導讀：今天這個時代，你缺管理，就直接找個擅長管理的老闆合作，你缺技術，就直接找個擅長技術的老闆合作，你不懂營銷，就直接找個懂營銷的老闆合作，成功者就是不斷的在自己的創業團隊里加人來彌補自己的不足，不要自己天天在那裡瞎研究。
導讀：今天這個時代，你缺管理，就直接找個擅長管理的老闆合作，你缺技術，就直接找個擅長技術的老闆合作，你不懂營銷，就直接找個懂營銷的老闆合作，成功者就是不斷的在自己的創業團隊里加人來彌補自己的不足，不要自己天天在那裡瞎研究。
這就是大多數單店老闆的思維！
上海有一個連鎖店客戶，他非常擅長資源整合：他經常出資同時收購2-3家生意不是很好的店，收購後轉讓掉其中兩家（有時轉讓會賠錢），保留一家地理位置最好的，然後把其他兩家店的員工合併到這家店來，這樣員工就不缺了；再把那兩家店的會員顧客集中到這家店來消費，然後顧客也不缺了。如果當初被他收購的那三家店懂得一起合作而不是自相殘殺......
我們來換個思維：假如當初你和你的競爭對手聯合起來，成立一家公司，你負責技術，他負責管理。那麼你省下3年的時間來研究管理，他省下3年的時間來研究技術。你們一合作管理和技術都有了，再找一個營銷比較擅長的老闆來合作，那麼技術，管理，營銷全部都有了。
歐盟由27個國家組成，只要是歐盟成員國的公民，無需簽證，在歐洲境內海陸空暢行無阻，27個國家統一了貨幣叫歐元，統一了金融銀行系統叫歐洲央行，國家和國家都可以合作，你只是一個髮廊老闆而已，你有什麼資格和理由到處擺架子和別人合作不了？你為什麼天天想的是如何整垮別人？
而一談到和別人合作，大多數老闆的思維卻是：和他合作我有什麼好處？一旦你形成了這種和別人合作就必須佔別人便宜的思維，那麼你就永遠都做不大，因為沒有人願意和小心眼的人來往。
而真正正確的思維方式是: 和他合作我能帶給他什麼好處?一旦你形成這種總裁的格局，你缺的只是下面的方法而已.....
導讀：今天這個時代，你缺管理，就直接找個擅長管理的老闆合作，你缺技術，就直接找個擅長技術的老闆合作，你不懂營銷，就直接找個懂營銷的老闆合作，成功者就是不斷的在自己的創業團隊里加人來彌補自己的不足，不要自己天天在那裡瞎研究。
這就是大多數單店老闆的思維！
上海有一個連鎖店客戶，他非常擅長資源整合：他經常出資同時收購2-3家生意不是很好的店，收購後轉讓掉其中兩家（有時轉讓會賠錢），保留一家地理位置最好的，然後把其他兩家店的員工合併到這家店來，這樣員工就不缺了；再把那兩家店的會員顧客集中到這家店來消費，然後顧客也不缺了。如果當初被他收購的那三家店懂得一起合作而不是自相殘殺......
我們來換個思維：假如當初你和你的競爭對手聯合起來，成立一家公司，你負責技術，他負責管理。那麼你省下3年的時間來研究管理，他省下3年的時間來研究技術。你們一合作管理和技術都有了，再找一個營銷比較擅長的老闆來合作，那麼技術，管理，營銷全部都有了。
歐盟由27個國家組成，只要是歐盟成員國的公民，無需簽證，在歐洲境內海陸空暢行無阻，27個國家統一了貨幣叫歐元，統一了金融銀行系統叫歐洲央行，國家和國家都可以合作，你只是一個髮廊老闆而已，你有什麼資格和理由到處擺架子和別人合作不了？你為什麼天天想的是如何整垮別人？
而一談到和別人合作，大多數老闆的思維卻是：和他合作我有什麼好處？一旦你形成了這種和別人合作就必須佔別人便宜的思維，那麼你就永遠都做不大，因為沒有人願意和小心眼的人來往。
而真正正確的思維方式是: 和他合作我能帶給他什麼好處?一旦你形成這種總裁的格局，你缺的只是下面的方法而已.....
打敗對手的最高境界是整合對手
兩家店如何合作呢？誰也不要去想收購誰，股權互換就可以了。假如你們兩家店的股本都是50萬一家，那麼你用20%的股權換他20%的股權就可以了，如果兩家店股本不一樣，用等價交換股權的方法是一樣的。賬誰來管都一樣，請專職會計就可以了，管錢的事到銀行申請一個你和他的聯名賬號就可以了。
兩家股本各50萬的店合併在一起後，總股本就達到了100萬，這時再去整合第三家店，假如第三家店的總股本也是50萬，那麼你用10%的股權就可以換他20%的股權了，三家店加再一起後總股本就達到了150萬，用同樣的方法再去整合第四家，第五家.....第十家。
你想整合誰假如每家店的股本都是50萬，那麼10家店的股本就是500萬，成立公司後公司控門店股份為30%，那麼公司佔門店總股權就是500萬總股本X30%股份=150萬，也就是說公司董事會股本是150萬，而公司本身的總股本就是董事會股本加公司實際投資金額得出公司總股本。
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這就是大多數單店老闆的思維！
上海有一個連鎖店客戶，他非常擅長資源整合：他經常出資同時收購2-3家生意不是很好的店，收購後轉讓掉其中兩家（有時轉讓會賠錢），保留一家地理位置最好的，然後把其他兩家店的員工合併到這家店來，這樣員工就不缺了；再把那兩家店的會員顧客集中到這家店來消費，然後顧客也不缺了。如果當初被他收購的那三家店懂得一起合作而不是自相殘殺......
我們來換個思維：假如當初你和你的競爭對手聯合起來，成立一家公司，你負責技術，他負責管理。那麼你省下3年的時間來研究管理，他省下3年的時間來研究技術。你們一合作管理和技術都有了，再找一個營銷比較擅長的老闆來合作，那麼技術，管理，營銷全部都有了。
歐盟由27個國家組成，只要是歐盟成員國的公民，無需簽證，在歐洲境內海陸空暢行無阻，27個國家統一了貨幣叫歐元，統一了金融銀行系統叫歐洲央行，國家和國家都可以合作，你只是一個髮廊老闆而已，你有什麼資格和理由到處擺架子和別人合作不了？你為什麼天天想的是如何整垮別人？
而一談到和別人合作，大多數老闆的思維卻是：和他合作我有什麼好處？一旦你形成了這種和別人合作就必須佔別人便宜的思維，那麼你就永遠都做不大，因為沒有人願意和小心眼的人來往。
而真正正確的思維方式是: 和他合作我能帶給他什麼好處?一旦你形成這種總裁的格局，你缺的只是下面的方法而已.....
打敗對手的最高境界是整合對手
兩家店如何合作呢？誰也不要去想收購誰，股權互換就可以了。假如你們兩家店的股本都是50萬一家，那麼你用20%的股權換他20%的股權就可以了，如果兩家店股本不一樣，用等價交換股權的方法是一樣的。賬誰來管都一樣，請專職會計就可以了，管錢的事到銀行申請一個你和他的聯名賬號就可以了。
兩家股本各50萬的店合併在一起後，總股本就達到了100萬，這時再去整合第三家店，假如第三家店的總股本也是50萬，那麼你用10%的股權就可以換他20%的股權了，三家店加再一起後總股本就達到了150萬，用同樣的方法再去整合第四家，第五家.....第十家。
你想整合誰假如每家店的股本都是50萬，那麼10家店的股本就是500萬，成立公司後公司控門店股份為30%，那麼公司佔門店總股權就是500萬總股本X30%股份=150萬，也就是說公司董事會股本是150萬，而公司本身的總股本就是董事會股本加公司實際投資金額得出公司總股本。
假如原始創業團隊是10個老闆，每人一家店，那麼就代表董事會股東是10個人，每個人的佔股比例就是你轉到董事會的實際股本除以公司總股本，得出你在公司所佔的股份比例。
成立公司的法律流程，公司章程，股份合同等等花3000塊錢找個律師事務所就全部搞定了。
一個人去開10家店會累死，因為你什麼都要管；10個人去開100家店就很輕鬆，因為分工明確：搞技術的搞技術，搞管理的搞管理，搞營銷的搞營銷，搞流程的搞流程.....
10個人開100家店看起來還是1個人10家店，賺的錢應該一樣多才對，錯了！！！
10個人開100家店賺的錢平均下來比1個人開10家店賺的錢多3倍以上，而且更輕鬆，看本文看到最後，你就會被嚇一大跳！！！
通過整合的方法誰也沒有花一分錢，用股權互換的模式你已經擁有了10家店，那麼整合10家店的時間一個月足夠，一分錢都不用花。在資源整合的過程中，考驗的是你的談判溝通技巧和你的格局，斤斤計較的人是永遠做不大的。
切記，有多少人願意和你一起合作就代表你有多少便宜給別人佔，如果你總想去佔別人的便宜，你就不要往下看了，因為看了也白看。
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打敗對手的最高境界是整合對手
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兩家股本各50萬的店合併在一起後，總股本就達到了100萬，這時再去整合第三家店，假如第三家店的總股本也是50萬，那麼你用10%的股權就可以換他20%的股權了，三家店加再一起後總股本就達到了150萬，用同樣的方法再去整合第四家，第五家.....第十家。
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成立公司的法律流程，公司章程，股份合同等等花3000塊錢找個律師事務所就全部搞定了。
一個人去開10家店會累死，因為你什麼都要管；10個人去開100家店就很輕鬆，因為分工明確：搞技術的搞技術，搞管理的搞管理，搞營銷的搞營銷，搞流程的搞流程.....
10個人開100家店看起來還是1個人10家店，賺的錢應該一樣多才對，錯了！！！
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通過整合的方法誰也沒有花一分錢，用股權互換的模式你已經擁有了10家店，那麼整合10家店的時間一個月足夠，一分錢都不用花。在資源整合的過程中，考驗的是你的談判溝通技巧和你的格局，斤斤計較的人是永遠做不大的。
切記，有多少人願意和你一起合作就代表你有多少便宜給別人佔，如果你總想去佔別人的便宜，你就不要往下看了，因為看了也白看。
連鎖之路---成立公司
當你有了10家店的時候，你就必須找個辦公場地正式公司化經營了，因為連鎖和多店最本質的區別就是連鎖是以公司為單位來經營的，而多店是沒有成立公司是以店為單位來經營的，所以，不懂得如何運作公司的連鎖店老闆，他是很難突破30家店的瓶頸的。
連鎖必須公司化營運，否則做大了也會崩潰！
在公司沒有成立之前，你在整合的過程中，千萬不要去叫別人把店的招牌換成你的招牌，第一你這樣做會讓對方很反感直接導致整合失敗，第二這個時候換不換招牌沒有任何實際意義；但在公司成立以後就必須統一招牌了，因為要塑造品牌意識了。
10個老闆10個招牌，用誰的其他人都會不舒服，最佳方法就是10家店全部重新取個新名稱
真正的品牌在於你的實際規模，合作的老闆千萬不要糾結於要不要用你的店名來做品牌，因為名字本身並不重要，就像叫張富貴的人不一定就富貴，說不定是個要飯的；當你有了100家店的時候，哪怕就叫“阿貓造型”，那也是全國知名連鎖品牌。
通過資源整合的方法讓你從1家店變成了10家，這個時候你是一分錢都沒有花。
那麼成立公司要不要花錢呢？假如在市中心租一間300平米的辦公室租金要30萬，我們可以通過收取門店管理費的方法來實現，假如每家店一年的勞動業績是150萬（中等偏上），那麼10家店就是1500萬，我們收取勞動業績的5%來作為公司的管理費（店多了以後管理費必須下調），那麼就是75萬管理費，拿出30萬來付房租，再拿出20萬來裝修10萬買辦公設備，剩下15萬用作公司的備用資金。
由於所有合作的老闆都是公司董事會成員，沒有人不同意收取門店管理費，因為你的店也同樣向公司支付了5%管理費，每年收取的75萬管理費，足夠支付公司30個辦公人員的工資。
一分錢沒花，你擁有了10家店和一個300平米的公司！！！
收購店的時候，記住一定是現金收購門店30%的股份，因為現金收購的方式是最快的，原因是你拿現金來收購別人的門店，被收購的門店就認為你很有誠意他就完全放心和你合作，千萬不要像有的連鎖機構動不動就要別人拿乾股出來和他合作，這是種鼠目寸光的行為。
導讀：今天這個時代，你缺管理，就直接找個擅長管理的老闆合作，你缺技術，就直接找個擅長技術的老闆合作，你不懂營銷，就直接找個懂營銷的老闆合作，成功者就是不斷的在自己的創業團隊里加人來彌補自己的不足，不要自己天天在那裡瞎研究。
這就是大多數單店老闆的思維！
上海有一個連鎖店客戶，他非常擅長資源整合：他經常出資同時收購2-3家生意不是很好的店，收購後轉讓掉其中兩家（有時轉讓會賠錢），保留一家地理位置最好的，然後把其他兩家店的員工合併到這家店來，這樣員工就不缺了；再把那兩家店的會員顧客集中到這家店來消費，然後顧客也不缺了。如果當初被他收購的那三家店懂得一起合作而不是自相殘殺......
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歐盟由27個國家組成，只要是歐盟成員國的公民，無需簽證，在歐洲境內海陸空暢行無阻，27個國家統一了貨幣叫歐元，統一了金融銀行系統叫歐洲央行，國家和國家都可以合作，你只是一個髮廊老闆而已，你有什麼資格和理由到處擺架子和別人合作不了？你為什麼天天想的是如何整垮別人？
而一談到和別人合作，大多數老闆的思維卻是：和他合作我有什麼好處？一旦你形成了這種和別人合作就必須佔別人便宜的思維，那麼你就永遠都做不大，因為沒有人願意和小心眼的人來往。
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打敗對手的最高境界是整合對手
兩家店如何合作呢？誰也不要去想收購誰，股權互換就可以了。假如你們兩家店的股本都是50萬一家，那麼你用20%的股權換他20%的股權就可以了，如果兩家店股本不一樣，用等價交換股權的方法是一樣的。賬誰來管都一樣，請專職會計就可以了，管錢的事到銀行申請一個你和他的聯名賬號就可以了。
兩家股本各50萬的店合併在一起後，總股本就達到了100萬，這時再去整合第三家店，假如第三家店的總股本也是50萬，那麼你用10%的股權就可以換他20%的股權了，三家店加再一起後總股本就達到了150萬，用同樣的方法再去整合第四家，第五家.....第十家。
你想整合誰假如每家店的股本都是50萬，那麼10家店的股本就是500萬，成立公司後公司控門店股份為30%，那麼公司佔門店總股權就是500萬總股本X30%股份=150萬，也就是說公司董事會股本是150萬，而公司本身的總股本就是董事會股本加公司實際投資金額得出公司總股本。
假如原始創業團隊是10個老闆，每人一家店，那麼就代表董事會股東是10個人，每個人的佔股比例就是你轉到董事會的實際股本除以公司總股本，得出你在公司所佔的股份比例。
成立公司的法律流程，公司章程，股份合同等等花3000塊錢找個律師事務所就全部搞定了。
一個人去開10家店會累死，因為你什麼都要管；10個人去開100家店就很輕鬆，因為分工明確：搞技術的搞技術，搞管理的搞管理，搞營銷的搞營銷，搞流程的搞流程.....
10個人開100家店看起來還是1個人10家店，賺的錢應該一樣多才對，錯了！！！
10個人開100家店賺的錢平均下來比1個人開10家店賺的錢多3倍以上，而且更輕鬆，看本文看到最後，你就會被嚇一大跳！！！
通過整合的方法誰也沒有花一分錢，用股權互換的模式你已經擁有了10家店，那麼整合10家店的時間一個月足夠，一分錢都不用花。在資源整合的過程中，考驗的是你的談判溝通技巧和你的格局，斤斤計較的人是永遠做不大的。
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10個老闆10個招牌，用誰的其他人都會不舒服，最佳方法就是10家店全部重新取個新名稱
真正的品牌在於你的實際規模，合作的老闆千萬不要糾結於要不要用你的店名來做品牌，因為名字本身並不重要，就像叫張富貴的人不一定就富貴，說不定是個要飯的；當你有了100家店的時候，哪怕就叫“阿貓造型”，那也是全國知名連鎖品牌。
通過資源整合的方法讓你從1家店變成了10家，這個時候你是一分錢都沒有花。
那麼成立公司要不要花錢呢？假如在市中心租一間300平米的辦公室租金要30萬，我們可以通過收取門店管理費的方法來實現，假如每家店一年的勞動業績是150萬（中等偏上），那麼10家店就是1500萬，我們收取勞動業績的5%來作為公司的管理費（店多了以後管理費必須下調），那麼就是75萬管理費，拿出30萬來付房租，再拿出20萬來裝修10萬買辦公設備，剩下15萬用作公司的備用資金。
由於所有合作的老闆都是公司董事會成員，沒有人不同意收取門店管理費，因為你的店也同樣向公司支付了5%管理費，每年收取的75萬管理費，足夠支付公司30個辦公人員的工資。
一分錢沒花，你擁有了10家店和一個300平米的公司！！！
收購店的時候，記住一定是現金收購門店30%的股份，因為現金收購的方式是最快的，原因是你拿現金來收購別人的門店，被收購的門店就認為你很有誠意他就完全放心和你合作，千萬不要像有的連鎖機構動不動就要別人拿乾股出來和他合作，這是種鼠目寸光的行為。
錢從哪裡來呢？
這個用的方法：建立發展基金，發展基金就是每月每個股東的分紅扣除15%來作為發展基金，建立發展基金的目的就是用來投資開店的。
劃分區域以後，開股東投資會都省了，店在誰的區域，就誰來投資，公司財務直接從他的個人發展基金裡劃賬就可以了
說到這裡給經銷商的利益還不夠，教育部的對外招商也要交給經銷商來負責，給經銷商30%的學費提成，假如你在教育部對外召開總裁班，收取每個老闆2000元學費，50個老闆就是10萬學費，經銷商30%的提成就是3萬現金，經銷商至此就開始拼命為你做事，拼命為你搖旗吶喊了。
等你發展到30家店的時候，你可以和經銷商談分紅了，經銷商供到你店裡的產品他的利潤是30%，你要他再分給你30%利潤，經銷商不會不同意的（他自己還有70%的利潤）。因為這個時候你就是他大爺。
用方法整合了經銷商，用同樣的方法再去整合裝修公司，廣告公司。
如果你是一個有思想有格局的老闆，那麼從10家店到150家店，只需要兩年的時間！！！
門店升級五部曲：
機制升級---品質升級---體制升級---項目升級---產業升級
門店五化系統：
價格分化---等級分化---項目分化---流程分化---利益分化
跨區域發展----整合小連鎖
一箇中型城市只能容納30---50家店，當你發展夠30家店以後，假如你還想在當地發展20家，這件事交給股東們去幹就可以了。你必須要去實現連鎖發展的第二步：跨區域發展。
要想發展得又穩又快，就要使用保齡球戰略”，什麼叫保齡球戰略？就是你手裡抓住1個母球扔出去然後炸開10個子球，什麼是母球？母球就是連鎖；什麼是子球？子球就是你要充分利用你隔壁城市連鎖的團隊和他的資源還有他的網絡，你把一整套資源整合的方案複製到他身上就可以了，由於你們兩家公司已經合併了，他用你的方法去拼命開的店其實也是你的店。
所以，一個簡單的哲學思維就是：你想開100家店，只要找到10個每個想開10家店的人來和你合作就可以了。
導讀：今天這個時代，你缺管理，就直接找個擅長管理的老闆合作，你缺技術，就直接找個擅長技術的老闆合作，你不懂營銷，就直接找個懂營銷的老闆合作，成功者就是不斷的在自己的創業團隊里加人來彌補自己的不足，不要自己天天在那裡瞎研究。
這就是大多數單店老闆的思維！
上海有一個連鎖店客戶，他非常擅長資源整合：他經常出資同時收購2-3家生意不是很好的店，收購後轉讓掉其中兩家（有時轉讓會賠錢），保留一家地理位置最好的，然後把其他兩家店的員工合併到這家店來，這樣員工就不缺了；再把那兩家店的會員顧客集中到這家店來消費，然後顧客也不缺了。如果當初被他收購的那三家店懂得一起合作而不是自相殘殺......
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歐盟由27個國家組成，只要是歐盟成員國的公民，無需簽證，在歐洲境內海陸空暢行無阻，27個國家統一了貨幣叫歐元，統一了金融銀行系統叫歐洲央行，國家和國家都可以合作，你只是一個髮廊老闆而已，你有什麼資格和理由到處擺架子和別人合作不了？你為什麼天天想的是如何整垮別人？
而一談到和別人合作，大多數老闆的思維卻是：和他合作我有什麼好處？一旦你形成了這種和別人合作就必須佔別人便宜的思維，那麼你就永遠都做不大，因為沒有人願意和小心眼的人來往。
而真正正確的思維方式是: 和他合作我能帶給他什麼好處?一旦你形成這種總裁的格局，你缺的只是下面的方法而已.....
打敗對手的最高境界是整合對手
兩家店如何合作呢？誰也不要去想收購誰，股權互換就可以了。假如你們兩家店的股本都是50萬一家，那麼你用20%的股權換他20%的股權就可以了，如果兩家店股本不一樣，用等價交換股權的方法是一樣的。賬誰來管都一樣，請專職會計就可以了，管錢的事到銀行申請一個你和他的聯名賬號就可以了。
兩家股本各50萬的店合併在一起後，總股本就達到了100萬，這時再去整合第三家店，假如第三家店的總股本也是50萬，那麼你用10%的股權就可以換他20%的股權了，三家店加再一起後總股本就達到了150萬，用同樣的方法再去整合第四家，第五家.....第十家。
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假如原始創業團隊是10個老闆，每人一家店，那麼就代表董事會股東是10個人，每個人的佔股比例就是你轉到董事會的實際股本除以公司總股本，得出你在公司所佔的股份比例。
成立公司的法律流程，公司章程，股份合同等等花3000塊錢找個律師事務所就全部搞定了。
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在公司沒有成立之前，你在整合的過程中，千萬不要去叫別人把店的招牌換成你的招牌，第一你這樣做會讓對方很反感直接導致整合失敗，第二這個時候換不換招牌沒有任何實際意義；但在公司成立以後就必須統一招牌了，因為要塑造品牌意識了。
10個老闆10個招牌，用誰的其他人都會不舒服，最佳方法就是10家店全部重新取個新名稱
真正的品牌在於你的實際規模，合作的老闆千萬不要糾結於要不要用你的店名來做品牌，因為名字本身並不重要，就像叫張富貴的人不一定就富貴，說不定是個要飯的；當你有了100家店的時候，哪怕就叫“阿貓造型”，那也是全國知名連鎖品牌。
通過資源整合的方法讓你從1家店變成了10家，這個時候你是一分錢都沒有花。
那麼成立公司要不要花錢呢？假如在市中心租一間300平米的辦公室租金要30萬，我們可以通過收取門店管理費的方法來實現，假如每家店一年的勞動業績是150萬（中等偏上），那麼10家店就是1500萬，我們收取勞動業績的5%來作為公司的管理費（店多了以後管理費必須下調），那麼就是75萬管理費，拿出30萬來付房租，再拿出20萬來裝修10萬買辦公設備，剩下15萬用作公司的備用資金。
由於所有合作的老闆都是公司董事會成員，沒有人不同意收取門店管理費，因為你的店也同樣向公司支付了5%管理費，每年收取的75萬管理費，足夠支付公司30個辦公人員的工資。
一分錢沒花，你擁有了10家店和一個300平米的公司！！！
收購店的時候，記住一定是現金收購門店30%的股份，因為現金收購的方式是最快的，原因是你拿現金來收購別人的門店，被收購的門店就認為你很有誠意他就完全放心和你合作，千萬不要像有的連鎖機構動不動就要別人拿乾股出來和他合作，這是種鼠目寸光的行為。
錢從哪裡來呢？
這個用的方法：建立發展基金，發展基金就是每月每個股東的分紅扣除15%來作為發展基金，建立發展基金的目的就是用來投資開店的。
劃分區域以後，開股東投資會都省了，店在誰的區域，就誰來投資，公司財務直接從他的個人發展基金裡劃賬就可以了
說到這裡給經銷商的利益還不夠，教育部的對外招商也要交給經銷商來負責，給經銷商30%的學費提成，假如你在教育部對外召開總裁班，收取每個老闆2000元學費，50個老闆就是10萬學費，經銷商30%的提成就是3萬現金，經銷商至此就開始拼命為你做事，拼命為你搖旗吶喊了。
等你發展到30家店的時候，你可以和經銷商談分紅了，經銷商供到你店裡的產品他的利潤是30%，你要他再分給你30%利潤，經銷商不會不同意的（他自己還有70%的利潤）。因為這個時候你就是他大爺。
用方法整合了經銷商，用同樣的方法再去整合裝修公司，廣告公司。
如果你是一個有思想有格局的老闆，那麼從10家店到150家店，只需要兩年的時間！！！
門店升級五部曲：
機制升級---品質升級---體制升級---項目升級---產業升級
門店五化系統：
價格分化---等級分化---項目分化---流程分化---利益分化
跨區域發展----整合小連鎖
一箇中型城市只能容納30---50家店，當你發展夠30家店以後，假如你還想在當地發展20家，這件事交給股東們去幹就可以了。你必須要去實現連鎖發展的第二步：跨區域發展。
要想發展得又穩又快，就要使用保齡球戰略”，什麼叫保齡球戰略？就是你手裡抓住1個母球扔出去然後炸開10個子球，什麼是母球？母球就是連鎖；什麼是子球？子球就是你要充分利用你隔壁城市連鎖的團隊和他的資源還有他的網絡，你把一整套資源整合的方案複製到他身上就可以了，由於你們兩家公司已經合併了，他用你的方法去拼命開的店其實也是你的店。
所以，一個簡單的哲學思維就是：你想開100家店，只要找到10個每個想開10家店的人來和你合作就可以了。
就是在其他區域我們不再1家1家的去搞收購了，如果我們在其他城市繼續採用一家一家的去收購的方法，第一這樣速度會很慢，第二這種方法最容易崩盤，因為你整合的是單店老闆，單店老闆從來沒有在公司工作的經驗，當你的盤越做越大的時候，中層管理素質跟不上執行力就會卡死。
前面我們學習瞭如何整合單店，現在就要學習如何整合連鎖了。
因為你現在已經有了30家店，有公司，有學校，那麼這個時候你在那些10幾家店的連鎖店老闆眼裡已經是大師了，所以在平等互利合作的基礎上，那些10幾家店的連鎖店老闆和你合作就佔了大便宜了。
切記，連鎖店是不可能為了和你合作去換招牌的，一家連鎖企業旗下有2-3個品牌是很正常的。
只要你能成功的合併掉3家隔壁城市的小連鎖，並把資源整合的方法複製到他們身上讓他們拼命的去發展，那麼你想開150家店，兩年的時間已經足夠了。
連鎖與連鎖合作比單店與單店合作成功率高3倍，因為連鎖店老闆已經具備一定的格局，合作思維也相對開放得多。
但連鎖與連鎖合併等同於兩家公司合併，所涉及的股權交易股本核算，資產重組與董事會重組就要複雜得多，而且還涉及多品牌運作的方法和公司的法律程序，這個時候你基本上很難自己去搞定最終數據
如果你的格局夠大，兩年後你的直營店達到150家，每家店一年業績為150萬。我們來看一下下面的數據：
你卡上的現金流：
150家店X150萬業績=2.25億現金。
公司每年收取的管理費：
2.25億現金X3%管理費=675萬，去掉300萬的辦公人員工資和開支，淨賺375萬。
教育部每年收取的學習基金：
2.25億X0.45工資X10%學習基金=1012.5萬，去掉312.5萬的開支，學校淨賺700萬。
還沒算對外招商的收入。
產品利潤：2.25億X10%產品用量X30%利潤=675萬
裝修利潤：每家店三年裝修一次，每次裝修平均30萬，30萬X150家店X30%利潤=1350萬（每三年)
房租預提：每家店每年平均20萬房租，150家店X20萬=3000萬，把房租統一到一天來交，3000萬的一年固定期存款，利息是多少？
折舊預提：每家店三年裝修一次，平均裝修20萬一家，150家店三年折舊預提又是3000萬，3000萬三年固定期存款，利息又是多少？
導讀：今天這個時代，你缺管理，就直接找個擅長管理的老闆合作，你缺技術，就直接找個擅長技術的老闆合作，你不懂營銷，就直接找個懂營銷的老闆合作，成功者就是不斷的在自己的創業團隊里加人來彌補自己的不足，不要自己天天在那裡瞎研究。
這就是大多數單店老闆的思維！
上海有一個連鎖店客戶，他非常擅長資源整合：他經常出資同時收購2-3家生意不是很好的店，收購後轉讓掉其中兩家（有時轉讓會賠錢），保留一家地理位置最好的，然後把其他兩家店的員工合併到這家店來，這樣員工就不缺了；再把那兩家店的會員顧客集中到這家店來消費，然後顧客也不缺了。如果當初被他收購的那三家店懂得一起合作而不是自相殘殺......
我們來換個思維：假如當初你和你的競爭對手聯合起來，成立一家公司，你負責技術，他負責管理。那麼你省下3年的時間來研究管理，他省下3年的時間來研究技術。你們一合作管理和技術都有了，再找一個營銷比較擅長的老闆來合作，那麼技術，管理，營銷全部都有了。
歐盟由27個國家組成，只要是歐盟成員國的公民，無需簽證，在歐洲境內海陸空暢行無阻，27個國家統一了貨幣叫歐元，統一了金融銀行系統叫歐洲央行，國家和國家都可以合作，你只是一個髮廊老闆而已，你有什麼資格和理由到處擺架子和別人合作不了？你為什麼天天想的是如何整垮別人？
而一談到和別人合作，大多數老闆的思維卻是：和他合作我有什麼好處？一旦你形成了這種和別人合作就必須佔別人便宜的思維，那麼你就永遠都做不大，因為沒有人願意和小心眼的人來往。
而真正正確的思維方式是: 和他合作我能帶給他什麼好處?一旦你形成這種總裁的格局，你缺的只是下面的方法而已.....
打敗對手的最高境界是整合對手
兩家店如何合作呢？誰也不要去想收購誰，股權互換就可以了。假如你們兩家店的股本都是50萬一家，那麼你用20%的股權換他20%的股權就可以了，如果兩家店股本不一樣，用等價交換股權的方法是一樣的。賬誰來管都一樣，請專職會計就可以了，管錢的事到銀行申請一個你和他的聯名賬號就可以了。
兩家股本各50萬的店合併在一起後，總股本就達到了100萬，這時再去整合第三家店，假如第三家店的總股本也是50萬，那麼你用10%的股權就可以換他20%的股權了，三家店加再一起後總股本就達到了150萬，用同樣的方法再去整合第四家，第五家.....第十家。
你想整合誰假如每家店的股本都是50萬，那麼10家店的股本就是500萬，成立公司後公司控門店股份為30%，那麼公司佔門店總股權就是500萬總股本X30%股份=150萬，也就是說公司董事會股本是150萬，而公司本身的總股本就是董事會股本加公司實際投資金額得出公司總股本。
假如原始創業團隊是10個老闆，每人一家店，那麼就代表董事會股東是10個人，每個人的佔股比例就是你轉到董事會的實際股本除以公司總股本，得出你在公司所佔的股份比例。
成立公司的法律流程，公司章程，股份合同等等花3000塊錢找個律師事務所就全部搞定了。
一個人去開10家店會累死，因為你什麼都要管；10個人去開100家店就很輕鬆，因為分工明確：搞技術的搞技術，搞管理的搞管理，搞營銷的搞營銷，搞流程的搞流程.....
10個人開100家店看起來還是1個人10家店，賺的錢應該一樣多才對，錯了！！！
10個人開100家店賺的錢平均下來比1個人開10家店賺的錢多3倍以上，而且更輕鬆，看本文看到最後，你就會被嚇一大跳！！！
通過整合的方法誰也沒有花一分錢，用股權互換的模式你已經擁有了10家店，那麼整合10家店的時間一個月足夠，一分錢都不用花。在資源整合的過程中，考驗的是你的談判溝通技巧和你的格局，斤斤計較的人是永遠做不大的。
切記，有多少人願意和你一起合作就代表你有多少便宜給別人佔，如果你總想去佔別人的便宜，你就不要往下看了，因為看了也白看。
連鎖之路---成立公司
當你有了10家店的時候，你就必須找個辦公場地正式公司化經營了，因為連鎖和多店最本質的區別就是連鎖是以公司為單位來經營的，而多店是沒有成立公司是以店為單位來經營的，所以，不懂得如何運作公司的連鎖店老闆，他是很難突破30家店的瓶頸的。
連鎖必須公司化營運，否則做大了也會崩潰！
在公司沒有成立之前，你在整合的過程中，千萬不要去叫別人把店的招牌換成你的招牌，第一你這樣做會讓對方很反感直接導致整合失敗，第二這個時候換不換招牌沒有任何實際意義；但在公司成立以後就必須統一招牌了，因為要塑造品牌意識了。
10個老闆10個招牌，用誰的其他人都會不舒服，最佳方法就是10家店全部重新取個新名稱
真正的品牌在於你的實際規模，合作的老闆千萬不要糾結於要不要用你的店名來做品牌，因為名字本身並不重要，就像叫張富貴的人不一定就富貴，說不定是個要飯的；當你有了100家店的時候，哪怕就叫“阿貓造型”，那也是全國知名連鎖品牌。
通過資源整合的方法讓你從1家店變成了10家，這個時候你是一分錢都沒有花。
那麼成立公司要不要花錢呢？假如在市中心租一間300平米的辦公室租金要30萬，我們可以通過收取門店管理費的方法來實現，假如每家店一年的勞動業績是150萬（中等偏上），那麼10家店就是1500萬，我們收取勞動業績的5%來作為公司的管理費（店多了以後管理費必須下調），那麼就是75萬管理費，拿出30萬來付房租，再拿出20萬來裝修10萬買辦公設備，剩下15萬用作公司的備用資金。
由於所有合作的老闆都是公司董事會成員，沒有人不同意收取門店管理費，因為你的店也同樣向公司支付了5%管理費，每年收取的75萬管理費，足夠支付公司30個辦公人員的工資。
一分錢沒花，你擁有了10家店和一個300平米的公司！！！
收購店的時候，記住一定是現金收購門店30%的股份，因為現金收購的方式是最快的，原因是你拿現金來收購別人的門店，被收購的門店就認為你很有誠意他就完全放心和你合作，千萬不要像有的連鎖機構動不動就要別人拿乾股出來和他合作，這是種鼠目寸光的行為。
錢從哪裡來呢？
這個用的方法：建立發展基金，發展基金就是每月每個股東的分紅扣除15%來作為發展基金，建立發展基金的目的就是用來投資開店的。
劃分區域以後，開股東投資會都省了，店在誰的區域，就誰來投資，公司財務直接從他的個人發展基金裡劃賬就可以了
說到這裡給經銷商的利益還不夠，教育部的對外招商也要交給經銷商來負責，給經銷商30%的學費提成，假如你在教育部對外召開總裁班，收取每個老闆2000元學費，50個老闆就是10萬學費，經銷商30%的提成就是3萬現金，經銷商至此就開始拼命為你做事，拼命為你搖旗吶喊了。
等你發展到30家店的時候，你可以和經銷商談分紅了，經銷商供到你店裡的產品他的利潤是30%，你要他再分給你30%利潤，經銷商不會不同意的（他自己還有70%的利潤）。因為這個時候你就是他大爺。
用方法整合了經銷商，用同樣的方法再去整合裝修公司，廣告公司。
如果你是一個有思想有格局的老闆，那麼從10家店到150家店，只需要兩年的時間！！！
門店升級五部曲：
機制升級---品質升級---體制升級---項目升級---產業升級
門店五化系統：
價格分化---等級分化---項目分化---流程分化---利益分化
跨區域發展----整合小連鎖
一箇中型城市只能容納30---50家店，當你發展夠30家店以後，假如你還想在當地發展20家，這件事交給股東們去幹就可以了。你必須要去實現連鎖發展的第二步：跨區域發展。
要想發展得又穩又快，就要使用保齡球戰略”，什麼叫保齡球戰略？就是你手裡抓住1個母球扔出去然後炸開10個子球，什麼是母球？母球就是連鎖；什麼是子球？子球就是你要充分利用你隔壁城市連鎖的團隊和他的資源還有他的網絡，你把一整套資源整合的方案複製到他身上就可以了，由於你們兩家公司已經合併了，他用你的方法去拼命開的店其實也是你的店。
所以，一個簡單的哲學思維就是：你想開100家店，只要找到10個每個想開10家店的人來和你合作就可以了。
就是在其他區域我們不再1家1家的去搞收購了，如果我們在其他城市繼續採用一家一家的去收購的方法，第一這樣速度會很慢，第二這種方法最容易崩盤，因為你整合的是單店老闆，單店老闆從來沒有在公司工作的經驗，當你的盤越做越大的時候，中層管理素質跟不上執行力就會卡死。
前面我們學習瞭如何整合單店，現在就要學習如何整合連鎖了。
因為你現在已經有了30家店，有公司，有學校，那麼這個時候你在那些10幾家店的連鎖店老闆眼裡已經是大師了，所以在平等互利合作的基礎上，那些10幾家店的連鎖店老闆和你合作就佔了大便宜了。
切記，連鎖店是不可能為了和你合作去換招牌的，一家連鎖企業旗下有2-3個品牌是很正常的。
只要你能成功的合併掉3家隔壁城市的小連鎖，並把資源整合的方法複製到他們身上讓他們拼命的去發展，那麼你想開150家店，兩年的時間已經足夠了。
連鎖與連鎖合作比單店與單店合作成功率高3倍，因為連鎖店老闆已經具備一定的格局，合作思維也相對開放得多。
但連鎖與連鎖合併等同於兩家公司合併，所涉及的股權交易股本核算，資產重組與董事會重組就要複雜得多，而且還涉及多品牌運作的方法和公司的法律程序，這個時候你基本上很難自己去搞定最終數據
如果你的格局夠大，兩年後你的直營店達到150家，每家店一年業績為150萬。我們來看一下下面的數據：
你卡上的現金流：
150家店X150萬業績=2.25億現金。
公司每年收取的管理費：
2.25億現金X3%管理費=675萬，去掉300萬的辦公人員工資和開支，淨賺375萬。
教育部每年收取的學習基金：
2.25億X0.45工資X10%學習基金=1012.5萬，去掉312.5萬的開支，學校淨賺700萬。
還沒算對外招商的收入。
產品利潤：2.25億X10%產品用量X30%利潤=675萬
裝修利潤：每家店三年裝修一次，每次裝修平均30萬，30萬X150家店X30%利潤=1350萬（每三年)
房租預提：每家店每年平均20萬房租，150家店X20萬=3000萬，把房租統一到一天來交，3000萬的一年固定期存款，利息是多少？
折舊預提：每家店三年裝修一次，平均裝修20萬一家，150家店三年折舊預提又是3000萬，3000萬三年固定期存款，利息又是多少？
還有其他利潤：
物流利潤............
廣告利潤...........
不用算了..........
1個人開10家店和10個人開100家店賺的錢是一樣多的嗎？？？？？
等真正你的年營業額過億的時候，你會發現你自己都不敢相信你是怎麼做到的......
資源整合的技巧，門店股本換算模式，4種不同的估價方案，公司成立的細節，董事會的組建與股本核算，公司13個職能部門的組建，每個部門的配股方案，對外發展的轉股機制等等，當你的卡上每年有2.25個億的現金流的時候，你今天所擔憂的那些問題，管理，技術等等對你來說還是問題嗎？花100萬請兩個博士後來做管理可不可以，每年花100萬把總監都送出國去學習可不可以.........
你缺管理，就直接找個擅長管理的老闆合作，你缺技術，就直接找個擅長技術的老闆合作，你不懂營銷，就直接找個懂營銷的老闆合作，成功者就是不斷的在自己的創業團隊里加人來彌補自己的不足，不要自己天天在那裡瞎研究。
但做老闆的，往往被面子思維所害，一見到同行他就把二郎腿翹到天上去了....
作為一個企業的老闆或者管理者、你有沒有想過：那些商界領袖為什麼能做到市場領頭？那些企業到底有什麼獨特的運營管理之道？作為一個企業的老闆或者管理者、你又如何做到審時度勢、用你的智慧突破企業發展的瓶頸讓它走的更遠、更久？你唯一能做的就是學習、向成功的商界領袖、行業專家學習、要想在當今競爭愈來愈越激烈的市場獨樹一幟、你就必須學習先進管理理念、掌握先進的經營模式！因為你必須明白一點！至好的投資對象是自己、至好的投資方式是學習！學習力就是競爭力、沒有學習力、就沒有競爭力！
現在、如果你要繼續看下去、企業運營管理的成功將離你越來越近；最終將變成現實……
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