來源丨培訓雜誌（trainingmagazine）
作者丨 朱鵬宇
每一個經驗豐富的管理者或者HR高管，都有過這樣的經歷，剛剛錄用了一個面試表現非常好的員工，對其懷有極大期待，但發現新人在入職後可能會出現如下狀況。
天差地別型：熱情很高，但工作表現平平，跟面試時留下的印象相比，差距很大；
水土不服型：工作能力強，卻難以認同公司文化和工作風格，導致與上下級產生矛盾、衝突；
孤芳自賞型：認同公司文化，也表現出很強的工作能力，但與團隊氛圍格格不入，難以產生業績。
事實上，這三種狀況可以通過科學設計新人入職培訓來解決。
一般來說，企業都會為職場新人設定試用期，這是企業與員工雙向選擇的過程。對企業而言，整個試用期都應該作為新人入職培訓期，既能滿足新人瞭解企業、發揮能力的心理需求，又能讓企業對新人的適應性和潛能有充分的檢測，避免轉正後因不適崗而造成人員流失。
按照三個層級制訂培訓目標
任何培訓項目都要投入一定的人力、物力，甚至財力，這是培訓的成本。如果有一個培訓目標沒有完成，就意味著招聘的新人沒有發揮出最大的人力資本價值，給企業造成了浪費。
通過近年來對新人培訓的觀察和實踐，我發現，要實現人崗匹配，新人需要經過三個階段——磨合期、適應期和發展期。
磨合期是指新人從對公司產品、環境與文化的陌生到認同公司文化、接受制度規定、熟悉人際環境的過程；適應期是指新人深入瞭解崗位工作職責，掌握新的工作技能方法的過程；發展期是指新人真正在崗位上發揮才能、貢獻業績的過程。
由此，在新人培訓體系的設計上，我提出了“磨合期學文化、適應期長本事、發展期出成績”的設計思路。
順應這個設計思路，制訂培訓目標時，我們可根據KSA模型，按照態度、知識、能力三個層級，從素養、認知、技能三個維度設置培訓目標和課程，助力新人儘快做出業績。
KSA模型
目標—培訓—課程參考模型
職業素養課程針對的是磨合期的新人培訓，主要從企業文化、制度、職場禮儀等著手；基礎知識意在讓新人學習與崗位相關的各種知識；知識學習之後的專業技能重在實踐操作。三個環節緊密聯繫，持續應對新人面臨的三個時期。
項目設計：連接“心手腦”
根據提升新人職業素養、基礎知識、專業技能三大目標，結合人才發展的規律，我們認為，新人入職培訓項目設計要做到“連心、連手和連腦”。
連心：文化制度導入
新人剛加入公司，首先要解決文化融合問題。該階段目標是通過培訓企業文化、公司制度、工作方法等內容，找到企業文化與員工價值觀的契合點，引導員工認同企業文化，遵守公司制度，讓新人對公司產生熱情和興趣，從而提升工作動力。
此階段可採取集中培訓方式，由培訓部門統一組織，集中內訓、授課。培訓內容往往是通用的標準化課程，如“企業文化”“公司基本制度”“職場素養”“職場技能”等。
磨合期的企業文化培訓
文化制度培訓的時間短則3～5天，長則半個月，由企業根據各自的需要來確定。我曾接觸過一家日本標杆企業，其文化制度培訓長達20～30天。這也有章可循，按照心理學的規律，養成一個新的習慣往往需要21天的時間。
連手：崗位技能輔導
新人熟悉了公司文化和制度，下一步就要正式開展崗位工作。很多公司的入職培訓往往止步於第一階段，之後，培訓部門就把新人“甩”給用人部門了。事實上，新人經過短暫的“連心”階段，並不能真正將企業文化固化成自己的行為。
該階段可採取導師輔導模式，由用人部門負責給新人指派導師，簽訂師徒協議，制訂崗位輔導計劃，讓新人瞭解崗位職能職責、專業知識等。
適應期的崗位技能輔導
導師可以引導新人融入工作崗位，熟悉團隊成員，傳授專業祕籍，做好思想輔導等。需要注意的是，導師選擇很重要，好的導師不但能讓新人迅速融入團隊，還能正確激發新人的潛能，為職場新人樹立成長標杆。
導師應當滿足三項條件。一是認同公司文化，充滿正能量，屬於業務骨幹；二是具備一定的新人輔導技巧，耐心踏實，能夠起到輔導作用；三是善於溝通和解決問題，願意與培訓部門積極合作，及時反饋新人情況。
連腦：業績實戰演練
該階段採取行動學習的模式，培訓部門和用人部門合作，用人部門負責為新人安排工作任務，任務目標的設定要符合SMART原則（目標具體、可衡量、可達到、有價值、有時限）。
用人部門主管、人力資源主管、新人三方可以簽訂責任狀，明確工作指標項目和考核方法，培訓部門負責監督實施，給新人“壓擔子”，並將此作為新人轉正的依據。
在此過程中，培訓部門要與用人部門做好溝通，在新人遇到困難時，及時給予資源支持，本著激發新人潛能的目標引導其克服難題，達到組織與個人的雙贏。
發展期的實戰演練
每個階段尋找專業的評估方法
新人培訓基本採用內部資源，如內訓師和內部開發課程，對培訓經費的投入往往並不算高。儘管如此，培訓效果評估依然必不可少，因為沒有評估無法有效地檢驗成果，更無法針對性改進。
每一個階段都應該選擇專業評估方法，一方面可以檢驗新人的學習能力和培訓成果，為後期新人試用期轉正評價工作提供依據，另一方面也能發現培訓組織和課程內容方面的改進提升點，不斷優化培訓過程。
我們建議採取業界經典的柯氏四級評估模型，從反應層、學習層、行為層和結果層四方面開展評估。
磨合期：反應層與學習層評估
磨合期評估由培訓部門統一組織，主要進行反應層和學習層的評估。
反應層評估可採取問卷調查的方法瞭解新人的培訓感受，並樹立培訓部門專業的形象。問卷設計可以從課程內容、講師授課和培訓組織實施等方面考慮，問卷的問題不宜過長，要清晰易懂。學習層評估可採取閉卷考試法，強化學員記憶，為後面兩階段的培訓打下基礎。
適應期：學習層與行為層評估
適應期評估由用人部門主導，培訓部門提供資源和技術支持，主要採取學習層和行為層評估結合的方式。
該階段新人正式進入崗位開展工作，培訓部門重點要考察新人能否將公司文化制度轉化為個人行為特質，用人部門應更關注新人通過崗位培訓能否迅速適應工作節奏、勝任崗位要求。
學習層評估可採取理論考試與崗位實踐相結合的方式，檢驗新人崗位培訓成果。行為層評估可採取觀察面談法，由新人導師和上級領導記錄新人適應期的行為表現，及時反饋，提出改進建議，幫助新人儘快勝任崗位要求。
發展期：結果層評估
發展期評估由培訓部門和用人部門合作開展，運用行動學習組織新人開展崗位實戰，三方簽訂任務承諾書，確定新人轉正業績要求。
通常在這一階段，新人適應了公司的文化制度，學習了工作必備的知識技能，掌握了開展業務必需的資源，初步具備了獨立開展工作的條件。
這一階段可採取結果層評估法，通過新人業績完成情況來評估勝任能力與發展潛力，也能為轉正後的定級定薪提供充分的評價依據。
對於各階段的時間安排，要依據不同的培訓對象進行相應地設定。通常來說，對於大學生和職場新人，在磨合期、適應期要多分配些培訓時間，對於職場經驗豐富的人士，則需在適應期、發展期多分配些培訓時間。
如果一名職場新人經過了磨合期、適應期和發展期三個階段的培訓，並通過各個階段的考察，相信其與企業就能真正做到心、手、腦相連。從實際來看，這樣的新人往往穩定性強，且人崗匹配度更高。
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