今天是單仁行陪伴你的第1173天
最近，一位順豐快遞員遭到惡意投訴後，他沒做錯什麼，卻被順豐處罰了。
氣不過的他竟然吞了40顆安眠藥自殺，好在及時搶救，現在已經出院了。
順豐老闆王衛在知道這件事後就表示，這是制度出了問題，這是公司的責任也是他的責任，他一定會給大家一個滿意的交代。
而在這次事件裡，快遞員企圖自殺的原因，居然是懲罰太狠了，除了扣行政分，還要調區域。
要知道在順豐，每位快遞員入職後有20分的行政分，它除了是內部晉升的必備條件，還是一塊“免死金牌”。
分一扣完，快遞員立馬走人，而且扣了還很難補回來。
只不過，這樣的事例在順豐並不少見，只要涉及服務態度的，會被直接扣掉五分行政分。
即使是因為客戶心情不好遭到投訴，快遞員也要甘心受罰。
那麼問題來了，在這麼嚴格的考核制度下，為什麼順豐的服務態度、物流速度還是有口皆碑呢？
這還得因為他們的獎勵機制，既走“胃”，也走心。
之前網上就流傳，一個順豐的快遞員在某家公司發飆說：“我一個月工資1.5萬，會為了你這2000塊錢的禮品丟這個飯碗嗎！”
有趣的是，可能還不止一萬五。
順豐的獎懲機制說來也簡單，總結起來不到20個字：
物質上不虧待、精神上要重視、企業底線不能碰。
我們一個個來說。
什麼是物質上不虧待？
順豐是第一個發明快遞業計件工資的公司，多勞即能多得。
除了計件工資，順豐快遞員薪酬還從直接薪酬和福利兩個大的部分來設計，有工資有獎金，有福利，與績效掛鉤。
沒有白拿的高薪，但卻是打造成了員工最珍視的工作。
畢竟對於員工來說，撇開利益談人性，就是耍流氓。
那什麼是精神上要重視呢？
我們可以把它看成是，集團與員工形成了命運共同體關係。
這種共同體現在早期順豐傳遞的情懷，即“人無我有，人有我優”。
從剛開始的“EMS做不到的，我們能做到，EMS能做到的，我們能做的比他更好”。
到後來的“讓那些跟不上的老員工通過開嘿客這種創業、創新來幫助員工尋找個人定位”。
在這種上下同欲的基礎上，每個人都不只是為了五斗米而工作，更是為了信仰和夢想工作。
最後的企業底線不能碰，解釋起來就更簡單了。
順豐有三條紅線不能碰，服務態度差、丟件、違背規章制度。只要觸碰這三項，輕則扣行政分，嚴重的直接走人。
這三條紅線，強調的是通過價值貢獻，用機制消滅組織裡的“小白兔”員工，和維護順豐“客戶至上”的價值觀。
這就是王衛能管好20多萬員工的祕訣，樸實但有效。
很多企業其實也想得通這一點，但偏偏乾的事卻背道而馳。
現在有很多老闆，更看重的是一些可以立竿見影的技能，工具和方法，比如獎金和物質。
但這樣的激勵手段，金錢所佔的比例越大，它的效果就越差。
畢竟，不是誰都會只為了錢而工作。
那麼，中小企業該怎樣建立起自己的獎懲制度呢？三個小建議給到你。
首先，迴歸管理的本質，那就是重視人性。
今天幾乎所有企業都在強調“員工第一”，我們單仁資訊也一直認為員工應當是公司的核心客戶。
原因很簡單，“水能載舟亦能覆舟”，人力資源很大程度決定企業未來的興衰。特別是像順豐這樣非常依賴基層員工的企業，更是如此。
想要讓你的員工為你奮戰，別說扣工資、定績效、各種規章制度這種“約束型”管理“管不住”他們。
一般的福利保障也很難起激勵作用，尤其是針對90後，你能做的，唯有以心換心。
其次，獎要夠大，罰要夠狠。
阿里有個銷售大神叫賀學友，他跟馬雲打賭，2003年業績做到1440萬！
馬雲對他說：
“我不要求你做到1440萬，你做到365萬元就可以，同時做到78%的續簽率。”
如果兌現，馬雲請他在世界上任何一個地方吃飯；否則，脫光衣服，跳西湖！時間馬雲定。
結果到了年底，賀學友總業績突破630萬，但續簽率差一點。
於是乎，在天寒地凍的凜冬，賀學友衣服一脫，跳了西湖。
有趣的是，我們也搞了一個這樣的對賭協議。
在6月份，我們把全國子公司劃分成四個戰區，來了場內部PK。
只要戰區業績增長達到20%，獎勵現金88888，只要全體達成目標，勝者就可以集體參加貴州旅遊！
排名最後的戰區，將在7月的烈陽炙烤下，從各自的所在地出發，徒步行走50公里。
既然是競爭，就得有人要為自己的失敗買單。
所以，吃飯喝粥，全靠自己。
最後，獎懲制度的實施前提：公平、公平、還是公平！
獎懲制度的執行，最忌“刑不上大夫”，獎金你拿了，懲罰你逃了，對於其他員工來說，公平嗎？那這獎懲制度設了還不如不設
在我們這次戰鬥月的活動中，排名最後的戰區，無論是軍長、參謀長還是總協，全都要一起走，而且是帶頭走。
只有這樣，企業的獎懲制度才能真的“動”起來，而不只是一個花架子。
說到底，我們所有的企業家、高管，都需要好好想想：
我們的員工為什麼跟著我們幹？為什麼會留在這個公司？
作為企業經營者，我們必須要完成自上而下地梳理自身的企業使命、願景、價值觀。
解決了這些精神層面的問題，再來解決薪酬機制的問題，做到“走心又走胃”。