一個企業的創始人，有的時候很痛苦是在於你的痛苦不能說出來。”
賣慘人設並不會博得輿論同情，更無助於解決問題，何小鵬說自己有個好處，就是能夠在掉進痛苦的深淵前迅速醒過來：“基本我睡一兩晚覺就能恢復。”繼而再通過把問題拆解成ABCDEF去思考如何解決。
他希望自己可以冷靜下來，重新思考，怎麼去避免這一次類似的事情再度發生，怎麼去更好的做好這樁生意。在接受PingWest品玩（公眾號：wepingwest）採訪時，何小鵬說那件事讓自己的心態走了一遭，基本上原來做企業的過程沒有經歷過這種線下的瘋狂。“我覺得這是一個過程，這個過程是我們真的需要去學習、去改變我們自己。”
這場風波讓何小鵬有過自我懷疑，也讓他重新審視“創新”——尤其是“謹慎創新”對於一家初創企業的意義，他變得更冷靜，也更從容接受不同聲音：“‘新造車’基本沒有固定行業經驗可以套用，所以，先鋒者都會面臨挑戰。”
終歸，他還是有自己堅持的東西。
拆解風波
“我覺得這個風波有很多原因，是多原因的疊加。”人們最關心的那個風波問題，何小鵬已經想的很明白。
過去，小鵬汽車覺得自己做了件好事：在產品智能和續航的部分，加量不加價，但這引起了老車主的不滿。這件事兒最終用一個更有誠意的、更真金白銀的回報客戶方案解決。
汽車作為一個大宗消費品，它的起步週期、耐久性以及在消費者心中的價值完全不同，這些價值體現了與互聯網產品的差異性。
“那些用戶最後滿意了嗎？”我們這樣問他，但比起一句簡單的“滿意”或者“不滿意”總結，他更在意的是：組織內部的問題，這些問題最終轉化為邏輯性的話題——這也讓答案背後隱藏著更多意味。
何小鵬說，這裡面最失誤的就是如何以客戶為中心貫穿這條主線。“實際上以客戶為中心可以分解很多地方的點或者線，有些客戶是在A點上出現的，有些客戶在B點，但他組合出來這樣一個問題。所以我覺得是應該以客戶為中心。”
這樣的細節問題都會被他歸攏成這樣一個大的指導思想：比如客戶和用戶的分野，體現了實體行業與互聯網的差異，這是長短板效應。
“互聯網講的是長板理論，製造行業或者實體行業講的是短板理論，長板理論就是說你有一點做得很好，比如說用戶體驗就可以了，短板理論是你有二十個點，有任何三點做的不好，可能客戶都會有挑戰。”他說，如何把客戶為中心這一點貫穿在流程、組織、體系，甚至考核目標裡面很重要，包括服務的質量、服務的品質、售後的體系，實際上這都要以客戶為中心分解的。
實際上，人們對智能汽車公司應該處於互聯網公司還是汽車公司的疑問頗多，互聯網公司大多強調，一家智能電動車公司在渠道上和用戶對話體系上應該更開放，更像是一個to C的產品。但通常忽略了在本質上，汽車公司的核心本身是製造和供應鏈管理，是一個to B的工程。
這對於一個從C端產業殺進來的成功者而言，需要蹚的坑還有很多。何小鵬有深刻的教訓：
光說物流，汽車供應鏈上有上萬個零部件，某一個零件可能因天氣條件延遲交付，整個工廠就開不了工，因為缺少一個零件，工廠某個環節就進行不下去，“我後來就變成了到處去交新的朋友，與人為善，到處去學習，就是互相能夠支持。”
而在非汽車領域互聯網領域，互聯網企業不用到處跟人打交道，產品將繞過這些人直接通達消費者。何小鵬認為組織這樣複雜度高的事情時，其難度巨大無比，“（尤其是）一件事情要不錯不漏地按照既定時間和成本到達。”
這種高複雜度讓上一段創業過程只潛心研究產品的何小鵬倍感矛盾。“如果去參加一個活動，在別人發言時只認真聽講做筆記，輪到自己上臺上去就好。這種狀態說實話，我很羨慕。”但現在不行，更多時候，他需要處理更多的人際關係，統籌好更繁複的組織流程，甚至必要時，需要親自帶頭上陣，為因失誤產生的輿論誤解擋槍。
互聯網企業和傳統汽車組織工作的巨大差異化，也讓何小鵬倍有感觸。互聯網企業相對來說更簡單、更寬鬆、也更舒適，因為互聯網喜歡從更開放的角度出發，但在汽車行業，因為車裡面涉及的人很多，規模很大，區域很大，所以涉及到的人員更多。他舉例服務團隊，“全國有200多個城市用戶要交付，想一下要建到一個什麼樣的規模才能夠保證他的銷售、交付、服務售後。”
“對我來說，剛才講的客戶為中心，將來在組織流程上的調整是最主要的形式。“在佈局新零售之外，何小鵬把時間基本花在組織形式的建設上。
“收斂你的創新”
超脫於架構之外，何小鵬給人的感覺已經不在很具體的產品細節上錙銖必較了。看起來，他更多的工作應該在處理招聘、組織結構以及供應商關係上下功夫。
何小鵬還算是小鵬汽車最大的產品經理嗎？
“我覺得大方面我肯定是。”何小鵬舉例座椅的舒適度，他說每一個座椅的軟度、充氣量、撫摸的感覺都不一樣。何小鵬主力開小鵬汽車，他還會隨時反饋一些意見，但他說車企的“反饋”和互聯網的“反饋”，在兩本行業的字典裡，解釋是不同的。
在車企，反饋的意見就要把它當成要修改的決議。而在互聯網企業，反饋意見其實是一種討論。“所以我現在也跟他們在不斷地磨合。”他說。
作為一家儲備了汽車人才和互聯網人才的智能電動汽車公司，小鵬汽車最大的核心在於“智能”。他把“智能電動汽車”分解為六個字，每兩個字都包括了很多技術。其中，他認為技術最複雜的是汽車，“就是你站在外面覺得汽車複雜，但你還不能把它分解出來。”
因此，“汽車”方面儘量學習，“電動”方面做一部分創新，“智能”方面做大部分的創新組合。尤其在“智能”方面，小鵬汽車選擇80%到90%全部自研。
這是小鵬汽車所選擇一種更穩妥的路徑，只是在風波平息後，何小鵬花了一個月時間，將這套路徑進行了更深一步的反思和推演。作為一個互聯網出身的跨界造車人，篤信以高精度硅為基礎角度的“摩爾定律”，是其在上一場創業中成功的戰略指導。進入全新領域後，在電子消費品上生效的“摩爾定律”，卻在傳統的整車裡失效了，甚至呈現“反摩爾定律”。何小鵬開始想清楚，在拆解的六個字裡，基於軟件迭代電子電器的東西，應該有更快的升級速度；對於基於傳統汽車製造的硬件部分，保持原有的邏輯線，也應更早地規劃，清晰地與用戶進行溝通。
“這是一個融合的過程，也是一次挑戰的新嘗試，因為之前完全沒有人做過，我們也要學習，如何把快速變化的消費品、電子品和科技產品，與一個很大宗需要家庭決策，並且很貴的耐久消費品組合起來。”他這樣總結自己的思考。
所以，圍繞“智能”為軸心，小鵬汽車每年研發投入大概在幾十億。如果類比到汽車公司，比如正常海外的車企，收入中有5%到6%作為研發，“新造車企業肯定遠遠不止5%到6%，我覺得如果是一個科技企業，可能要到10%到25%之間。”他換個角度說，科技企業研發如果這麼高，他必須要在其他地方省錢，或者其他地方多掙錢，只有這兩種情況才能活下去，並且活得好，否則的話做不到。
但在這場風波過後，他似乎正變得謹小慎微，他在組織問題上大刀闊斧，在產品組合上卻留有一個“藝術智慧”。“所以什麼時候要收斂你的創新，控制你的成本，做好你的產品‘質價比’，這是一個藝術智慧。”這是他在產品戰略上的“收斂”。
所以，如今小鵬汽車企業的戰略和產品策略變成了想做什麼、能做什麼、該做什麼跟不做什麼的組合。
“熬到iPhone時代，等到春天開始”
像很多乘著時代東風的中國企業家的成長路徑一樣，何小鵬輝煌的UC時代經歷了java、塞班以及智能手機的變遷，UC從一個過億用戶的工具型產品成功轉型到現在信息流的入口。
他比一般的互聯網創業者，都能熬。
所以在智能電動汽車，他對“熬”這件事的心理預期，也比其它的賣家更明確一些。
“我一直覺得2021年是智能電動汽車的春天剛剛開始。”何小鵬說，他進一步解釋，“是時代創造了英雄，而很多時候不一定是英雄創造了時代。”
他不想成為時代的先驅，而是勝利者。
現在正是新造車開啟的一波大勢，而小鵬汽車希望成為僅存於市場的那幾個英雄。從上世紀90年代開始，中國市場在幾個關鍵時間節點下的關鍵行業都有中國民營的企業成為時代的英雄：90年代是家電，00年代是互聯網，10年之後市場走入了移動互聯網時代。他的判斷是2021年之後，才開始正式進入智能電動汽車的時代，所以現階段要熬下去。
“我覺得今天不是說誰更聰明，我覺得在合適的時候，你已經站在這個賽道，並且有一個相對可行的切入角。”何小鵬說。“在這個時間階段創業的人，只要不犯大錯誤，只要運氣好一點，執行力高一點，無數家企業當中可能就有一家到幾家能接得住。”
2007年iPhone正式推出，但真正的智能手機時代是在2009年到2012年期間才快速成長，2012年之後移動互聯網迎來了一個快速發展的賽道。所以現在智能電動汽車的發展，何小鵬認為應該是“剛剛開始做Android”的時候。
“智能電動汽車今天大概還是屬於移動互聯網十年前左右的水準。”何小鵬進一步補充。
“我們就是要熬到那時候？”
“對。”熬下去已經成為了現階段智能汽車行業的共識。
汽車行業是一個巨大的“燒錢機器”，何小鵬曾坦言造車200億都不夠花。相比較而言，現階段的小鵬汽車在新造車陣營裡還沒有特別涉及“缺錢”的問題。
"何小鵬懷疑過自己。
2019年7月，小鵬汽車對2020款G3的軟件升級引發了一場風波：等待交付的“老車主”們面對一款底盤優化，續航里程更長，價格卻並沒有明顯比老款貴出天價的新款小鵬G3，感覺自己的利益和感情受到了損害——這批“種子用戶”們拉起橫幅、展開維權運動、極力控訴小鵬汽車涉嫌“欺詐消費者”。即便是小鵬汽車董事長何小鵬出面發表了痛定思痛的道歉，也很難徹底挽回事情的局面。
這幾乎是小鵬汽車創辦5年以來，遭遇的最嚴重的一次品牌危機，也是“造車新勢力”遭遇的典型危機症候——問題並不來自於車的本身，而是來自配套的軟件和配置升級。迅速的軟件和配置升級對一款“電動車”來說，意味著價值的提升，同時意味著無法升級的車型在一定程度上的“貶值”。都是尚未正式交付的電動車“硬件”，一個升值了，另一個卻貶值了。加上不同於手機，車仍然是價格敏感的大宗消費品——即便對勇於嚐鮮的電動車用戶也是一樣，用戶的反彈雖然突如其來，卻也不難理解。
在過去何小鵬所在的互聯網行業，這道難題出得顯然算是超綱了。互聯網行業所謂的“矇眼狂奔”，只關注產品體驗和用戶的感受，在汽車行業事情並非如此——尤其是在製造的環節。當他衝進這個圈子後發現，這是一個需要找到平衡點的慢活兒，需要照顧更多的利益關係。
2004年的UC並不是這樣的。出於對移動互聯網產品體驗的不足，上網體驗的不爽以及對金錢的小渴望，何小鵬決定拉著同事創業創立UC。UC從創業到走上巔峰，乘上的就是移動互聯網的快船——在大勢下，只要堅持下來那就可能成功。這是何小鵬和UC的成長路徑。
13年後新造車運動大幕揭開，喊著“走出舒適區”成為一家智能電動汽車公司的董事長後，他順勢把最照顧用戶感受的“智能”放在了核心位置，但他沒想到這次的“控訴”根源出在了“電動（續航）”上，他覺得“對用戶和客戶的理解出現了錯位”。
而至於剩下的“汽車”，也是超綱考題的一部分——這也比他原來預想的更復雜，他要在不熟悉的領域挖人、和行業界做交流，甚至跟供應商喝白酒。儘管他說自己仍然只有二兩白酒的酒量，但他開始主動地接觸各種白酒，目的只是拉近自己跟傳統汽車勢力的距離，因為更多時候，“新造車”在輿論中像是站在傳統汽車對立面的勢力。
全身心All in “新造車”兩年，一次外界看來完全是外行造車的轉型創業，讓“痛苦”一詞幾乎斷斷續續貫穿在這次兩個多小時的採訪中。“大痛苦有幾次，比如上個月，小痛苦不計其數。”所以，他說他能理解特斯拉當年在困境時馬斯克的痛苦——儘管後者所執掌的行業標杆，自年頭始就與小鵬汽車產生尚未有絕對定論的摩擦，但何小鵬仍會在不同場合表達對馬斯克的欣賞和欽佩。“一個企業的創始人，有的時候很痛苦是在於你的痛苦不能說出來。”
賣慘人設並不會博得輿論同情，更無助於解決問題，何小鵬說自己有個好處，就是能夠在掉進痛苦的深淵前迅速醒過來：“基本我睡一兩晚覺就能恢復。”繼而再通過把問題拆解成ABCDEF去思考如何解決。
他希望自己可以冷靜下來，重新思考，怎麼去避免這一次類似的事情再度發生，怎麼去更好的做好這樁生意。在接受PingWest品玩（公眾號：wepingwest）採訪時，何小鵬說那件事讓自己的心態走了一遭，基本上原來做企業的過程沒有經歷過這種線下的瘋狂。“我覺得這是一個過程，這個過程是我們真的需要去學習、去改變我們自己。”
這場風波讓何小鵬有過自我懷疑，也讓他重新審視“創新”——尤其是“謹慎創新”對於一家初創企業的意義，他變得更冷靜，也更從容接受不同聲音：“‘新造車’基本沒有固定行業經驗可以套用，所以，先鋒者都會面臨挑戰。”
終歸，他還是有自己堅持的東西。
拆解風波
“我覺得這個風波有很多原因，是多原因的疊加。”人們最關心的那個風波問題，何小鵬已經想的很明白。
過去，小鵬汽車覺得自己做了件好事：在產品智能和續航的部分，加量不加價，但這引起了老車主的不滿。這件事兒最終用一個更有誠意的、更真金白銀的回報客戶方案解決。
汽車作為一個大宗消費品，它的起步週期、耐久性以及在消費者心中的價值完全不同，這些價值體現了與互聯網產品的差異性。
“那些用戶最後滿意了嗎？”我們這樣問他，但比起一句簡單的“滿意”或者“不滿意”總結，他更在意的是：組織內部的問題，這些問題最終轉化為邏輯性的話題——這也讓答案背後隱藏著更多意味。
何小鵬說，這裡面最失誤的就是如何以客戶為中心貫穿這條主線。“實際上以客戶為中心可以分解很多地方的點或者線，有些客戶是在A點上出現的，有些客戶在B點，但他組合出來這樣一個問題。所以我覺得是應該以客戶為中心。”
這樣的細節問題都會被他歸攏成這樣一個大的指導思想：比如客戶和用戶的分野，體現了實體行業與互聯網的差異，這是長短板效應。
“互聯網講的是長板理論，製造行業或者實體行業講的是短板理論，長板理論就是說你有一點做得很好，比如說用戶體驗就可以了，短板理論是你有二十個點，有任何三點做的不好，可能客戶都會有挑戰。”他說，如何把客戶為中心這一點貫穿在流程、組織、體系，甚至考核目標裡面很重要，包括服務的質量、服務的品質、售後的體系，實際上這都要以客戶為中心分解的。
實際上，人們對智能汽車公司應該處於互聯網公司還是汽車公司的疑問頗多，互聯網公司大多強調，一家智能電動車公司在渠道上和用戶對話體系上應該更開放，更像是一個to C的產品。但通常忽略了在本質上，汽車公司的核心本身是製造和供應鏈管理，是一個to B的工程。
這對於一個從C端產業殺進來的成功者而言，需要蹚的坑還有很多。何小鵬有深刻的教訓：
光說物流，汽車供應鏈上有上萬個零部件，某一個零件可能因天氣條件延遲交付，整個工廠就開不了工，因為缺少一個零件，工廠某個環節就進行不下去，“我後來就變成了到處去交新的朋友，與人為善，到處去學習，就是互相能夠支持。”
而在非汽車領域互聯網領域，互聯網企業不用到處跟人打交道，產品將繞過這些人直接通達消費者。何小鵬認為組織這樣複雜度高的事情時，其難度巨大無比，“（尤其是）一件事情要不錯不漏地按照既定時間和成本到達。”
這種高複雜度讓上一段創業過程只潛心研究產品的何小鵬倍感矛盾。“如果去參加一個活動，在別人發言時只認真聽講做筆記，輪到自己上臺上去就好。這種狀態說實話，我很羨慕。”但現在不行，更多時候，他需要處理更多的人際關係，統籌好更繁複的組織流程，甚至必要時，需要親自帶頭上陣，為因失誤產生的輿論誤解擋槍。
互聯網企業和傳統汽車組織工作的巨大差異化，也讓何小鵬倍有感觸。互聯網企業相對來說更簡單、更寬鬆、也更舒適，因為互聯網喜歡從更開放的角度出發，但在汽車行業，因為車裡面涉及的人很多，規模很大，區域很大，所以涉及到的人員更多。他舉例服務團隊，“全國有200多個城市用戶要交付，想一下要建到一個什麼樣的規模才能夠保證他的銷售、交付、服務售後。”
“對我來說，剛才講的客戶為中心，將來在組織流程上的調整是最主要的形式。“在佈局新零售之外，何小鵬把時間基本花在組織形式的建設上。
“收斂你的創新”
超脫於架構之外，何小鵬給人的感覺已經不在很具體的產品細節上錙銖必較了。看起來，他更多的工作應該在處理招聘、組織結構以及供應商關係上下功夫。
何小鵬還算是小鵬汽車最大的產品經理嗎？
“我覺得大方面我肯定是。”何小鵬舉例座椅的舒適度，他說每一個座椅的軟度、充氣量、撫摸的感覺都不一樣。何小鵬主力開小鵬汽車，他還會隨時反饋一些意見，但他說車企的“反饋”和互聯網的“反饋”，在兩本行業的字典裡，解釋是不同的。
在車企，反饋的意見就要把它當成要修改的決議。而在互聯網企業，反饋意見其實是一種討論。“所以我現在也跟他們在不斷地磨合。”他說。
作為一家儲備了汽車人才和互聯網人才的智能電動汽車公司，小鵬汽車最大的核心在於“智能”。他把“智能電動汽車”分解為六個字，每兩個字都包括了很多技術。其中，他認為技術最複雜的是汽車，“就是你站在外面覺得汽車複雜，但你還不能把它分解出來。”
因此，“汽車”方面儘量學習，“電動”方面做一部分創新，“智能”方面做大部分的創新組合。尤其在“智能”方面，小鵬汽車選擇80%到90%全部自研。
這是小鵬汽車所選擇一種更穩妥的路徑，只是在風波平息後，何小鵬花了一個月時間，將這套路徑進行了更深一步的反思和推演。作為一個互聯網出身的跨界造車人，篤信以高精度硅為基礎角度的“摩爾定律”，是其在上一場創業中成功的戰略指導。進入全新領域後，在電子消費品上生效的“摩爾定律”，卻在傳統的整車裡失效了，甚至呈現“反摩爾定律”。何小鵬開始想清楚，在拆解的六個字裡，基於軟件迭代電子電器的東西，應該有更快的升級速度；對於基於傳統汽車製造的硬件部分，保持原有的邏輯線，也應更早地規劃，清晰地與用戶進行溝通。
“這是一個融合的過程，也是一次挑戰的新嘗試，因為之前完全沒有人做過，我們也要學習，如何把快速變化的消費品、電子品和科技產品，與一個很大宗需要家庭決策，並且很貴的耐久消費品組合起來。”他這樣總結自己的思考。
所以，圍繞“智能”為軸心，小鵬汽車每年研發投入大概在幾十億。如果類比到汽車公司，比如正常海外的車企，收入中有5%到6%作為研發，“新造車企業肯定遠遠不止5%到6%，我覺得如果是一個科技企業，可能要到10%到25%之間。”他換個角度說，科技企業研發如果這麼高，他必須要在其他地方省錢，或者其他地方多掙錢，只有這兩種情況才能活下去，並且活得好，否則的話做不到。
但在這場風波過後，他似乎正變得謹小慎微，他在組織問題上大刀闊斧，在產品組合上卻留有一個“藝術智慧”。“所以什麼時候要收斂你的創新，控制你的成本，做好你的產品‘質價比’，這是一個藝術智慧。”這是他在產品戰略上的“收斂”。
所以，如今小鵬汽車企業的戰略和產品策略變成了想做什麼、能做什麼、該做什麼跟不做什麼的組合。
“熬到iPhone時代，等到春天開始”
像很多乘著時代東風的中國企業家的成長路徑一樣，何小鵬輝煌的UC時代經歷了java、塞班以及智能手機的變遷，UC從一個過億用戶的工具型產品成功轉型到現在信息流的入口。
他比一般的互聯網創業者，都能熬。
所以在智能電動汽車，他對“熬”這件事的心理預期，也比其它的賣家更明確一些。
“我一直覺得2021年是智能電動汽車的春天剛剛開始。”何小鵬說，他進一步解釋，“是時代創造了英雄，而很多時候不一定是英雄創造了時代。”
他不想成為時代的先驅，而是勝利者。
現在正是新造車開啟的一波大勢，而小鵬汽車希望成為僅存於市場的那幾個英雄。從上世紀90年代開始，中國市場在幾個關鍵時間節點下的關鍵行業都有中國民營的企業成為時代的英雄：90年代是家電，00年代是互聯網，10年之後市場走入了移動互聯網時代。他的判斷是2021年之後，才開始正式進入智能電動汽車的時代，所以現階段要熬下去。
“我覺得今天不是說誰更聰明，我覺得在合適的時候，你已經站在這個賽道，並且有一個相對可行的切入角。”何小鵬說。“在這個時間階段創業的人，只要不犯大錯誤，只要運氣好一點，執行力高一點，無數家企業當中可能就有一家到幾家能接得住。”
2007年iPhone正式推出，但真正的智能手機時代是在2009年到2012年期間才快速成長，2012年之後移動互聯網迎來了一個快速發展的賽道。所以現在智能電動汽車的發展，何小鵬認為應該是“剛剛開始做Android”的時候。
“智能電動汽車今天大概還是屬於移動互聯網十年前左右的水準。”何小鵬進一步補充。
“我們就是要熬到那時候？”
“對。”熬下去已經成為了現階段智能汽車行業的共識。
汽車行業是一個巨大的“燒錢機器”，何小鵬曾坦言造車200億都不夠花。相比較而言，現階段的小鵬汽車在新造車陣營裡還沒有特別涉及“缺錢”的問題。
即便如此，但諸如“7月風波”這樣的大痛苦和數不過來的小痛苦，都會在何小鵬這個“跨界造車人”面前如期而至。對他而言，這樣的痛苦站在一個企業領導者立場，一是因為各種原因無法傾訴，二是不知道向誰傾訴，因為對方不在局中，極少能設身處地去理解。儘管因為何小鵬在圈中的“好人緣”，並不乏能替他站出來說話的朋友——一個月前的風波中，前快播創始人王欣在微博上替何小鵬開解，很快被各式各樣的言論“攻陷”——前者因“快播案”出獄時，正是何小鵬、姚勁波、李學凌等人第一時間為其接風洗塵。而彼時孫宇晨的藉機“發難”，也是何小鵬此前幫王小川在跟孫的“口水戰”中仗義執言，兩人才因此結下樑子。
大多數時候，相比麻煩朋友，何小鵬更喜歡自己拆解問題，實在沒人能幫助解答的問題，他就自己在書中為痛苦找解決方案。
但有些書他還是讀不下去。比如《豐田之道》、《特斯拉傳》這類書他讀得很好，汽車的發展歷史也可以讀一些。但如果換成《汽車的基礎原理》，這些很工程化的書他讀不動。
他自稱並不是一個狂熱的汽車迷，但他骨子裡有自己認定的東西：他買過六七輛車，特斯拉和日系車最多，他的第一輛車是雷克薩斯，但他和特斯拉的淵源也不少：早在創業之前，他就給特斯拉CEO伊隆馬斯克寫了一封信，主要話題就是探討電動車產業。
特斯拉代表的更多的是硅谷的先鋒理念，而雷克薩斯是日系車服務和品牌的金字招牌。儘管小鵬汽車剛剛五歲，但他希望有一些超脫品牌之外的東西在公司理念和內部文化上體現。
在創業的路上，雷軍對於何小鵬來說應該算是亦師亦友。小米上市之際，何小鵬在一封公開信上寫過：小米的用戶思維，給小鵬汽車可啟發的是，我們如何更好地用科技進步去普惠每一個人，讓每個人可以更輕鬆駕馭自己的生活，讓出行更智慧便捷。
小米上市的時候，何小鵬買了超過一億美元的小米股票。他買股票只看趨勢，不計較短期波動和得失。在股票的問題上，他主要看創始人和團隊，市場和行業，看公司有沒有投入科技，是不是有厚道的心，然後剩下的就是忍耐和捂住不放。
他說，小米的股票他不會賣，因為他買股票基本也是看五年之外。
何小鵬期待著五年之後的收穫，無論是作為小鵬汽車的代言人還是小米股票的持有者——更重要的，是作為一個“時間驗證者”的收穫。
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