'四川人張勇成了新加坡首富，網友：還吃海底撈嗎？'
海底撈員工在工作中
據《福布斯亞洲》雜誌發佈的2019年新加坡富豪50強排行榜，出生四川簡陽的海底撈董事長張勇以138億美元（約合987億元）身家，擊敗位居榜首10年的遠東機構黃志祥和黃志達兄弟，成為新加坡首富。
此消息在網上引發廣泛議論。有網友表示不滿：張勇成了新加坡人，我們以後還吃海底撈嗎？
雖然這些網友的本意也許是想表現愛國，但不得不說，這樣的不滿中充斥著“衣食父母”的心態。
他們應該是忘記了，海底撈是怎樣靠著張勇的艱苦打拼，一步步從四川簡陽一個只有四張桌子的麻辣燙小攤走到現在的。
地球人無法阻止的海底撈
被人津津樂道的關於海底撈的“傳奇”故事太多了。
在海底撈剛出名的那幾年，人們總愛不厭其煩地向身邊還沒去過的親朋好友講述海底撈細緻入微的“變態”服務。網友們戲稱：“地球人都無法阻止海底撈了！”
之所以會有如此高的評價，一方面是因為海底撈的發展速度勢不可擋，但更重要的是海底撈的服務深入人心，得到了消費者的廣泛好評。這也是海底撈能夠在眾多餐飲企業中脫穎而出根本原因。
海底撈員工在工作中
據《福布斯亞洲》雜誌發佈的2019年新加坡富豪50強排行榜，出生四川簡陽的海底撈董事長張勇以138億美元（約合987億元）身家，擊敗位居榜首10年的遠東機構黃志祥和黃志達兄弟，成為新加坡首富。
此消息在網上引發廣泛議論。有網友表示不滿：張勇成了新加坡人，我們以後還吃海底撈嗎？
雖然這些網友的本意也許是想表現愛國，但不得不說，這樣的不滿中充斥著“衣食父母”的心態。
他們應該是忘記了，海底撈是怎樣靠著張勇的艱苦打拼，一步步從四川簡陽一個只有四張桌子的麻辣燙小攤走到現在的。
地球人無法阻止的海底撈
被人津津樂道的關於海底撈的“傳奇”故事太多了。
在海底撈剛出名的那幾年，人們總愛不厭其煩地向身邊還沒去過的親朋好友講述海底撈細緻入微的“變態”服務。網友們戲稱：“地球人都無法阻止海底撈了！”
之所以會有如此高的評價，一方面是因為海底撈的發展速度勢不可擋，但更重要的是海底撈的服務深入人心，得到了消費者的廣泛好評。這也是海底撈能夠在眾多餐飲企業中脫穎而出根本原因。
海底撈鍋底和菜品
家文化贏得員工，員工贏得消費者
海底撈的很多員工都被其他餐飲店“圖謀”挖過。但挖人容易，真正學會一家企業的經營理念難。
誰都知道海底撈員工體貼周到的服務是海底撈聲名鵲起的原因，但為什麼只有海底撈的員工能做到？張勇的祕訣是：信任、讓利和授權。
海底撈的企業文化是“家文化”，企業家對待員工，像對待自己的家人一樣。整個企業是一個大家庭。
這個概念雖然很多企業也在提，但難免流於形式。真正做到讓員工充分感受到“家”的氛圍、並把這種體驗帶給消費者的，其中佼佼者，恐怕還要數海底撈。
這種“家文化”，建立在對員工充分信任的基礎上，是一種相對靈活且人性化的文化。在經濟上體現為高薪酬高福利（讓利），在權力上體現為授權。
高薪酬高福利讓員工有歸屬感，充分授權讓員工有自主意識。海底撈上至大區經理、店長，下至基層服務員，都有相當大程度的經濟自主權。
尤其是在服務員層面，他們有權根據現場的具體情況，為客人加一個菜或者免單一個菜，甚至在特殊情況下能免一餐。
餐飲業是個性化很強的行業，每桌的需求都不一樣。而基層服務員是直接面對消費者的群體，只有在他們獲得充分授權的情況下，才可能做到有針對性地滿足客人不同的需求。
換句話說，海底撈的文化，是張勇通過信任贏得了員工；而員工以店為家，真誠對待每一個來店裡的客人，從而贏得了消費者。
海底撈的“家文化”，是真正成功的家文化。
海底撈員工在工作中
據《福布斯亞洲》雜誌發佈的2019年新加坡富豪50強排行榜，出生四川簡陽的海底撈董事長張勇以138億美元（約合987億元）身家，擊敗位居榜首10年的遠東機構黃志祥和黃志達兄弟，成為新加坡首富。
此消息在網上引發廣泛議論。有網友表示不滿：張勇成了新加坡人，我們以後還吃海底撈嗎？
雖然這些網友的本意也許是想表現愛國，但不得不說，這樣的不滿中充斥著“衣食父母”的心態。
他們應該是忘記了，海底撈是怎樣靠著張勇的艱苦打拼，一步步從四川簡陽一個只有四張桌子的麻辣燙小攤走到現在的。
地球人無法阻止的海底撈
被人津津樂道的關於海底撈的“傳奇”故事太多了。
在海底撈剛出名的那幾年，人們總愛不厭其煩地向身邊還沒去過的親朋好友講述海底撈細緻入微的“變態”服務。網友們戲稱：“地球人都無法阻止海底撈了！”
之所以會有如此高的評價，一方面是因為海底撈的發展速度勢不可擋，但更重要的是海底撈的服務深入人心，得到了消費者的廣泛好評。這也是海底撈能夠在眾多餐飲企業中脫穎而出根本原因。
海底撈鍋底和菜品
家文化贏得員工，員工贏得消費者
海底撈的很多員工都被其他餐飲店“圖謀”挖過。但挖人容易，真正學會一家企業的經營理念難。
誰都知道海底撈員工體貼周到的服務是海底撈聲名鵲起的原因，但為什麼只有海底撈的員工能做到？張勇的祕訣是：信任、讓利和授權。
海底撈的企業文化是“家文化”，企業家對待員工，像對待自己的家人一樣。整個企業是一個大家庭。
這個概念雖然很多企業也在提，但難免流於形式。真正做到讓員工充分感受到“家”的氛圍、並把這種體驗帶給消費者的，其中佼佼者，恐怕還要數海底撈。
這種“家文化”，建立在對員工充分信任的基礎上，是一種相對靈活且人性化的文化。在經濟上體現為高薪酬高福利（讓利），在權力上體現為授權。
高薪酬高福利讓員工有歸屬感，充分授權讓員工有自主意識。海底撈上至大區經理、店長，下至基層服務員，都有相當大程度的經濟自主權。
尤其是在服務員層面，他們有權根據現場的具體情況，為客人加一個菜或者免單一個菜，甚至在特殊情況下能免一餐。
餐飲業是個性化很強的行業，每桌的需求都不一樣。而基層服務員是直接面對消費者的群體，只有在他們獲得充分授權的情況下，才可能做到有針對性地滿足客人不同的需求。
換句話說，海底撈的文化，是張勇通過信任贏得了員工；而員工以店為家，真誠對待每一個來店裡的客人，從而贏得了消費者。
海底撈的“家文化”，是真正成功的家文化。
海底撈員工在分發毛巾
不做廣告、拒絕投資的自主發展之路
海底撈需要做廣告嗎？
在三伏天的北京，其他火鍋店都進入了淡季，海底撈一天還要翻三次臺。有時候用餐高峰需要等位兩小時。
即使這樣，去海底撈的消費者還是絡繹不絕。連出租車司機都知道在海底撈門口趴活兒是沒錯的。
2006年，餐飲界的國際巨頭百勝公司，組織了200名區域經理到海底撈聚餐學習。這些區域經理每人至少管理著不低於36家門店，而那時候海底撈在全國的店總數還不到20家。
正是超越優秀的口碑為海底撈帶來了充足的客源，也贏得了同行的尊重和認可。
在2018年海底撈正式在香港聯交所上市之前，海底撈一直是一家將投資人拒之門外的餐飲公司。無數的風投基金找到張勇想投資海底撈，都被張勇婉言謝絕了。
對於張勇來說，在企業還沒走穩的時候，按照自己的節奏發展而不被資本“綁架”，才是最適合海底撈的方式。
現在看來，可以說當初的決定非常明智。如果張勇早在2006年左右就接受了風投的資金，很可能被迫加快擴張的步伐，導致管理跟不上，影響服務質量。
而一旦失去自身獨特的服務口碑優勢，海底撈顯然難以走到今天。
正是因為張勇保持了開火鍋店的初心，沒有受利益的驅使，才有了穩紮穩打、成熟到可以走進資本市場的海底撈。
海底撈員工在工作中
據《福布斯亞洲》雜誌發佈的2019年新加坡富豪50強排行榜，出生四川簡陽的海底撈董事長張勇以138億美元（約合987億元）身家，擊敗位居榜首10年的遠東機構黃志祥和黃志達兄弟，成為新加坡首富。
此消息在網上引發廣泛議論。有網友表示不滿：張勇成了新加坡人，我們以後還吃海底撈嗎？
雖然這些網友的本意也許是想表現愛國，但不得不說，這樣的不滿中充斥著“衣食父母”的心態。
他們應該是忘記了，海底撈是怎樣靠著張勇的艱苦打拼，一步步從四川簡陽一個只有四張桌子的麻辣燙小攤走到現在的。
地球人無法阻止的海底撈
被人津津樂道的關於海底撈的“傳奇”故事太多了。
在海底撈剛出名的那幾年，人們總愛不厭其煩地向身邊還沒去過的親朋好友講述海底撈細緻入微的“變態”服務。網友們戲稱：“地球人都無法阻止海底撈了！”
之所以會有如此高的評價，一方面是因為海底撈的發展速度勢不可擋，但更重要的是海底撈的服務深入人心，得到了消費者的廣泛好評。這也是海底撈能夠在眾多餐飲企業中脫穎而出根本原因。
海底撈鍋底和菜品
家文化贏得員工，員工贏得消費者
海底撈的很多員工都被其他餐飲店“圖謀”挖過。但挖人容易，真正學會一家企業的經營理念難。
誰都知道海底撈員工體貼周到的服務是海底撈聲名鵲起的原因，但為什麼只有海底撈的員工能做到？張勇的祕訣是：信任、讓利和授權。
海底撈的企業文化是“家文化”，企業家對待員工，像對待自己的家人一樣。整個企業是一個大家庭。
這個概念雖然很多企業也在提，但難免流於形式。真正做到讓員工充分感受到“家”的氛圍、並把這種體驗帶給消費者的，其中佼佼者，恐怕還要數海底撈。
這種“家文化”，建立在對員工充分信任的基礎上，是一種相對靈活且人性化的文化。在經濟上體現為高薪酬高福利（讓利），在權力上體現為授權。
高薪酬高福利讓員工有歸屬感，充分授權讓員工有自主意識。海底撈上至大區經理、店長，下至基層服務員，都有相當大程度的經濟自主權。
尤其是在服務員層面，他們有權根據現場的具體情況，為客人加一個菜或者免單一個菜，甚至在特殊情況下能免一餐。
餐飲業是個性化很強的行業，每桌的需求都不一樣。而基層服務員是直接面對消費者的群體，只有在他們獲得充分授權的情況下，才可能做到有針對性地滿足客人不同的需求。
換句話說，海底撈的文化，是張勇通過信任贏得了員工；而員工以店為家，真誠對待每一個來店裡的客人，從而贏得了消費者。
海底撈的“家文化”，是真正成功的家文化。
海底撈員工在分發毛巾
不做廣告、拒絕投資的自主發展之路
海底撈需要做廣告嗎？
在三伏天的北京，其他火鍋店都進入了淡季，海底撈一天還要翻三次臺。有時候用餐高峰需要等位兩小時。
即使這樣，去海底撈的消費者還是絡繹不絕。連出租車司機都知道在海底撈門口趴活兒是沒錯的。
2006年，餐飲界的國際巨頭百勝公司，組織了200名區域經理到海底撈聚餐學習。這些區域經理每人至少管理著不低於36家門店，而那時候海底撈在全國的店總數還不到20家。
正是超越優秀的口碑為海底撈帶來了充足的客源，也贏得了同行的尊重和認可。
在2018年海底撈正式在香港聯交所上市之前，海底撈一直是一家將投資人拒之門外的餐飲公司。無數的風投基金找到張勇想投資海底撈，都被張勇婉言謝絕了。
對於張勇來說，在企業還沒走穩的時候，按照自己的節奏發展而不被資本“綁架”，才是最適合海底撈的方式。
現在看來，可以說當初的決定非常明智。如果張勇早在2006年左右就接受了風投的資金，很可能被迫加快擴張的步伐，導致管理跟不上，影響服務質量。
而一旦失去自身獨特的服務口碑優勢，海底撈顯然難以走到今天。
正是因為張勇保持了開火鍋店的初心，沒有受利益的驅使，才有了穩紮穩打、成熟到可以走進資本市場的海底撈。
海底撈在香港交易所上市
海底撈的海外佈局
1994年3月25日，位於四川簡陽的海底撈火鍋城正式開業。五年以後，海底撈在西安市雁塔區開了省外第一家分店。
從這時起，張勇擴張的“野心”就已經開始顯露出來：海底撈絕不會只是一家安於現狀的火鍋店。
它的目標註定比自己目所能及之處更高遠。但凡有餐飲業且有相應消費能力的城市，都是海底撈的潛在市場。
佈局海外
十八年後的2012年12月13日，海底撈在新加坡開了海外的第一家分店。這也是海底撈在整個海外佈局中踏出的第一步。
隨後，海底撈又陸續在美國、韓國、日本、馬來西亞、加拿大、澳大利亞、英國、越南等國家開店。
據海底撈公司報告顯示：截止到2019年上半年，海底撈在中國大陸地區擁有門店550家，非中國大陸地區已開店累計43家（含中國香港和中國臺灣地區）。
而這個數字，還在以相當驚人的速度刷新。
海底撈員工在工作中
據《福布斯亞洲》雜誌發佈的2019年新加坡富豪50強排行榜，出生四川簡陽的海底撈董事長張勇以138億美元（約合987億元）身家，擊敗位居榜首10年的遠東機構黃志祥和黃志達兄弟，成為新加坡首富。
此消息在網上引發廣泛議論。有網友表示不滿：張勇成了新加坡人，我們以後還吃海底撈嗎？
雖然這些網友的本意也許是想表現愛國，但不得不說，這樣的不滿中充斥著“衣食父母”的心態。
他們應該是忘記了，海底撈是怎樣靠著張勇的艱苦打拼，一步步從四川簡陽一個只有四張桌子的麻辣燙小攤走到現在的。
地球人無法阻止的海底撈
被人津津樂道的關於海底撈的“傳奇”故事太多了。
在海底撈剛出名的那幾年，人們總愛不厭其煩地向身邊還沒去過的親朋好友講述海底撈細緻入微的“變態”服務。網友們戲稱：“地球人都無法阻止海底撈了！”
之所以會有如此高的評價，一方面是因為海底撈的發展速度勢不可擋，但更重要的是海底撈的服務深入人心，得到了消費者的廣泛好評。這也是海底撈能夠在眾多餐飲企業中脫穎而出根本原因。
海底撈鍋底和菜品
家文化贏得員工，員工贏得消費者
海底撈的很多員工都被其他餐飲店“圖謀”挖過。但挖人容易，真正學會一家企業的經營理念難。
誰都知道海底撈員工體貼周到的服務是海底撈聲名鵲起的原因，但為什麼只有海底撈的員工能做到？張勇的祕訣是：信任、讓利和授權。
海底撈的企業文化是“家文化”，企業家對待員工，像對待自己的家人一樣。整個企業是一個大家庭。
這個概念雖然很多企業也在提，但難免流於形式。真正做到讓員工充分感受到“家”的氛圍、並把這種體驗帶給消費者的，其中佼佼者，恐怕還要數海底撈。
這種“家文化”，建立在對員工充分信任的基礎上，是一種相對靈活且人性化的文化。在經濟上體現為高薪酬高福利（讓利），在權力上體現為授權。
高薪酬高福利讓員工有歸屬感，充分授權讓員工有自主意識。海底撈上至大區經理、店長，下至基層服務員，都有相當大程度的經濟自主權。
尤其是在服務員層面，他們有權根據現場的具體情況，為客人加一個菜或者免單一個菜，甚至在特殊情況下能免一餐。
餐飲業是個性化很強的行業，每桌的需求都不一樣。而基層服務員是直接面對消費者的群體，只有在他們獲得充分授權的情況下，才可能做到有針對性地滿足客人不同的需求。
換句話說，海底撈的文化，是張勇通過信任贏得了員工；而員工以店為家，真誠對待每一個來店裡的客人，從而贏得了消費者。
海底撈的“家文化”，是真正成功的家文化。
海底撈員工在分發毛巾
不做廣告、拒絕投資的自主發展之路
海底撈需要做廣告嗎？
在三伏天的北京，其他火鍋店都進入了淡季，海底撈一天還要翻三次臺。有時候用餐高峰需要等位兩小時。
即使這樣，去海底撈的消費者還是絡繹不絕。連出租車司機都知道在海底撈門口趴活兒是沒錯的。
2006年，餐飲界的國際巨頭百勝公司，組織了200名區域經理到海底撈聚餐學習。這些區域經理每人至少管理著不低於36家門店，而那時候海底撈在全國的店總數還不到20家。
正是超越優秀的口碑為海底撈帶來了充足的客源，也贏得了同行的尊重和認可。
在2018年海底撈正式在香港聯交所上市之前，海底撈一直是一家將投資人拒之門外的餐飲公司。無數的風投基金找到張勇想投資海底撈，都被張勇婉言謝絕了。
對於張勇來說，在企業還沒走穩的時候，按照自己的節奏發展而不被資本“綁架”，才是最適合海底撈的方式。
現在看來，可以說當初的決定非常明智。如果張勇早在2006年左右就接受了風投的資金，很可能被迫加快擴張的步伐，導致管理跟不上，影響服務質量。
而一旦失去自身獨特的服務口碑優勢，海底撈顯然難以走到今天。
正是因為張勇保持了開火鍋店的初心，沒有受利益的驅使，才有了穩紮穩打、成熟到可以走進資本市場的海底撈。
海底撈在香港交易所上市
海底撈的海外佈局
1994年3月25日，位於四川簡陽的海底撈火鍋城正式開業。五年以後，海底撈在西安市雁塔區開了省外第一家分店。
從這時起，張勇擴張的“野心”就已經開始顯露出來：海底撈絕不會只是一家安於現狀的火鍋店。
它的目標註定比自己目所能及之處更高遠。但凡有餐飲業且有相應消費能力的城市，都是海底撈的潛在市場。
佈局海外
十八年後的2012年12月13日，海底撈在新加坡開了海外的第一家分店。這也是海底撈在整個海外佈局中踏出的第一步。
隨後，海底撈又陸續在美國、韓國、日本、馬來西亞、加拿大、澳大利亞、英國、越南等國家開店。
據海底撈公司報告顯示：截止到2019年上半年，海底撈在中國大陸地區擁有門店550家，非中國大陸地區已開店累計43家（含中國香港和中國臺灣地區）。
而這個數字，還在以相當驚人的速度刷新。
海底撈火鍋門店
香港上市
2018年9月，從來不接受投資的海底撈獲得3.75億美元基石投資，投資機構分別是高瓴資本、景林、摩根士丹利、雪湖和Ward Ferry。
其中，高瓴資本和景林分別認購9000萬美元，摩根士丹利和雪湖分別認購8000萬美元，Ward Ferry認購3500萬美元。
9月26日，海底撈在香港交易所正式上市，股票代碼為6862.HK，發行價17.8港元。
公開市場的助力，也是海底撈加快發展步伐的資本保障。
此時的海底撈已非十多年前可比：管理體系充分完善，實施阿米巴經營模式，門店信息化系統投入使用，全面梳理了業務流程，統一了集團數據規範，並實現了門店和物流全業務的集成。
可以說，海底撈在夯實了自身基礎以後，現在有把握藉助資本市場的力量了。進一步通往海外市場之路已經水到渠成。
截至2019年9月4日，在海底撈上市接近一年的時候，海底撈的股價已翻了一倍。市值由發行時的943億港元暴增至1879億港元（約合1714億元人民幣）。
我們有理由期待，在不久的將來，海底撈有望成為推動四川火鍋全球化的先驅。
海底撈員工在工作中
據《福布斯亞洲》雜誌發佈的2019年新加坡富豪50強排行榜，出生四川簡陽的海底撈董事長張勇以138億美元（約合987億元）身家，擊敗位居榜首10年的遠東機構黃志祥和黃志達兄弟，成為新加坡首富。
此消息在網上引發廣泛議論。有網友表示不滿：張勇成了新加坡人，我們以後還吃海底撈嗎？
雖然這些網友的本意也許是想表現愛國，但不得不說，這樣的不滿中充斥著“衣食父母”的心態。
他們應該是忘記了，海底撈是怎樣靠著張勇的艱苦打拼，一步步從四川簡陽一個只有四張桌子的麻辣燙小攤走到現在的。
地球人無法阻止的海底撈
被人津津樂道的關於海底撈的“傳奇”故事太多了。
在海底撈剛出名的那幾年，人們總愛不厭其煩地向身邊還沒去過的親朋好友講述海底撈細緻入微的“變態”服務。網友們戲稱：“地球人都無法阻止海底撈了！”
之所以會有如此高的評價，一方面是因為海底撈的發展速度勢不可擋，但更重要的是海底撈的服務深入人心，得到了消費者的廣泛好評。這也是海底撈能夠在眾多餐飲企業中脫穎而出根本原因。
海底撈鍋底和菜品
家文化贏得員工，員工贏得消費者
海底撈的很多員工都被其他餐飲店“圖謀”挖過。但挖人容易，真正學會一家企業的經營理念難。
誰都知道海底撈員工體貼周到的服務是海底撈聲名鵲起的原因，但為什麼只有海底撈的員工能做到？張勇的祕訣是：信任、讓利和授權。
海底撈的企業文化是“家文化”，企業家對待員工，像對待自己的家人一樣。整個企業是一個大家庭。
這個概念雖然很多企業也在提，但難免流於形式。真正做到讓員工充分感受到“家”的氛圍、並把這種體驗帶給消費者的，其中佼佼者，恐怕還要數海底撈。
這種“家文化”，建立在對員工充分信任的基礎上，是一種相對靈活且人性化的文化。在經濟上體現為高薪酬高福利（讓利），在權力上體現為授權。
高薪酬高福利讓員工有歸屬感，充分授權讓員工有自主意識。海底撈上至大區經理、店長，下至基層服務員，都有相當大程度的經濟自主權。
尤其是在服務員層面，他們有權根據現場的具體情況，為客人加一個菜或者免單一個菜，甚至在特殊情況下能免一餐。
餐飲業是個性化很強的行業，每桌的需求都不一樣。而基層服務員是直接面對消費者的群體，只有在他們獲得充分授權的情況下，才可能做到有針對性地滿足客人不同的需求。
換句話說，海底撈的文化，是張勇通過信任贏得了員工；而員工以店為家，真誠對待每一個來店裡的客人，從而贏得了消費者。
海底撈的“家文化”，是真正成功的家文化。
海底撈員工在分發毛巾
不做廣告、拒絕投資的自主發展之路
海底撈需要做廣告嗎？
在三伏天的北京，其他火鍋店都進入了淡季，海底撈一天還要翻三次臺。有時候用餐高峰需要等位兩小時。
即使這樣，去海底撈的消費者還是絡繹不絕。連出租車司機都知道在海底撈門口趴活兒是沒錯的。
2006年，餐飲界的國際巨頭百勝公司，組織了200名區域經理到海底撈聚餐學習。這些區域經理每人至少管理著不低於36家門店，而那時候海底撈在全國的店總數還不到20家。
正是超越優秀的口碑為海底撈帶來了充足的客源，也贏得了同行的尊重和認可。
在2018年海底撈正式在香港聯交所上市之前，海底撈一直是一家將投資人拒之門外的餐飲公司。無數的風投基金找到張勇想投資海底撈，都被張勇婉言謝絕了。
對於張勇來說，在企業還沒走穩的時候，按照自己的節奏發展而不被資本“綁架”，才是最適合海底撈的方式。
現在看來，可以說當初的決定非常明智。如果張勇早在2006年左右就接受了風投的資金，很可能被迫加快擴張的步伐，導致管理跟不上，影響服務質量。
而一旦失去自身獨特的服務口碑優勢，海底撈顯然難以走到今天。
正是因為張勇保持了開火鍋店的初心，沒有受利益的驅使，才有了穩紮穩打、成熟到可以走進資本市場的海底撈。
海底撈在香港交易所上市
海底撈的海外佈局
1994年3月25日，位於四川簡陽的海底撈火鍋城正式開業。五年以後，海底撈在西安市雁塔區開了省外第一家分店。
從這時起，張勇擴張的“野心”就已經開始顯露出來：海底撈絕不會只是一家安於現狀的火鍋店。
它的目標註定比自己目所能及之處更高遠。但凡有餐飲業且有相應消費能力的城市，都是海底撈的潛在市場。
佈局海外
十八年後的2012年12月13日，海底撈在新加坡開了海外的第一家分店。這也是海底撈在整個海外佈局中踏出的第一步。
隨後，海底撈又陸續在美國、韓國、日本、馬來西亞、加拿大、澳大利亞、英國、越南等國家開店。
據海底撈公司報告顯示：截止到2019年上半年，海底撈在中國大陸地區擁有門店550家，非中國大陸地區已開店累計43家（含中國香港和中國臺灣地區）。
而這個數字，還在以相當驚人的速度刷新。
海底撈火鍋門店
香港上市
2018年9月，從來不接受投資的海底撈獲得3.75億美元基石投資，投資機構分別是高瓴資本、景林、摩根士丹利、雪湖和Ward Ferry。
其中，高瓴資本和景林分別認購9000萬美元，摩根士丹利和雪湖分別認購8000萬美元，Ward Ferry認購3500萬美元。
9月26日，海底撈在香港交易所正式上市，股票代碼為6862.HK，發行價17.8港元。
公開市場的助力，也是海底撈加快發展步伐的資本保障。
此時的海底撈已非十多年前可比：管理體系充分完善，實施阿米巴經營模式，門店信息化系統投入使用，全面梳理了業務流程，統一了集團數據規範，並實現了門店和物流全業務的集成。
可以說，海底撈在夯實了自身基礎以後，現在有把握藉助資本市場的力量了。進一步通往海外市場之路已經水到渠成。
截至2019年9月4日，在海底撈上市接近一年的時候，海底撈的股價已翻了一倍。市值由發行時的943億港元暴增至1879億港元（約合1714億元人民幣）。
我們有理由期待，在不久的將來，海底撈有望成為推動四川火鍋全球化的先驅。
海底撈及其關聯業務
為什麼不吃海底撈？
海底撈在張勇的帶領下，在25年中完成了化繭成蝶的蛻變。張勇也從一個技校畢業的電焊工，一躍成為一家近2000億市值的上市公司董事長。
不得不說，單憑這一點，海底撈就配得上人們的尊敬。但這些暫且不提，我們先來審視一下這個世界與我們自己。
生活中的全球化
隨著全球經濟的發展，世界正在變得越來越“小”。我們吃著美國的炸雞和薯條，噴著法國的香水，拿著意大利的包包……甚至小到一瓶洗髮水一塊餅乾，都隨處可見外資企業的影子。
我們的生活中充斥著外資商品，且我們已經習以為常。要撇開它們甚至比一週不出門更難辦到。我們的企業也紛紛走出國門，到國外投資建廠、銷售商品。
在這種商品全球化的情境下，因為一家企業由中資變成了外資就抵制它，顯得毫無意義。
海底撈員工在工作中
據《福布斯亞洲》雜誌發佈的2019年新加坡富豪50強排行榜，出生四川簡陽的海底撈董事長張勇以138億美元（約合987億元）身家，擊敗位居榜首10年的遠東機構黃志祥和黃志達兄弟，成為新加坡首富。
此消息在網上引發廣泛議論。有網友表示不滿：張勇成了新加坡人，我們以後還吃海底撈嗎？
雖然這些網友的本意也許是想表現愛國，但不得不說，這樣的不滿中充斥著“衣食父母”的心態。
他們應該是忘記了，海底撈是怎樣靠著張勇的艱苦打拼，一步步從四川簡陽一個只有四張桌子的麻辣燙小攤走到現在的。
地球人無法阻止的海底撈
被人津津樂道的關於海底撈的“傳奇”故事太多了。
在海底撈剛出名的那幾年，人們總愛不厭其煩地向身邊還沒去過的親朋好友講述海底撈細緻入微的“變態”服務。網友們戲稱：“地球人都無法阻止海底撈了！”
之所以會有如此高的評價，一方面是因為海底撈的發展速度勢不可擋，但更重要的是海底撈的服務深入人心，得到了消費者的廣泛好評。這也是海底撈能夠在眾多餐飲企業中脫穎而出根本原因。
海底撈鍋底和菜品
家文化贏得員工，員工贏得消費者
海底撈的很多員工都被其他餐飲店“圖謀”挖過。但挖人容易，真正學會一家企業的經營理念難。
誰都知道海底撈員工體貼周到的服務是海底撈聲名鵲起的原因，但為什麼只有海底撈的員工能做到？張勇的祕訣是：信任、讓利和授權。
海底撈的企業文化是“家文化”，企業家對待員工，像對待自己的家人一樣。整個企業是一個大家庭。
這個概念雖然很多企業也在提，但難免流於形式。真正做到讓員工充分感受到“家”的氛圍、並把這種體驗帶給消費者的，其中佼佼者，恐怕還要數海底撈。
這種“家文化”，建立在對員工充分信任的基礎上，是一種相對靈活且人性化的文化。在經濟上體現為高薪酬高福利（讓利），在權力上體現為授權。
高薪酬高福利讓員工有歸屬感，充分授權讓員工有自主意識。海底撈上至大區經理、店長，下至基層服務員，都有相當大程度的經濟自主權。
尤其是在服務員層面，他們有權根據現場的具體情況，為客人加一個菜或者免單一個菜，甚至在特殊情況下能免一餐。
餐飲業是個性化很強的行業，每桌的需求都不一樣。而基層服務員是直接面對消費者的群體，只有在他們獲得充分授權的情況下，才可能做到有針對性地滿足客人不同的需求。
換句話說，海底撈的文化，是張勇通過信任贏得了員工；而員工以店為家，真誠對待每一個來店裡的客人，從而贏得了消費者。
海底撈的“家文化”，是真正成功的家文化。
海底撈員工在分發毛巾
不做廣告、拒絕投資的自主發展之路
海底撈需要做廣告嗎？
在三伏天的北京，其他火鍋店都進入了淡季，海底撈一天還要翻三次臺。有時候用餐高峰需要等位兩小時。
即使這樣，去海底撈的消費者還是絡繹不絕。連出租車司機都知道在海底撈門口趴活兒是沒錯的。
2006年，餐飲界的國際巨頭百勝公司，組織了200名區域經理到海底撈聚餐學習。這些區域經理每人至少管理著不低於36家門店，而那時候海底撈在全國的店總數還不到20家。
正是超越優秀的口碑為海底撈帶來了充足的客源，也贏得了同行的尊重和認可。
在2018年海底撈正式在香港聯交所上市之前，海底撈一直是一家將投資人拒之門外的餐飲公司。無數的風投基金找到張勇想投資海底撈，都被張勇婉言謝絕了。
對於張勇來說，在企業還沒走穩的時候，按照自己的節奏發展而不被資本“綁架”，才是最適合海底撈的方式。
現在看來，可以說當初的決定非常明智。如果張勇早在2006年左右就接受了風投的資金，很可能被迫加快擴張的步伐，導致管理跟不上，影響服務質量。
而一旦失去自身獨特的服務口碑優勢，海底撈顯然難以走到今天。
正是因為張勇保持了開火鍋店的初心，沒有受利益的驅使，才有了穩紮穩打、成熟到可以走進資本市場的海底撈。
海底撈在香港交易所上市
海底撈的海外佈局
1994年3月25日，位於四川簡陽的海底撈火鍋城正式開業。五年以後，海底撈在西安市雁塔區開了省外第一家分店。
從這時起，張勇擴張的“野心”就已經開始顯露出來：海底撈絕不會只是一家安於現狀的火鍋店。
它的目標註定比自己目所能及之處更高遠。但凡有餐飲業且有相應消費能力的城市，都是海底撈的潛在市場。
佈局海外
十八年後的2012年12月13日，海底撈在新加坡開了海外的第一家分店。這也是海底撈在整個海外佈局中踏出的第一步。
隨後，海底撈又陸續在美國、韓國、日本、馬來西亞、加拿大、澳大利亞、英國、越南等國家開店。
據海底撈公司報告顯示：截止到2019年上半年，海底撈在中國大陸地區擁有門店550家，非中國大陸地區已開店累計43家（含中國香港和中國臺灣地區）。
而這個數字，還在以相當驚人的速度刷新。
海底撈火鍋門店
香港上市
2018年9月，從來不接受投資的海底撈獲得3.75億美元基石投資，投資機構分別是高瓴資本、景林、摩根士丹利、雪湖和Ward Ferry。
其中，高瓴資本和景林分別認購9000萬美元，摩根士丹利和雪湖分別認購8000萬美元，Ward Ferry認購3500萬美元。
9月26日，海底撈在香港交易所正式上市，股票代碼為6862.HK，發行價17.8港元。
公開市場的助力，也是海底撈加快發展步伐的資本保障。
此時的海底撈已非十多年前可比：管理體系充分完善，實施阿米巴經營模式，門店信息化系統投入使用，全面梳理了業務流程，統一了集團數據規範，並實現了門店和物流全業務的集成。
可以說，海底撈在夯實了自身基礎以後，現在有把握藉助資本市場的力量了。進一步通往海外市場之路已經水到渠成。
截至2019年9月4日，在海底撈上市接近一年的時候，海底撈的股價已翻了一倍。市值由發行時的943億港元暴增至1879億港元（約合1714億元人民幣）。
我們有理由期待，在不久的將來，海底撈有望成為推動四川火鍋全球化的先驅。
海底撈及其關聯業務
為什麼不吃海底撈？
海底撈在張勇的帶領下，在25年中完成了化繭成蝶的蛻變。張勇也從一個技校畢業的電焊工，一躍成為一家近2000億市值的上市公司董事長。
不得不說，單憑這一點，海底撈就配得上人們的尊敬。但這些暫且不提，我們先來審視一下這個世界與我們自己。
生活中的全球化
隨著全球經濟的發展，世界正在變得越來越“小”。我們吃著美國的炸雞和薯條，噴著法國的香水，拿著意大利的包包……甚至小到一瓶洗髮水一塊餅乾，都隨處可見外資企業的影子。
我們的生活中充斥著外資商品，且我們已經習以為常。要撇開它們甚至比一週不出門更難辦到。我們的企業也紛紛走出國門，到國外投資建廠、銷售商品。
在這種商品全球化的情境下，因為一家企業由中資變成了外資就抵制它，顯得毫無意義。
民族自尊還是民族自卑？
目前海底撈在中國大陸的門店數已達到550家，且擴張的趨勢仍在繼續。也就是說，海底撈仍在為國內消費者提供一流的美食和服務、培養高素質的專業人才，並向中國政府納稅。
但加快全球擴張是早晚的事。張勇夫婦移民新加坡以及海底撈香港上市，從企業角度來說更有利於海外市場的拓展。
春秋戰國時期，人才自發地在各諸侯國之間自由流動，我們很難得出“留下的人比離開的人更愛國”的結論。
對於離開的人來說，僅僅是他國更適宜生存發展，而離開的天時地利人和俱齊備而已。
給離開的人扣上“不愛國”的帽子，往往並非出於我們“愛國”的驕傲。恰恰相反，它折射出我們脆弱而卑微的自尊：“你那169億營業收入裡還有我給你貢獻的兩頓火鍋，而你居然就這麼跑了？”
我們似乎並沒有反思過：為什麼我們留不住人？需要做些什麼，那些離開的人才會回來？
海底撈員工在工作中
據《福布斯亞洲》雜誌發佈的2019年新加坡富豪50強排行榜，出生四川簡陽的海底撈董事長張勇以138億美元（約合987億元）身家，擊敗位居榜首10年的遠東機構黃志祥和黃志達兄弟，成為新加坡首富。
此消息在網上引發廣泛議論。有網友表示不滿：張勇成了新加坡人，我們以後還吃海底撈嗎？
雖然這些網友的本意也許是想表現愛國，但不得不說，這樣的不滿中充斥著“衣食父母”的心態。
他們應該是忘記了，海底撈是怎樣靠著張勇的艱苦打拼，一步步從四川簡陽一個只有四張桌子的麻辣燙小攤走到現在的。
地球人無法阻止的海底撈
被人津津樂道的關於海底撈的“傳奇”故事太多了。
在海底撈剛出名的那幾年，人們總愛不厭其煩地向身邊還沒去過的親朋好友講述海底撈細緻入微的“變態”服務。網友們戲稱：“地球人都無法阻止海底撈了！”
之所以會有如此高的評價，一方面是因為海底撈的發展速度勢不可擋，但更重要的是海底撈的服務深入人心，得到了消費者的廣泛好評。這也是海底撈能夠在眾多餐飲企業中脫穎而出根本原因。
海底撈鍋底和菜品
家文化贏得員工，員工贏得消費者
海底撈的很多員工都被其他餐飲店“圖謀”挖過。但挖人容易，真正學會一家企業的經營理念難。
誰都知道海底撈員工體貼周到的服務是海底撈聲名鵲起的原因，但為什麼只有海底撈的員工能做到？張勇的祕訣是：信任、讓利和授權。
海底撈的企業文化是“家文化”，企業家對待員工，像對待自己的家人一樣。整個企業是一個大家庭。
這個概念雖然很多企業也在提，但難免流於形式。真正做到讓員工充分感受到“家”的氛圍、並把這種體驗帶給消費者的，其中佼佼者，恐怕還要數海底撈。
這種“家文化”，建立在對員工充分信任的基礎上，是一種相對靈活且人性化的文化。在經濟上體現為高薪酬高福利（讓利），在權力上體現為授權。
高薪酬高福利讓員工有歸屬感，充分授權讓員工有自主意識。海底撈上至大區經理、店長，下至基層服務員，都有相當大程度的經濟自主權。
尤其是在服務員層面，他們有權根據現場的具體情況，為客人加一個菜或者免單一個菜，甚至在特殊情況下能免一餐。
餐飲業是個性化很強的行業，每桌的需求都不一樣。而基層服務員是直接面對消費者的群體，只有在他們獲得充分授權的情況下，才可能做到有針對性地滿足客人不同的需求。
換句話說，海底撈的文化，是張勇通過信任贏得了員工；而員工以店為家，真誠對待每一個來店裡的客人，從而贏得了消費者。
海底撈的“家文化”，是真正成功的家文化。
海底撈員工在分發毛巾
不做廣告、拒絕投資的自主發展之路
海底撈需要做廣告嗎？
在三伏天的北京，其他火鍋店都進入了淡季，海底撈一天還要翻三次臺。有時候用餐高峰需要等位兩小時。
即使這樣，去海底撈的消費者還是絡繹不絕。連出租車司機都知道在海底撈門口趴活兒是沒錯的。
2006年，餐飲界的國際巨頭百勝公司，組織了200名區域經理到海底撈聚餐學習。這些區域經理每人至少管理著不低於36家門店，而那時候海底撈在全國的店總數還不到20家。
正是超越優秀的口碑為海底撈帶來了充足的客源，也贏得了同行的尊重和認可。
在2018年海底撈正式在香港聯交所上市之前，海底撈一直是一家將投資人拒之門外的餐飲公司。無數的風投基金找到張勇想投資海底撈，都被張勇婉言謝絕了。
對於張勇來說，在企業還沒走穩的時候，按照自己的節奏發展而不被資本“綁架”，才是最適合海底撈的方式。
現在看來，可以說當初的決定非常明智。如果張勇早在2006年左右就接受了風投的資金，很可能被迫加快擴張的步伐，導致管理跟不上，影響服務質量。
而一旦失去自身獨特的服務口碑優勢，海底撈顯然難以走到今天。
正是因為張勇保持了開火鍋店的初心，沒有受利益的驅使，才有了穩紮穩打、成熟到可以走進資本市場的海底撈。
海底撈在香港交易所上市
海底撈的海外佈局
1994年3月25日，位於四川簡陽的海底撈火鍋城正式開業。五年以後，海底撈在西安市雁塔區開了省外第一家分店。
從這時起，張勇擴張的“野心”就已經開始顯露出來：海底撈絕不會只是一家安於現狀的火鍋店。
它的目標註定比自己目所能及之處更高遠。但凡有餐飲業且有相應消費能力的城市，都是海底撈的潛在市場。
佈局海外
十八年後的2012年12月13日，海底撈在新加坡開了海外的第一家分店。這也是海底撈在整個海外佈局中踏出的第一步。
隨後，海底撈又陸續在美國、韓國、日本、馬來西亞、加拿大、澳大利亞、英國、越南等國家開店。
據海底撈公司報告顯示：截止到2019年上半年，海底撈在中國大陸地區擁有門店550家，非中國大陸地區已開店累計43家（含中國香港和中國臺灣地區）。
而這個數字，還在以相當驚人的速度刷新。
海底撈火鍋門店
香港上市
2018年9月，從來不接受投資的海底撈獲得3.75億美元基石投資，投資機構分別是高瓴資本、景林、摩根士丹利、雪湖和Ward Ferry。
其中，高瓴資本和景林分別認購9000萬美元，摩根士丹利和雪湖分別認購8000萬美元，Ward Ferry認購3500萬美元。
9月26日，海底撈在香港交易所正式上市，股票代碼為6862.HK，發行價17.8港元。
公開市場的助力，也是海底撈加快發展步伐的資本保障。
此時的海底撈已非十多年前可比：管理體系充分完善，實施阿米巴經營模式，門店信息化系統投入使用，全面梳理了業務流程，統一了集團數據規範，並實現了門店和物流全業務的集成。
可以說，海底撈在夯實了自身基礎以後，現在有把握藉助資本市場的力量了。進一步通往海外市場之路已經水到渠成。
截至2019年9月4日，在海底撈上市接近一年的時候，海底撈的股價已翻了一倍。市值由發行時的943億港元暴增至1879億港元（約合1714億元人民幣）。
我們有理由期待，在不久的將來，海底撈有望成為推動四川火鍋全球化的先驅。
海底撈及其關聯業務
為什麼不吃海底撈？
海底撈在張勇的帶領下，在25年中完成了化繭成蝶的蛻變。張勇也從一個技校畢業的電焊工，一躍成為一家近2000億市值的上市公司董事長。
不得不說，單憑這一點，海底撈就配得上人們的尊敬。但這些暫且不提，我們先來審視一下這個世界與我們自己。
生活中的全球化
隨著全球經濟的發展，世界正在變得越來越“小”。我們吃著美國的炸雞和薯條，噴著法國的香水，拿著意大利的包包……甚至小到一瓶洗髮水一塊餅乾，都隨處可見外資企業的影子。
我們的生活中充斥著外資商品，且我們已經習以為常。要撇開它們甚至比一週不出門更難辦到。我們的企業也紛紛走出國門，到國外投資建廠、銷售商品。
在這種商品全球化的情境下，因為一家企業由中資變成了外資就抵制它，顯得毫無意義。
民族自尊還是民族自卑？
目前海底撈在中國大陸的門店數已達到550家，且擴張的趨勢仍在繼續。也就是說，海底撈仍在為國內消費者提供一流的美食和服務、培養高素質的專業人才，並向中國政府納稅。
但加快全球擴張是早晚的事。張勇夫婦移民新加坡以及海底撈香港上市，從企業角度來說更有利於海外市場的拓展。
春秋戰國時期，人才自發地在各諸侯國之間自由流動，我們很難得出“留下的人比離開的人更愛國”的結論。
對於離開的人來說，僅僅是他國更適宜生存發展，而離開的天時地利人和俱齊備而已。
給離開的人扣上“不愛國”的帽子，往往並非出於我們“愛國”的驕傲。恰恰相反，它折射出我們脆弱而卑微的自尊：“你那169億營業收入裡還有我給你貢獻的兩頓火鍋，而你居然就這麼跑了？”
我們似乎並沒有反思過：為什麼我們留不住人？需要做些什麼，那些離開的人才會回來？
全世界商品、服務和人員的流動已經相當普遍。即使是在中國大陸，變更國籍的明星和企業家比比皆是，張勇只是一不小心當了首富而已。不願正視這些現象，除了給自己增添失望之外別無用處。
歸根到底，我很難想出一個要拒絕一頓美食和貼心服務的理由。何況，這些來自一家值得我們尊敬和驕傲的企業。
那麼，海底撈甚好，我們為什麼不吃呢？
資料來源：
《海底撈你學不會》 黃鐵鷹
《海底撈2018年年度報告》
《海底撈2019年半年報》
《海底撈獲3.75億美元基石投資 高瓴資本等5家投資機構參與》 （雷帝網） 雷建平
《四川人當上新加坡首富！海底撈張勇火了，身家千億》 （中國基金報）
《海底撈發展歷史》 （百度百科）