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很多領導問，團隊沒有執行力，怎麼辦？解決這個問題，首先需要知道什麼是執行力！簡而言之，執行力是指一個團隊把決策持續轉化成結果的精度、速度、力度和滿意度。表現出來就是戰鬥力、競爭力和凝聚力。
執行力是一項系統工程，應該怎麼打造呢？核心是解決好這10件事！
一，架構要“清”
架構是什麼？是企業管理的支架和主幹，直接支撐著職責、制度和流程。組織架構是管理的“綱”，綱舉才能目張。
組織架構的設計要考慮幾下幾個方面：戰略定位、管理模式、管控重點、精簡高效、市場導向、分工平衡、內控制約。
組織架構牽一髮而動全身，應保持一定的穩定性。很多企業架構變動頻繁，員工都不知道有幾個版本，工作就會無所適從。
二，層級要“短”
牛群相聲《小偷公司》形象詮釋了小公司大企業病的弊端。幾十人的小公司，從副組長到總經理十餘個管理層級，執行力必然低下。
層級多意味著溝通難度和複雜性加大，信息容易失真，執行速度緩慢，執行過程扭曲不可避免，帶來組織效率低下。
公司規模小，可採取"扁平化"管理模式。大公司，受管理幅度的制約，可利用計算機技術進行“虛擬扁平化”，以加快信息流速率，提高執行效率。
三，指揮要“單”
管理中有一個“手錶定律”：擁有兩塊以上的手錶並不能幫人更準確的判斷時間，反而會製造混亂，讓看錶的人失去對時間的判斷。
拿破崙說：“寧願要一個平庸的將軍帶領一支軍隊，也不要兩個天才同時領導一支軍隊”管理上必須遵循“一個上級原則”，否則必然會引起混亂。
指揮要單，就是要避免多頭指揮。一個人有兩個領導，每個人都指揮他，一個說向東，一個說向西，只能讓人陷入“布里丹選擇”，最後誰的都不聽。
四、分工要“明”
分工和職責是不同的概念。分工是解決“事歸誰管”問題，職責是解決“事歸誰幹”的問題。分工不是分家，而是為了提高效率。
界定一件事的權責歸屬，高層叫“分工”，中層叫“職責”，基層叫“責任”。猶如編碼規則，高層管“區”，中層管“層”，基層管“位”。
公司到了一定規模，工作必須分工。分工並不意味本位化。曾仕強說：“分工必須協作，如果不能協作，就不要分工。”
五，職責要“準”
臺灣管理大師曾仕強說：“中國人不分工則已，一分工馬上有三不管地帶。”所以，需要有明確的崗位職責。
每個崗位到底該做什麼事，沒有定位清楚，沒有白紙黑字把它寫下來。“我不知道該做什麼” 也就成了推卸責任的藉口。
執行力源於責任心，而責任心來自於崗位責任。沒有強大的企業文化基礎，就不要把執行力寄希望於員工自律。
六，流程要“簡”
流程是什麼？是解決一件事“怎麼幹”的問題。既包括方法和時間，也包括程序和要求。而程序決定著一件事的效率。
任正非曾經說過，有些世界性大公司為什麼衰退，就是因為流程太長，節點太多，審批繁瑣，效率低下。
郭士納接手IBM時，IBM曾經有18個管理層級，一件事從決策到執行，需要好幾天時間。郭士納大刀闊斧地改革，挽救了沒落的IBM。
七，分配要“公”
分配直接影響執行力。多勞不多得，不幹不少掙，人們就會選擇少幹或不幹。比如有些公司薪酬設計不合理，嚴重失衡，就會極大影響團隊執行力。
公平不是單一的平均分配，也不是殘忍的弱肉強食。而是既能讓強壯者分到最多的食物，又不能讓弱小者忍飢挨餓。
成吉思汗為什麼能快速崛起，橫掃歐亞大陸，因為他制定了公平合理的分配製度，手下都願意給他賣命。分配公平，員工就不是為公司工作，而是為自己工作。
八，插手要“少”
美國總統羅斯福說：一位最佳領導者，是一位知人善任者，在下屬甘心從事其職守時，領導要有自我約束力量，而不插手干涉他們。
很多管理者熱衷於對權利的追逐，在工作中事無鉅細，什麼都想管，哪裡都插手。領導喜歡越俎代庖，下屬樂得觀景看戲。
作為領導，要牢記這樣一個管理概念：“可以越級調查，不要越級指揮”，“可以越級投訴，不能越級彙報”。
九，監督要“實”
有的企業有目標，有計劃，但是為什麼沒有很好的結果？因為缺乏監督檢查機制。有要求沒檢查，結果=0.
檢查一定要實打實。即制定檢查標準、設定檢查程序、規定誰來檢查、規範檢查記錄、明確信息傳遞。並認真實施檢查。
懶惰是人的天性。老師佈置作業，如果沒要檢查，很多學生就會不寫作業。因為他們知道，不寫沒有任何後果。
十，獎罰要快
對錶現好的及時進行獎勵，鼓舞士氣；對錶現差的，適時進行懲罰，以儆效尤。形成良性循環，團隊的執行力就會大幅上升。
當人用手去碰燒熱的火爐時，就會受到燙的懲罰，其有以下三個特點：即時性、預警性、平等性。
獎勵，如果不及時，下屬的積極性就會衰減；處罰，如果不及時，制度的警示力就削弱。所以，獎和罰都要及時兌現。
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