“如果公司上訴失敗，i2公司計劃在能夠滿足納斯達克掛牌要求的時候重新提出申請。”2003年5月9日，i2公司在納斯達克股票市場被摘牌後，i2公司創始人Sanjiv Sidhu這樣說。

在2000年3月的巔峰時刻，公司股價曾高達110美元;而在停止交易時，其股價慘跌至79美分。

小公司得到巨頭的青睞

“她是公司惟一的風險投資商。”i2公司創始人Sanjiv Sidhu曾這樣笑評自己的太太。

1988年，i2公司誕生在美國達拉斯一套簡樸的兩居室公寓裡，Sanjiv當時年僅31歲，他是美籍印度人，他懷孕的太太在公司的市場傳播部門兼職。

圖注：i2公司創始人Sanjiv Sidhu

他創業的靈感來自於他在德州儀器人工智能實驗室的一項研究：即使一聰明人，在做決策時也無法掌握9種以上的變量。所以他籌劃開發一種應用於企業的生產計劃軟件，來輔助企業進行科學管理與決策。但他的提議並沒有得到公司的重視，於是他辭職，自己繼續這方面的研究，併成立自己的公司。

1989年，他們開發出“採購計劃故障最小化方法”軟件，得到首個客戶美國TimKen鋼鐵公司的青睞後，i2公司的面貌在公眾面前開始清晰起來。當年《華爾街日報》報道稱該軟件為這家鋼鐵公司節省了3000萬美元成本。i2公司名聲大振。隨後，一批重量級企業如福特汽車、麥當勞、柯達等相繼成為他們的客戶。

圖注：i2公司徽標

供應鏈管理可以有效幫助企業提高生產能力利用率，降低庫存成本，提升營銷預測準確度。上個世紀90年代初，跨國集團的全球化生產與營銷風起雲湧，在這些推崇供應鏈管理的跨國集團的推動下，供應鏈管理軟件熱浪席捲全球，i2公司炙手可熱。

i2公司創始人對員工友善，因此凝聚了一個強大的研發軍團。他極具演講天賦，可以不用講稿，連續不停地講一個多小時，且講得非常有條理，這給i2公司的客戶留下了很深的印象。

1996年i2公司在納斯達克成功上市，1996年至2001年，公司的綜合年平均增長率超過58%。i2公司一度佔全球供應鏈管理市場70%的份額。當時，i2和Oracle、SAP、PeopleSoft、Sybase被公認為全球五大管理軟件公司。

在上世紀90年代中後期，在.com風潮的推動下，電子商務風生水起，i2公司也投身其中，動用了93億美元相繼併購了一系列軟件公司，計劃將公司觸角延伸至在線交易等電子商務軟件市場，公司組織也空前膨脹。

當時市場上對i2公司的產品和技術的需求很旺盛，客戶需要開發許多新的功能，為了及時滿足客戶的需要，公司需要大量的開發人員，因此 i2公司鼓勵內部員工推薦。i2公司當時資金豐裕，不怕花錢，為了鼓勵員工積極推薦開發人員加盟，公司開出的內部推薦費是2000美元/人。

泡沫破裂時的友誼與背叛

“未來5年內，許多著名軟件公司都會消失，只剩下Oracle與SAP……i2、PeopleSoft與Sybase也會面臨同樣的噩運。”2003年上半年， Oracle公司CEO拉里·埃裡森對包括i2公司在內的軟件公司這樣點評。

而在2000年，局面可不是這樣，在.com熱潮退卻前，i2公司紅極一時，公司裡幾乎每個員工電腦上都開著股市行情窗口，關注著i2公司的股票價格，股價一路上漲，所有的人臉上都洋溢著喜悅，對未來信心滿滿。有一天，一位印度員工丟了一件價值300美元的皮夾克，起初他有些懊喪，隨即自我安慰：“不就是兩股i2公司股票嗎?!”有的員工拋出自己的股票買上好車，並炫耀地在車牌上標明這是用i2公司股票買的。

在i2公司的一間新辦公樓裡，開發人員每人分到一間辦公室，大樓裡還配有淋浴室、乒乓球房和其他娛樂設施;公司廚房裡放滿各類零食，員工可以隨便吃，公司每週還免費提供一次匹薩。

隨著互聯網泡沫的爆裂，員工的免費午餐取消了。公司昔日的盟友在日子變得艱難之際，也撕破臉皮，把手伸到原屬於i2公司的蛋糕上。以往i2公司的銷售模式是與SAP、Oracle等結盟，甚至是依附在他們的ERP平臺上銷售產品，但現在這些公司利用其在ERP領域的優勢資源，一個接一個地開始推廣自己的供應鏈管理軟件，蠶食乃至鯨吞i2公司原有的市場。這讓i2公司寢食難安，但他們表面上仍鎮定自若，時任i2公司中國區總裁的郭秀閒曾數次向媒體稱，i2公司的產品並不是以ERP為前提條件的，沒有ERP照樣可以實施。她聲稱：“我們在國際和國內的經驗都證明供應鏈管理(SCM)不需要ERP先行，只要平常有業務數據的積累就可以。SCM回報來了之後，再投入到ERP中也可以。”

IDC製造業研究部的分析師Simon Ellis則指出：“越來越多的製造商表示，雖然優秀的獨立廠商能提供一些額外的功能，但軟件配套整合的簡易性恐怕要比這更具吸引力。”一些用戶認為，SAP或Oracle的產品集成供應鏈管理功能後，用戶似乎沒有必要再選擇i2，不然會徒增系統集成風險。雖然當時的SAP或Oracle的供應鏈管理功能沒有i2公司的那樣好，但在互聯網泡沫爆裂、IT預算緊縮的背景下，也將就了。

而當時i2公司在供應鏈管理軟件上的優勢由於自己的過度擴張已經在下降。在1999年到2000年的電子商務熱潮下，i2公司開始將自己的定位轉為電子商務軟件供應商，並展開了一系列大型併購計劃，公司一位離職員工這樣評價：“這種併購近於奢侈。大量資金被浪費掉，而不是被用於公司的主業供應鏈管理的生產研發上。”

i2公司忽視自己主業的惡果，隨即在耐克公司的供應鏈系統實施上爆發出來。

耐克因損失近億美元惱火

“這就是你們花了4億美元買的東西嗎?”耐克董事長、總裁兼CEO Phil Knight惱火地質問公司技術主管。耐克公司在2001年第三季度銷售額減少8000萬到1億美元，耐克公司認為這是由於i2公司的軟件存在訂單管理漏洞所致。此事導致耐克股價下跌20%。

耐克全球運營與技術副總裁Roland Wolfram起初說，i2公司產品的問題只是前進路上的一次顛簸而已。但看來這次事故當時把耐克顛得不輕。耐克公司稱，採用i2公司的系統之後，一些鞋的訂單完成了兩次，一次通過新的訂單管理系統，一次通過舊的訂單管理系統。

耐克立身之本就是嚴格地控制運動鞋供應鏈，因此i2公司的系統似乎與其需求很吻合。但系統實施後運行情況一直不佳。i2公司的需求預測軟件和耐克供應鏈規劃程序使用不同的業務規則和不同的數據格式，因此集成它們很困難。i2公司軟件必須實施大量的定製工作，才能與耐克的老軟件一起使用，否則用該軟件輸入一個條目需要長達1分鐘的時間，耐克幾千萬個產品號使用時帶來的壓力讓該系統經常崩潰。

如果這些問題沒有影響到訂單，耐克還能忍耐。但該系統忽略了一些訂單，重複了另一些訂單，更要命的是系統在訂單數據輸入6到8周後會自動刪除它們，讓計劃人員無法記起他們曾要求每家工廠生產什麼。結果是，過多的Air Garnetts運動鞋訂單下達給了亞洲的生產工廠，而訂購Air Jordans運動鞋的訂單卻被刪掉，最後生產出比市場需求多出上萬雙的Air Garnett運動鞋，而Air Jordans運動鞋卻比需要的數量少數千雙。

耐克將此事曝光後，讓i2公司面上無光，i2公司辯解說，耐克沒有按照i2公司的建議，最大限度地減少定製，耐克應該採用鞋類業務的最佳做法，並分階段部署系統。耐克公司的軟件定製涉及到數以千計的供應商和分銷商，讓問題變得複雜。

“如果我們的部署是為他們製造了一個商業問題，為什麼我們從來沒有接到通知?”耐克對此反駁。

當時的輿論反應沒有一邊倒，除了抨擊i2公司外，也有分析人士稱，耐克當時是為了預測需求而購買了i2公司軟件，希望將大量的歷史銷售數據交給一個程序，然後期望經過系統一番計算後，神奇數字能出現，這個計劃本身就有問題。

無論如何，i2公司兵敗耐克給自己的商譽帶了極大的損傷。

除了互聯網泡沫爆裂外，2001年，突如其來的“9·11”恐怖事件對當時的IT界無疑是雪上加霜，i2公司也未能倖免，股價狂跌。

前度劉郎今又來

“大環境不好。”

時任i2公司 CEO 的Sanjiv在2002年前後曾多次這樣解釋公司的業績不佳。可是自打進入新世紀後，i2公司的外部環境就沒好過，互聯網泡沫破裂後，“9·11”恐怖事件、安然造假事件衝擊波、次貸引發的金融危機接踵而至，企業的IT預算持續看緊，而且其競爭對手Oracle、SAP等公司開發的供應鏈管理工具模塊日漸完善，進一步擠壓i2公司萎縮的市場空間。

最後的時刻到了。

2007年11月，JDA軟件集團公司計劃收購i2公司，但一年後，由於多種原因，這項收購被終止。據悉，當時JDA曾支付i2公司2000萬美元的分手費。

又過了一年，“前度劉郎今又來”， 2009年11月5日，JDA再次表示以4.34億美元收購i2公司。

“與一年前相比，我們現在決定收購i2公司的戰略依據更有說服力。”JDA首席執行官Hamish Brewer稱，“經過一段時間，我們逐漸熟悉了i2公司的業務情況……我相信，我們能夠可靠地釋放這家公司內在的巨大潛力。”

案例點評：脆弱的利基

SAP、Oracle在將手伸向i2公司安身立命的供應鏈管理軟件市場後，成功地獲取了相應的養分，幫助自己度過了艱難的.com爆裂期。而苦守狹小的供應鏈管理軟件市場的i2公司，縮在角落裡，無奈地呻吟，舔著累累的傷口。

i2公司立足的供應鏈管理軟件市場是一個細分的窄眾市場，雖然它打交道的客戶多是工商界的大腕，但這並不意味著i2公司也能成為其中的一員。

菲利普·科特勤在《營銷管理》中給利基下的定義是：利基是更窄地確定某些消費群體，這是一個小市場並且它的需求沒有被更好地滿足，或者說“有獲取利益的基礎”。企業通常選定利基市場的辦法是把細分市場再細分。如果細分市場足夠大，就會吸引許多重量級的競爭者。

以此來看，i2公司僅靠供應鏈管理軟件是難以成為全球五大管理軟件公司之一的。造化弄人，2000年前後異常火爆的.com風潮，使得i2公司股價飛漲逾110美元，公司市值迅速膨脹。這可能給i2公司造成一種錯覺，認為自己真是一個大公司了，並積極地投身這場泡沫中，公司穿上了電子交易服務商的外衣，極速擴張，i2公司當年以價值56.2億美元的股票收購了Aspect軟件公司，但電子交易服務市場隨著.com泡沫的爆裂而衰退，2001年i2公司慘虧77.5億美元。

當i2公司回過頭來收拾供應鏈管理軟件市場的舊河山時，發現昔日的盟友已開始侵吞自己的領地。在i2公司盲目擴張時，在原本佔有優勢的細分市場，漸漸地被對手甩在後面，兵敗耐克是一起典型的案例。從供應鏈管理軟件市場拓展到電子交易服務市場，跨度很大，而對於i2公司昔日盟友來說，從ERP拓展到供應鏈管理軟件市場則很容易。反過來想，如果i2公司用.com泡沫初期帶來的紅利，去拓展ERP等比較實在的管理軟件市場，則可能坐實公司做大的基礎，後面的故事可能改寫。

i2公司一度寄望中國製造業能為其帶來轉機。這個市場看起來很美，但以中小型企業為主的中國製造業無力實施昂貴的供應鏈管理系統，i2公司難有用武之地，開源無效。而裁減人員及將研發人員轉移到印度的節流措施，對於i2公司龐大的開支來說則是杯水車薪。

綜合起來看，i2公司似乎是一位快速增肥後走進重量級拳擊場的輕量級選手，其命運可想而知。

本文作者姜洪軍，著有《極客：改變世界的創新基因》、《喬布斯和他的對手們》、《雷軍：在對的時間做對的事》、《微軟王朝危機》、《中國互聯網商業英雄列傳》、《對話新銳CEO》等圖書，開有線下講座《創新學》。